Магазиностроение

Открыть или реорганизовать магазин — за этими словами стоит решение настоящей головоломки по соединению вместе множества различных элементов. Формат магазина, его расположение и оформление, торговый ассортимент, взаимодействие с поставщиками и слаженность работы персонала, оборудование, логистика и охрана — вот далеко не полный список задач, которые предстоит комплексно решить руководителю розничного бизнеса

Создание с нуля и реконструкция любого магазина начинаются с идеи, от которой отталкиваются все дальнейшие решения об организации либо реорганизации торгового объекта. Магазин может быть создан в рамках одного из трех основных направлений торговли:

• магазин у дома;
• специализированный магазин (фирменная или элитная торговля);
• супермаркет и гипермаркет.

Эффективность уже работающего магазина можно повысить с помощью:

• перепланировки и изменения дизайна;
• своего, нового, особого сервиса, запоминающегося клиентам (например, регулярные мастер-классы по приготовлению ресторанных блюд в московской сети «Азбука Вкуса»);
• развития программ по управлению лояльностью покупателей (анкеты, опросы с целью глубокого изучения предпочтений и ожиданий постоянных клиентов, разработка и проведение программ развития персонализации отношений с покупателем);
• реализации на своих торговых площадях новых возможностей современного оборудования.

Для нового магазина важно учесть основную концепцию уже на этапе постройки здания или оценки особенностей имеющегося помещения, разработать все планировочные решения и внутреннюю логистику торгового объекта, правильно поставить задачи и определить акценты для поставщиков оборудования и проектировщиков. При разработке проекта нового магазина или плана реорганизации уже существующего необходимо максимально продумать составляющие его будущей успешности:

• выбор идеи магазина, выбор местоположения и помещения, финансовые расчеты (бизнес-план) и юридические аспекты (получение всех государственных разрешений и регистраций);
• определение потенциальных покупателей, название магазина;
• дизайн — оформление фасада и входной зоны, интерьер;
• выбор и установка торгового оборудования; эффективная организация пространства в торговом зале, зонирование, учет выделения зон для специальных акций и распродаж;
• изучение и определение ассортимента, организация работы с поставщиками, разработка логистических маршрутов и системы учета товаров;
• мерчендайзинг, внутреннее оформление и разработка стандартов выкладки товаров;
• подбор, обучение, развитие и разработка программы мотивации персонала;
• разработка, планирование и проведение маркетинговых программ, рекламных мероприятий, работа со СМИ;
• возможности получения дополнительной прибыли за счет сдачи в аренду свободных площадей;
• организация и контроль работы системы безопасности.

Выбранная и утвержденная на этапе старта концепция определяет не только внешний и внутренний облик торгового здания, но и все основополагающие решения для магазина — формат торговли, ценовой и видовой ассортимент, акценты в работе с персоналом, ведущую стратегию мерчендайзинга. Если четко и однозначно не определиться с концепцией магазина с самого начала, то появившиеся в процессе работы возможности, предложения и искушения добавят неорганизованности и увеличат риск растратить большую часть ресурсов на неэффективные и нецелевые действия. Таким образом, для правильной оценки задачи, создания потенциала будущей успешности магазина и согласованной реализации всех запланированных работ необходимо четко следовать базовым составляющим основной торговой идеи. Все вышеназванные направления работы должны базироваться на заранее выбранной концепции. Выделяют несколько основных форматов современных розничных торговых точек: ценовая, элитная, и фирменная концепции торговли; «проходной» магазин. Основным концепциям соответствуют и ключевые требования к будущим торговым точкам:

• ценовой формат, предполагающий рост прибыли за счет увеличения оборота товаров по привлекательной цене, стремится к максимальному снижению издержек и ориентируется на большой поток покупателей. Лучшим местом расположения для такого торгового решения будут спальные и удаленные от центра районы города, где стоимость аренды или земли традиционно ниже. Такой магазин отличает выраженная функциональность, одноэтажность (так как содержание второго этажа и подъем товаров и покупателей влечет за собой дополнительные расходы на логистику), хранение основного запаса товаров в торговом зале, принцип быстроты и удобства, максимально короткие пути товародвижения и предельная функциональность в оформлении, а также контрастные и яркие цвета, которые сообщают покупателю о выгодных ценах. Покупатели такого формата способны спокойно отнестись к неудобствам расположения торговой точки и незатейливости ее внутреннего и внешнего оформления. Главным стимулом для покупки является более низкая цена и возможность сэкономить;
• элитная концепция требует большего внимания к вопросам планировки и интерьера, визуальному мерчендайзингу, повышенной составляющей качества обслуживания и развлечений. Главная задача — привлечение постоянного покупателя и устойчивого спроса, развитие вкусов и поощрение к появлению новых потребностей покупателей. В торговом зале используются принципы комфортности, интереса и зрительной привлекательности для покупателя. Особо востребованы и эффективны дизайнерские решения и световые акценты, при их воплощении применяются теплые, уютные цвета, при создании оборудования и оформлении интерьера — натуральные или псевдонатуральные материалы. Как правило, это деликатесные или винные супермаркеты и любые другие магазины продуктов питания эксклюзивного качества по высоким ценам. Близкая к элитной по духу ознакомительная концепция оптимально подходит для магазинов фирменной торговли;
• «проходные» магазины, помогающие покупателям сэкономить время, находятся, как правило, в самых проходных местах. Их отличают удобство расположения продуктов на полках, широкие проходы, четко организованный и слаженно работающий кассовый отдел. Основная задача — организовать быстроту и удобство совершения покупок, а также обеспечить качество обслуживания в часы пик. Торговая точка должна быть нацелена на привлечение и своевременное обслуживание человекопотока. Концепция является компасом, но в создании нового магазина или реорганизации существующего с большим успехом могут наряду с доминирующей использоваться элементы разных концепций.

Хорошим примером заполнения ниши между продуктовыми сетями среднего ценового сегмента и гастрономическими бутиками выступает московская сеть «Азбука Вкуса». Девиз магазина: «Свежие продукты, уникальный ассортимент и персональный сервис» позволяет ему успешно позиционировать себя в данном направлении. Супермаркет «Перекресток» является классическим сочетанием «проходного» и ценового магазина. Компания «Седьмой континент» развивает отдельные линейки магазинов практически для всех возможных форматов. Выбранная концепция создания торговой точки определяет критерии выбора места расположения магазина, отталкиваясь от необходимости наличия инфраструктуры на территории, наличия потоков. Если не планируется реализация низкоценового формата, то не стоит преувеличивать возможности магазина во влиянии на уже существующий трафик. Другими словами, чем большая средняя цена планируется для реализуемых продуктов, тем больше внимания должно быть уделено удачному месторасположению магазина, маркетингу, рекламной и PR-работе. Магазин начинается с дверей, поэтому необходимо учесть внешний вид здания и поработать над его фасадом и путями подхода. Торговое оборудование для элитных магазинов должно давать возможность эффективно и красиво представить товары, фирменная торговля предполагает наличие мест для дегустации и демонстрации товара, для ценового формата важна вместительность, то есть количество единиц товарного запаса, которое может храниться в зале, а в «проходных» магазинах, наоборот, стоит отказаться от оборудования, которое загромождает покупателам свободный проход.

Концепция прямым образом влияет на ассортимент продукции, представленной в торговой точке, и способ ее выкладки. Для элитных магазинов целесообразно подобрать неширокий и глубокий ассортимент, выкладка осуществляется по принципу единообразия цвета, коллекции, дизайна, стиля, размера, материала или страны производства. Чем более дорогой и серьезный товар представлен, тем более высокие требования к уровню выкладки и консультации. В фирменных торговых точках важно представить покупателям сверхглубокий выбор по одной группе товаров, при выкладке они группируются по любому свойству, в данном случае значимому для потребителя. В масс-маркете оптимальным решением традиционно является широкое и неглубокое предложение по ассортименту, основное правило выкладки — расположение товаров по виду, по производителю и по увеличению цены. Для торговых точек в проходных местах — неширокий и неглубокий выбор продуктов и выкладка по принципу ценовых магазинов.

Успешное управление персоналом в торговом зале — одна из самых важных составляющих благополучия магазина любого формата. В элитном и фирменном форматах к торговым сотрудникам предъявляются высокие требования, их задача грамотно и корректно предоставить потенциальному покупателю исчерпывающую информацию о продукте. В ценовом формате и проходных торговых точках допустима более низкая планка уровня подготовки сотрудников. Но для любого формата важно обеспечить общий ровный уровень квалификации персонала. Обучение низового звена производится по строгим стандартам, специалисты по персоналу рекомендуют применять в качестве наиболее эффективного способа неглубокое периодическое обучение. Упор в развитии делается на ключевых сотрудниках, именно их общий высокий профессиональный уровень помогает магазину снижать издержки и влияет на уровень всего персонала, позволяя добиваться эффективной работы.

Магазиностроение — комплексная задача. Ее решение требует серьезной теоретической и материальной подготовки, а ее успешное выполнение базируется на четком следовании принципам заранее выбранной концепции.

По мнению аналитиков Департамента консалтинга РБК, развитие российского рынка продуктового ритейла определяют следующие тенденции:

• увеличение доли экономичных форматов и уменьшение доли супермаркетов;
• изменение модели потребительского поведения (экономия средств, рост продаж среднеценовых и дешевых товаров);
• увеличение доли товаров низкоценового сегмента, расширение непродовольственного ассортимента гипермаркетов;
• изменение условий работы с поставщиками в результате более жесткого регулирования деятельности торговых организаций со стороны государства;
• постепенное восстановление темпов количественного прироста организованной продовольственной розницы;
• расширение потребительской аудитории за счет модернизации программ лояльности;
• освоение интернет-торговли; активизация сделок M&A в секторе продуктового ритейла, значительное усиление консолидации рынка;
• рост доли современной торговли;
• усиление роли государства в регулировании отрасли с помощью принятия нового закона о торговле.

В целом показатели рынка продуктового сетевого ритейла в 2010 г. улучшатся и могут превысить 20%, однако многое зависит от макроэкономических тенденций потребления. Изменившаяся потребительская модель диктует изменения в ассортиментной и маркетинговой политике сетей.

Можно прогнозировать активное развитие интернет-торговли продуктами питания. Уже сейчас у многих продовольственных ритейлеров есть собственные службы доставки заказов, сделанных через Интернет («Азбука Вкуса», «Седьмой Континент», «Наш магазин» и др.). В формате «электронного гипермаркета» работает сеть «Утконос», активно развивающаяся в Москве и Московской области. Пока доля онлайн-продаж невелика, однако в среднесрочной перспективе их оборот будет расти по мере увеличения количества пользователей сети Интернет в небольших городах России.

Очевидно, что развитие сетевой продовольственной розницы в 2010–2013 гг. будет во многом определяться политикой государства. Принятый в 2010 г. закон о торговле нуждается в доработке, поскольку многие его положения трактуются неоднозначно, что может привести к неоправданным штрафам торговых сетей, замедлить их развитие и снизить темпы роста организованной современной розницы.

В 2009 г. полностью изменилась потребительская модель россиян, которые сократили траты на дорогие товары и удовольствия, стали экономить на продуктах питания. В результате повышенным спросом начали пользоваться дешевые товары, что повлияло на ассортимент сетевых магазинов. И хотя снижение продаж продовольствия было не очень значительным и составило 2,5% (по данным Росстата), в целом реальный прирост розничной торговли в прошлом году оказался на отметке -5,5% по сравнению с 2008 г. Потребительское поведение стало более осознанным, поскольку доходы россиян снизились. Кроме того, продолжает расти безработица, особенно в промышленных регионах страны. Все это не позволяет рассчитывать на быстрое восстановление докризисных показателей потребления.

Ситуация на рынке продовольственной розницы изменилась кардинально: если раньше ритейлеров волновал главным образом количественный рост сетей и увеличение капитализации компании, то в посткризисный период руководство сосредоточивается на качественном росте и удержании покупателей. В связи с корпоративным финансированием и ужесточением требований к заемщикам со стороны банков ритейлерам пришлось экономить на инвестициях в развитие сетей.

Прошлый год ознаменовался рекордным количеством исков поставщиков и производителей к торговым сетям, что привело к росту банкротств и смене собственников ряда компаний. В настоящее время многие ритейлеры снизили уровень долговой нагрузки, однако эта проблема по-прежнему остается актуальной.

По данным Департамента консалтинга РБК, сегмент продуктового ритейла в 2009 г. вырос на 24–25% в рублевом эквиваленте, снизившись примерно на 4–5% в долларовом выражении. Кроме того, если по итогам 2008 г. показатель сопоставимых продаж (LFL) варьировал от 17% до 35% рублевой выручки, то в 2009 г. увеличился лишь на 4–14%. Доля сетевой розницы в совокупном обороте продаж продуктов питания составила 27%. Заметно возросла консолидация продовольственного ритейла за счет укрупнения ведущих компаний.

Кризис стал своеобразным тестом на эффективность, что, несомненно, оздоровило рынок в целом, выявив по-настоящему успешные предприятия. В первую очередь, это федеральные сети, входящие в десятку крупнейших ритейлеров Российской Федерации. Иностранные компании, работающие на российском рынке, также продемонстрировали достаточно высокие темпы развития.

Вышеназванные причины обусловили основные перемены в стратегиях ведущих компаний отрасли: постепенный переход к малым форматам, растущая популярность дискаунтеров, сокращение премиальных товаров в ассортименте, активизация работы с private label.

В результате темпы прироста сетевой продовольственной розницы снизились с 18–20% (2008 г.) до 6–7% (2009 г.). Наиболее сильное сокращение количества магазинов произошло в сегменте супермаркетов, больше всего пострадавшем от кризиса. Это связано с тем, что формат «супермаркет» всегда был наиболее размытым с точки зрения стандартов: так назывался любой магазин самообслуживания.

В крупноформатной рознице наблюдались следующие тенденции: темпы прироста новых гипермаркетов и cash&carry по итогам 2009 г. не превысили 5–6%, однако объем продаж вырос гораздо значительнее. По мнению аналитиков Департамента консалтинга РБК, это результат бурного развития данного формата в 2007–2008 гг., когда ежегодно открывались не менее 50–60 гипермаркетов и магазинов cash&carry. В 2009 г. эти магазины вышли на плановый уровень продаж, обеспечив более 30% оборота продовольственного ритейла в рублях.

Однако в ближайшем будущем крупноформатная розница может утратить лидирующие позиции из-за роста дискаунтеров, поскольку в течение 2009 г. и двух кварталов 2010 г. ритейлеры открывали новые магазины, которые постепенно будут окупаться в течение 2010–2011 гг. Количество дискаунтеров в 46 регионах Российской Федерации, исследованных Департаментом консалтинга РБК, выросло на 16% по сравнению с 2008 г., что происходило как за счет открытия новых магазинов, так и за счет переформатирования уже имеющихся у ритейлеров торговых площадей.

Регионы

В регионах Российской Федерации розничная торговля находится в стадии стремительного роста. За последние годы на отечественном розничном рынке появились десятки торговых сетей. Действительно, ритейл — весьма удобная структура и для деятельности продавцов, и для удовлетворения потребностей покупателей. Оптовая торговля при этом не прекращает свое функционирование, а осуществляет посредничество между производителем продукции и розничным продавцом. Таким образом, развиваясь с 1994 года, региональная сетевая торговля охватила значительную географическую площадь и стала едва ли не движущей силой увеличения товарооборота во всей стране.

Однако любой прогресс сопряжен со множеством проблем. Одну из них можно сформулировать в виде вопроса: как при таком количестве сетевых торговых компаний вести прибыльный бизнес внутри сети, создавать новые сети и даже продвигать их на международный уровень? Для того чтобы ответить, прежде всего, следует выяснить, что представляет собой розничный рынок в России, какие бизнес-модели особенно котируются на данный момент в экономике, а главное, как происходит конкурентная борьба между компаниями одной торговой сети.

В большей части регионов розничный сектор охватывает примерно 50% рынка. Если ранее торговые сети могли включать в себя магазины лишь одного формата, например, только гипермаркеты или дискаунтеры, то теперь они становятся мультиформатными. Также следует отметить, что наиболее сильная концентрация розничной торговли находится в Москве и Санкт-Петербурге: эти два города являются основными звеньями для поставщиков, ориентация только на них зачастую ограничивает возможную экспансию сетей. Проблемной зоной представляется и падение покупательской способности населения. Количество магазинов и фирм на рынке растет, однако в некоторых регионах до сих пор не достигнут желаемый уровень здоровой конкуренции, что также тормозит развитие торговых сетей.

Для того чтобы розничная сеть превышала уровень самоокупаемости, необходима подходящая бизнес-модель. Если проанализировать деятельность ведущих ритейлеров страны, то можно сделать вывод: залог успеха — в централизованном методе управления, что гарантирует быстрое исполнение команд, отсутствие разногласий между менеджерами одного уровня.

В России сформировалось несколько моделей управления региональными торговыми сетями.

В первую очередь следует сказать о так называемой «инвестиционной» модели. Она непопулярна и лишь частично связывает объекты торговой сети. Магазины в этом случае имеют либо единый инвестиционный центр, либо пользуются общей торговой маркой.

Более распространенной считается «холдинговая» модель. Множество российских фирм избирает для продвижения продукции именно этот вид менеджмента. Его главная особенность состоит в том, что центральный офис определяет всю закупочную политику сети. Подобный стиль управления приемлем для розничных торговцев, не имеющих распределительных центров. Холдинговая система предполагает быстрое расширение сети, ее выход на международный уровень. Это требует больших вложений, поэтому каждый магазин вынужден устанавливать достаточно высокие цены, что отрицательно сказывается на здоровой конкуренции в стране.

Самой удобной и эффективной во всех отношениях является «централизованная» модель. Общий центр определяет не только закупочные условия, но и ассортиментную, и ценовую политику. Если ритейлер владеет распределительными центрами, то такой стиль руководства — реальный шанс за короткие сроки стать лидером в конкурентной борьбе. Проблему могут представлять лишь организация дистанционного управления и создание каналов передачи информации, что вполне осуществимо в эпоху развивающихся технологий. Все реже встречаются на региональном рынке сети с «лоточной» моделью управления. Центральный офис в этом случае представляет собой не чуткого надзирателя, а «жесткого» контролера. Таким образом, отдельный магазин не имеет никаких рычагов управления, и сбои в верхней системе менеджмента могут привести к задержкам в работе отдельных торговых точек.

В России наиболее популярными считаются «холдинговая» и «централизованная» модели управления. Последняя является практически универсальной и наилучшей для выхода на новые региональные рынки. Добиться экспансии нелегко, но возможно. Зачастую ей способствуют такие явления, как слияние или поглощение. Крупная торговая сеть, «захватывая» более мелкие, расширяется, становится более значимой на национальном уровне. При грамотном управлении в описанном случае создается почва для выхода на мировой рынок. То же происходит и при слиянии двух равнозначных торговых сетей. Образуя мощный тандем, розничные операторы компаний решают все внутренние проблемы посредством «внешних» успехов на региональном рынке.

Особый интерес представляет собой система франчайзинга на розничном рынке, которая также может рассматриваться как вид расширения и продвижения сетей в регионы. Многие компании покупают у иностранных или отечественных производителей так называемую франшизу (право на использование торговой марки) и реализуют продукцию в различных регионах страны. Примером может служить турецкая сеть «Рамстор», магазины которой прочно заняли российский рынок. Однако подобная практика применяется лишь в последние годы. Если в западных странах франчайзинг основан на новейших технологиях и законодательная база всех проектов крепка, то в России существует множество экономических и социально-правовых проблем, связанных с приобретением права продажи чужой продукции. В основном развитие франчайзинга в региональных сетях тормозят нестабильность экономики и отсутствие у розничных продавцов нужной суммы стартового капитала для заключения контракта с франшизором. Относительно перспектив роста следует сказать, что законодатели работают над усовершенствованием правовых программ, которые выведут франчайзинг в России на новый уровень. Кроме того, владельцы региональных сетей упрощают создающую немало проблем сложную структуру бухгалтерского учета.

Залог осуществления удачных торговых операций в регионах — грамотная ассортиментная и ценовая политика. Анализируя финансовое положение предприятия, потребности покупателей, а также стратегические задачи компании, руководитель определяется со стилем конкурентной борьбы. В региональных сетях применяются вертикальный, горизонтальный и комплексный методы изменения ассортимента продукции. Вертикальный подход основывается на непосредственном сужении или расширении ассортимента в отрасли, горизонтальный — на диверсификации набора товаров в рамках настоящей деятельности. Комплексный подход включает в себя два выше перечисленных. Российские ритейлеры избирают преимущественно горизонтальный метод, реже — вертикальный. Здоровая конкуренция на рынке не приемлет резких колебаний количества товаров. Немаловажным является и выбор ценовой политики. Розничные торговцы, начинающие реализацию многономенклатурной продукции, чаще всего прибегают к методу под названием «снятие сливок». Устанавливая по всем регионам высокие цены на уникальные товары, предприниматели не понижают ставки, пока не упадет спрос. На начальных этапах продвижения региональных торговых сетей многие головные офисы выбирают политику заниженных цен, чтобы быстро проникнуть на рынок и завладеть покупательской аудиторией. Однако большинство ритейлеров стремится устанавливать стабильные цены, что обеспечивает и стабильную прибыль. Если говорить о перспективах в развитии ценовой политики, то региональные сети делают ставку на максимально эластичные цены, что также поддерживает здоровую конкуренцию в отрасли.

Как уже было сказано, главными центрами розничной торговли в стране до сих пор остаются Москва и Санкт-Петербург. Однако площадей для работы сетей в этих городах сейчас катастрофически не хватает, что делает региональную экспансию не только полезной, но и необходимой. Ведущие ритейлеры нацелены на Москву (более 30 % всех инвестиций розничных предпринимателей и 30% объема продаж), Московскую область, Санкт-Петербург и Екатеринбург. Эта группа регионов находится на стадии стремительного роста количества торговых точек. Им принадлежит до 40% продаж лидирующих сетей. Остальные 30% отданы другим регионам России с еще развивающейся инфраструктурой и экономикой в целом.

Само по себе расширение сети является выгодным делом, но на начальных этапах требует больших капиталовложений. Специалисты предприятия оценивают риск и степень рентабельности деятельности сети на выбранной территории. Одним из самых привлекательных регионов для ритейлеров на данный момент является Самарская область. Буквально за последние несколько лет товарооборот розничной торговли в Самаре увеличился в несколько раз, и сейчас объем продаж составляет около 200 млрд. руб. В регионе функционируют такие сети, как «Рамстор», «Пятерочка», «Metro C&C», «Перекресток» и «Патэрсон». «Патэрсон» руководит тремя супермаркетами, «Рамстор» планирует открытие как минимум четырех торговых точек в Самаре и в Тольятти в ближайшие два года, фирма «Тамерлан» приобрела франшизу на расширение сети «Пятерочка» в Самарской области.

Лидеры в продвижении своей продукции на региональные рынки — «Пятерочка», «Перекресток» и «Патэрсон». Эти компании добиваются желаемых результатов благодаря органичному, последовательному росту: избегают серьезных рисков, тщательно планируют программу, избирают демократичные рычаги управления, основной упор делают на грамотную ассортиментную и ценовую политику, а также на рекламную кампанию.

Перед тем как «осваивать новые территории», «Пятерочка» завоевала первенство в столице. В Москве функционируют более 150 супермаркетов этой розничной сети. В Санкт-Петербурге предприятие совершает операции и через супермаркеты «Карусель». Кроме того, «Пятерочка» продает франшизу в различные города России (Волгоград, Екатеринбург, Самара, Тольятти, Воронеж). «Перекресток» продвигается преимущественно в города Поволжья. В Самаре и Волгограде деятельность компании представляется особенно прибыльной. «Перекресток» построил первый гипермаркет в Саратовской области; сейчас их уже несколько. Весьма известная в столице сеть «Патэрсон» ежегодно открывает по десять универсамов в различных регионах страны. Руководители компании также нацелены на вложение средств в розничную торговлю Самарской области (сейчас в регионе действуют три универсама). Магазины сетей «Пятерочка» и «Патэрсон» уже работают в сибирских городах-миллионниках (Омск, Новосибирск), планируют расширение и в менее крупные города. Некоторые сети увеличили свой потенциал в 2008–2009 годах за счет так называемого поглощения. Например, компания Х5 Retail Group приобрела «Карусель». В конкурентной борьбе важнейшую роль играет разумное размещение торговых точек. В последние годы существовала тенденция продвижения сетей в Поволжье, где на предложенную российскими и зарубежными ритейлерами продукцию имеется наибольший спрос. В сложившейся ситуации выиграли те фирмы, которые сумели вовремя сориентироваться и реализовывать товары за пределами столичного комплекса. Подобное мастерство управления показали «Пятерочка», «Перекресток».

Благодаря активной экспансии сетей розничной торговли в регионы за последние два года ее оборот значительно вырос. В 2008 году общий объем продаж увеличился почти на 13% по сравнению с оборотом 2007 года. В начале 2009 года в компаниях наблюдался спад производства, однако весьма незначительный — всего на 3%. В условиях мирового финансового кризиса российский ритейл функционировал менее активно, товарооборот резко снизился. Сейчас наступает период нового подъема.

Итак, стратегии и планируемые нововведения торговых сетей, связанные с управлением, сводятся к укреплению эффективности работы центра и минимизации издержек менеджмента. Для выхода на новый уровень управления необходимо усовершенствование информационной базы. Главный офис, обеспечивающий постоянную связь со всеми точками сети, контролирует постоянно меняющуюся рыночную ситуацию. С помощью максимальной автоматизации всех технологических процессов ускоряется процесс продаж, исчезает потребность в многочисленном управленческом персонале. Все это в совокупности поможет повысить прибыль. На данный момент розничная сеть занимает до 50% регионального рынка. В ближайшие годы планируется «отдать» под этот сектор еще 20%. Тенденция к экспансии налицо: региональные торговые сети расширяются и, осваивая новые технологии, удовлетворяют растущие потребности российского населения.

Перспективы М&A

Предлагаем рассмотреть современные реалии российского ритейла через призму матрицы консалтинговой фирмы McKinsey в аспекте «Акционерная стоимость розничных компаний». Для анализа использовалась финансовая отчетность компаний за 2008–2009 гг., а также за первый и второй кварталы 2010 г. и публичные оферты, подписанные компаниями. Суть исследования состоит в том, чтобы определить, что делает менеджмент компании для увеличения акционерной стоимости активов.

Возьмем «ТОР 5» ведущих ритейл-компаний, которые успешно конкурируют на отечественном рынке и, по оценкам экспертов, интересуют инвесторов, котируются на фондовых площадках, а также являются наиболее привлекательным сегментом кредитования для коммерческих банков. В зависимости от того, какой квадрант матрицы займет торговая сеть из представленной пятерки, будет видна ближайшая перспектива M&A и станет очевидна роль каждой компании. Нужно отметить, что новые условия, в которых находится отечественный ритейл, и способность его менеджмента удерживать динамический рост активов, несомненно, влияют на акционерную стоимость. McKinsey различают фирмы по четырем основным квадрантам.

В левом верхнем квадранте матрицы расположены одни из самых стабильных участников рынка. Это интернациональные торговые сети, которые пришли на российский рынок и, постепенно развиваясь, заняли определенную нишу. Они изначально ограничены инвестиционными капиталами и продвигают собственные сети путем реинвестирования сгенерированного оперативного дохода. Если говорить об экспансии на российский рынок, то эти игроки, как отметил руководитель аналитического отдела INFOLNE Михаил Бурмистров, не относятся к компаниям, в интересах которых M&A, и присутствуют на рынке уже давно. Участники рынка, принадлежащие к этому квадранту, ведут взвешенную осторожную конкурентную политику. В аспекте российских реалий они обладают высокой защитой от поглощения и сами к нему не склонны.

В нижнем правом углу расположен крупнейший по количеству открытых магазинов дискаунтер России. По данным на 1 июля 2010 г., число обычных магазинов составило 3464, а гипермаркетов — 28, которые расположены более чем в тысяче населенных пунктов. За 2009 г. сеть магазинов «Магнит» получила 169,9 млрд. руб. валовой выручки. Несмотря на то, что по сравнению с 2008 г. доход вырос более чем на 25%, данная компания имеет невысокую доходность капитала. «Магнит» продолжает расширять сеть, главным образом используя банковские инструменты для кредитования, чем увеличивает процентные расходы. На конец 2009 г. сеть провела SPO, что позволило J.P. Morgan Chase Bank получить более 16% акций. Как и в предыдущем квадранте, такой бизнес имеет очень высокую степень защиты от поглощения по причине дороговизны активов, хотя коэффициент отношения балансовой стоимости и рыночной стоимости акций значительно меньше, чем у «АШАН» или «Метро».

В верхнем правом углу матрицы располагается X5 Retail Group, главный и тотальный контролер рынка. Его позиции очень сильны: он не только не ограничен в капиталовложениях, но и имеет совершенно новый инновационный стиль бизнеса, что позволяет получать максимальную прибыль. Выручка составляет около 230 млрд. руб. Справедливо отметить, что бизнес-стратегия и поведение на рынке X5 Retail Group несколько отличается от его конкурента «Магнита». Сеть X5 Retail Group имеет намного меньше магазинов в собственности. В конце первого квартала 2010 г. насчитывалось 1063 магазина «Пятерочка», 276 супермаркетов «Перекресток», 60 гипермаркетов «Карусель». Кроме того, сеть осваивает рынок Интернет-продаж и имеет два Интернет-магазина — «Bolero.ru» и «003.ru».

С момента своего основания группа придерживается стратегии активного поглощения франчайзи-партнеров, тактически скупает только тот бизнес, который уже находится на лидирующих позициях как в России, так и в Украине. Что касается финансового арсенала, то он также отличается от конкурентов. Компания не использует SPO, вместо этого она успешно осуществила IPO. На лондонской площадке в свободном обращении находятся 24,8% акций X5 Retail Group.

Особо уязвимое к поглощению положение в левом нижнем углу матрицы занимает торговая сеть «Торговый Дом «Копейка». Согласно методу McKinsey, компания имеет не только ограничение по капиталу, но и меньшую по сравнению с конкурентами прибыль. Известно, что с декабря 2008 г. «Копейка» входит в список компаний, получающих государственную поддержку в связи с финансовым кризисом. Менеджмент полностью сосредоточен в руках группы «Уралсиб».

Таким образом, исходя из предложенной матрицы, можно видеть, что «роль» поглощенной компании достается «Копейке». Уже с ноября 2008 г. информация о продаже торговой сети «Торговый Дом «Копейка» неоднократно затрагивалась в аналитических обзорах и обсуждалась в бизнес-кругах.

Одним из самых интересных моментов в данной ситуации являются действия менеджмента «Торгового Дома «Копейка» по повышению акционерной стоимости компании перед продажей. Ведь существует очень много факторов, которые весьма снизили стоимость сети ввиду событий, напрямую связанных с финансовым кризисом. Как отмечает Анастасия Птуха, председатель совета директоров Компании Step by Step, со стороны инвестора российская розничная сеть не может быть интересной. Компании не имеют логистики, которая осуществлялась бы на должном и привычном для западных инвесторов уровне. Активы отягощены кредитами из-за неэффективного менеджмента, который, в свою очередь, также достанется предполагаемому инвестору. Кроме низкой цены, как считает эксперт, для инвестора не может быть ничего привлекательно, учитывая, что дистрибьюторская сеть разрушена неплатежами, а продуктовая матрица не совершенна. Далеко не последним из основных препятствий является и закон о торговле, который может несколько ослабить интерес к покупке розничных сетей в России.

Morgan Stanley является консультантом по IPO, а также по всем предполагаемым сделкам. Предпринятые действия значительно улучшили финансовые показатели «Торгового Дома «Копейка». Рентабельность и валовая маржа по EBITDA увеличились в 2009 г. и находились на отметке 25,1% и 6,5% (23,6% и 4,3%, соответственно, годом ранее). По результатам 2009 г. соотношение долга и чистого долга к EBITDA составило 3,3х и 2,85х. Менеджмент обещает и впредь придерживаться таких показателей. За первое полугодие общий долг составил 12,9 млрд. руб., 18% этой суммы приходится на краткосрочные кредиты, которые возможно будет рефинансировать за счет продажи двухлетних облигаций, размещаемых на условиях: дюрация 1,83 года, купон 10,25–10,75%, что значительно ниже средней ставки кредитования. Валюта баланса на 31 декабря 2009 г. составляет 25,204 млрд. руб.

О предложении покупки, которое поступило от X5 Retail Group (за 99,9% акций — около $1,6 — 1,8 млрд.), стало известно из ходатайства, поданного в Федеральную антимонопольную службу России в июле 2010 г. Коэффициент отношения балансовой стоимости к предложению P/BV (price/book value), поступившему от X5 Retail Group, приблизительно находится в пределах 1,61 — 2,14, что, в свою очередь, является отличным результатом, которого добился менеджмент «Торгового Дома «Копейка».

Сотрудничество с производителями

Приход розничных сетей в регионы благоприятно сказывается не только на потребителях, но и на производителях: растет их прибыль, увеличивается объем производства, появляются новые рабочие места. Выявились и другие выгоды: значительное преимущество сети в объемах закупок по сравнению с отдельным магазином; совместное проведение рекламных кампаний; минимизация издержек и повышение отдачи; большие финансовые возможности сетей, которые длительное время могут не изымать из перспективных магазинов те продукты, которые по каким-либо причинам еще не нашли своего покупателя.

Однако и слабые стороны сетей очевидны. Как все большие структуры, они достаточно неповоротливы. Передача информации в виде любой команды требует значительного времени, да и лояльность персонала оставляет желать лучшего.

Созданы все предпосылки для консолидации рынка. Экспансия в регионах продолжится, хотя и будет не столь активной, так как сетям потребуются финансы и время для закрепления уже существующих точек продаж. Предполагается также и усиление конкуренции и, как следствие, поиски новых методов борьбы за потребителя.

В розничную торговлю вкладываются огромные средства, что обязательно приведет к переделу сфер влияния и к приходу крупных иностранных игроков на региональные рынки.

Местные компании будут вынуждены либо продавать им свой бизнес, либо значительно повышать эффективность уже действующего.

Буквально десять лет назад отношения поставщиков и розничных торговцев носили бесконфликтный характер по причине того, что торговля требовала только бесперебойных поставок и стабильного ассортимента. Сегодня ситуация в корне изменилась. Высококонкурентная среда способствовала появлению новых форм взаимоотношений поставщиков с ритейлерами. Получилось так, что далеко не каждый товар может оказаться на полке магазина. И причина совсем не в качестве, а в том, что стало нормой оплачивать услуги продавцов. Производителям, буквально пять лет назад игравшим ключевую роль на рынке, пришлось молча принять эти условия.

Настоящий диктат по отношению к производителям становится жестче. Продавцы оговаривают цены на товар, условия поставки, упаковку, отсрочку платежей (в среднем 40 дней). Самыми уязвимыми в данной ситуации оказались производители стратегических продуктов, таких, как хлеб и молоко. Естественно, что цены на эту группу товаров не могут формироваться чисто рыночным способом, ведь любое повышение приведет к социальному недовольству. В итоге производители вынуждены работать по ценам, диктуемым торговыми сетями, и не имеют возможности повлиять на них.

Основная же причина конфликта производителей и торговых сетей заключается в различных финансовых сборах в пользу розничного продавца: плата за вхождение в сеть, за участие в продвижении, за хранение, за использование торговых площадей, за возврат непроданного товара. Отдельного внимания заслуживает «камень преткновения» под названием «организация и проведение промоакций», что требует от производителя значительных финансовых средств в виде процента от оборота. При этом оплачивается не только само проведение промоакций, но и даже размещение продукции в торговом зале.

В сложившихся условиях для производителей существует только два пути. Во-первых, выработка совместных стратегий и тактических приемов выхода из сложившейся ситуации. Во-вторых, бойкотирование сетей созданием альянса. Однако данный вариант неизбежно приведет к уменьшению прибыли, а следовательно, к потере позиций на рынке и усилению конкурентов.

Переломить ситуацию можно лишь с помощью государства. Федеральный закон «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации», вступивший в силу 1 февраля текущего года, призван отрегулировать взаимодействие производителей и торговых сетей, а также ограничить «плату за вход» в торговую сеть для производителей продуктов питания и сельскохозяйственной продукции.

В соответствии с этим законом к 1 августа текущего года все договоры поставок должны быть приведены к единому формату. Ритейлерам запрещается брать с поставщиков продовольствия любую плату, кроме бонусов за объем, размер которых не должен превышать 10%. Согласно закону, наценка сети ограничивается 30%, при увеличении максимальных ставок государство берет на себя обязанности по регулированию цены товара, находящегося на полках торговой сети.

Данный закон как производители, так и торговые сети восприняли неоднозначно. Представители торговых сетей против дополнительного регулирования: в этом секторе экономики уже действуют более 600 нормативных правовых актов, а любая дополнительная мера только способствует увеличению коррупции и государственных издержек. Учитывая российскую «любовь к перегибам», сетевики предполагают возможные ограничения на размеры магазинов, режим работы или дополнительные требования к персоналу. Однако все издержки торговых сетей непременно лягут на плечи, вернее на кошелек, потребителя.

Необходимо отметить, что закон содержит много неточностей и всевозможных технических недостатков. Пакет поправок и разъяснений ожидается лишь осенью. И, к слову, сегодня нет ни одного государственного органа, в обязанности которого входило бы разъяснение сути закона представителям торговых сетей. Пока даже ФАС России не имеет таких полномочий.

Остается открытым вопрос о 25-процентном пороге доли рынка, занимаемой конкретной сетью. Неизвестно, будет ли распространяться эта статья на практически законченные новые торговые центры, строительство которых было начато задолго до принятия закона, ведь перепрофилировать такие объекты практически невозможно. Еще одной проблемой является отсутствие методик оценки доли сети на рынке. Хотя на официальном сайте Росстата есть приблизительный макет, погрешность настолько велика, что принятие решений на этом основании представляется нецелесообразным.

Только установленные долгосрочные партнерские отношения между производителями и торговыми сетями могут дать положительный результат. Такое партнерство подразумевает и компенсацию возможных рисков. Залогом успеха был, есть и будет диалог ритейлеров и производителей на основе взаимного доверия.

Важнейшей сферой совершенствования партнерских отношений производителей и торговых сетей является быстроразвивающаяся технология ритейла, а именно: взаимовыгодная и эффективная торговая логистика. Отдельной темой для обсуждения возможных партнерских программ является сотрудничество в области перевода документооборота в электронный вид, расширение системы электронных торгов. Необходима разработка отраслевых стандартов электронного обмена.

Вполне возможно и создание самостоятельного игрока на товарном рынке — некоего распределительного центра, построенного поставщиками со значительными финансовыми средствами. Подобный холдинг будет гарантировать производителям определенный уровень продаж в любом регионе страны, своевременность возврата денег и правильное ведение ценовой политики. Торговым сетям сотрудничество с мега-альянсом будет интересно потому, что распределительный центр станет держателем комплексного ассортиментного портфеля. Дифференцированный подход к каждой конкретной торговой сети будет гарантировать эффективность такого сотрудничества.

Современной технологией организации поставок, отражающей модель эффективного взаимодействия производителей и торговых сетей, является концепция ECR, суть которой состоит в оптимизации совместными усилиями всей цепи поставок и складских операций с целью уменьшения временных затрат и материальных издержек, в улучшении ценовой политики и качества обслуживания потребителей. Данная концепция направлена на организацию логистического и информационно-технологического сотрудничества бизнес-партнеров продовольственного рынка.

Основной же рецепт эффективной работы для обеих сторон бизнес-процесса звучит достаточно банально: необходимо, чтобы всякая выгода была взаимной, а стремления направлялись на рост и развитие в долгосрочной перспективе в ущерб сиюминутному выигрышу.

Собственные торговые марки

Одинаково выгодной и для производителя, и для ритейлера может оказаться продукция private label. Однако вопрос о возможности увеличения сбыта и дополнительной загруженности производственных мощностей еще необходимо изучать. Выпуск private label подразумевает положительные ответы на вопросы: «Готов ли региональный производитель изготовлять такую продукцию и сможет ли ритейлер проконтролировать ее качество?» Партнером и основным исполнителем должен выступить производитель. Такая возможность представляется тем товарам, которые не ассоциируются у потребителя с конкретными торговыми марками, например гречневая крупа, рис, сахар, соль, сухарики и др. Сегодня собственные торговые марки представляются весьма перспективными.

В 2009 г. операторы рынка продолжали проводить антикризисную политику, однако фокус внимания переместился с сокращения издержек за счет увольнения персонала на работу с ассортиментом и снижение розничных цен, в частности в сегменте private label.

Направление private label развивается в российских сетях с 2001 г. В среднем доля продаж товаров под собственными торговыми марками (СТМ) в федеральных и иностранных сетях составляет 7–10% от оборота. Это по-прежнему немаркированные товары и бренды-имитаторы, которые в большинстве относятся к низкоценовому сегменту.

Драйверами роста рынка товаров под СТМ стали федеральные и иностранные ритейлеры, поскольку целесообразность работы в данном направлении определяется совокупным объемом продаж сети. На данный момент больше всего такой продукции продается через дискаунтеры и крупноформатную розницу, что обусловлено ориентацией этих форматов на более экономных покупателей.

Российская история собственных торговых марок (СТМ) ведет свой отсчет с 2001 года, когда в супермаркетах «Рамстор» появились товары под Private Label. В декабре того же года торговый дом «Перекресток» выпустил пельмени, глазированные сырки и питьевую воду под торговой маркой «Перекресток». Достаточно быстро данная тенденция стала весьма распространенной и даже модной. Ее подхватили «Дикси», «Лента», «Пятерочка», «Копейка» и только что вышедший на российский рынок «Ашан».

Поначалу внедрение СТМ проводилось ритейлерами достаточно бессистемно. Сети пытались охватить собственными торговыми марками самые разнообразные группы продукции: как продовольственной, так и в категории non-food. При этом товары под СТМ играли роль некоего «фона» для раскрученных брендов. Однако достаточно быстро стало ясно, что наибольшую выгоду СТМ приносят при их использовании для товаров повседневного спроса с высоким оборотом. В связи с этим появилась устойчивая тенденция внедрять собственные торговые марки для продовольствия, формирующего основу потребительской корзины, для сезонных товаров, а также для той составляющей ассортиментной матрицы, которая имеет наименьшую брендозависимость. И отдельные успехи не заставили себя ждать.

Так, например, частная марка «Ромашкино», принадлежащая «Копейке», занимает около 18% торгового оборота сети, что вполне сопоставимо с европейскими показателями удельного веса СТМ в товарообороте лидеров сетевой торговли. В «Перекрестке» общее количество наименований, продающихся под собственной торговой маркой, превышает 1 000 позиций (с учетом СТМ нижней ценовой категории — «Красная цена»), а «фирменная» питьевая вода «Перекресток» стабильно удерживает первенство по продажам в соответствующем сегменте. Пытается не отставать от конкурентов и «Лента», постоянно расширяющая ассортиментную линейку одноименной СТМ и марку низкой ценовой категории «365».

В плане разнообразия собственных СТМ безусловным лидером является «Ашан». Возможно, здесь сказывается «западное» происхождение этого ритейлера, а также то, что разработкой и внедрением СТМ «Ашан» вплотную занимается с момента своего прихода на российский рынок в 2002 году. Помимо продуктов «no name» с зеленой и желтой полосами на упаковке (что тоже является одной из форм СТМ), французская сеть предлагает марки, распределенные по группам товаров: «Крепость» — в алкогольной, «Лакомо» — в молочной, «Дон Густо» — в бакалейной и т.д. Помимо продовольственных СТМ «Ашан» имеет собственные торговые марки и в non food-категориях: ЭкZOOтик (товары для животных), CleanOK (целлюлозо-бумажные изделия) и проч. Такая маркетинговая политика позволила сети довести долю СТМ в общем товарообороте до отметки, превышающей 10%. В планах компании довести этот показатель до 15–17%, а SKU товаров, продающихся под СТМ, — до 1 000.

«Пятерочка», позиционирующая себя как сеть универсамов эконом-класса, а потому имеющая сравнительно узкую товарную матрицу, насчитывает, тем не менее, около 250 наименований товаров под СТМ. Это и питьевая вода «Гроза», и кисломолочные товары под маркой «Вологодские кружева», и корма для животных «Katty», и даже собственная линейка вин «Vinogor».

Основные операторы розничного рынка оптимистично заявляли о многократном увеличении портфеля частных марок. Не так давно X5 Retail Group «грозилась» довести долю Private Label в той же «Пятерочке» до 50% ассортимента. Аналогичные показатели (около 40%) декларировала в своих планах «Копейка». Но независимые эксперты достаточно пессимистично относятся к заявлениям подобного рода. И причин тому несколько.

Во-первых, «на заре» внедрения собственных торговых марок сетевики совершили немало ошибок, которые привели не только к исчезновению этих СТМ с прилавков, но и к дискредитации частных марок как вида товара. При российской брендированности многих секторов продовольственного рынка и консервативной приверженности покупателя к «испытанной» марке неудачные попытки введения СТМ лишний раз убеждали потребителя в невысоком общем уровне товаров под частной маркой. Очередным подтверждением этому стал мировой финансовый кризис, в условиях которого общая покупательская способность населения, безусловно, снизилась, но никакого глобального роста доли СТМ в продажах торговых сетей зафиксировано не было. Справедливости ради необходимо отметить, что и сами сетевики прилагают явно недостаточные усилия к тому, чтобы создать СТМ в сознании потребителей несколько более успешный имидж, нежели представление о товаре, который изготавливается «в подсобке магазина» либо производится на какой-то кустарной фабрике с сомнительным контролем качества. Ведь если некий производитель выпускает и хлебобулочные изделия, и замороженные полуфабрикаты, и сок, то качество у таких «многостаночников» не может не страдать.

Во-вторых, в крупных российских городах собственная торговая марка ритейлера производится, как правило, на мощностях одного из крупных предприятий-игроков рынка, являющегося одновременно и партнером, и конкурентом торговой сети. А крупное предприятие (которое зачастую является производителем конкурирующего бренда) требует крупных заказов. Ведь внесение даже самых небольших изменений в технологический процесс требует немалых затрат, даже если это касается исключительно упаковки. К тому же предприятие, выпускающее СТМ для сети, заинтересовано в полной загрузке свободных мощностей и почти совсем не заинтересовано в постоянном контроле качества «чужой» марки. При этом в большинстве случаев вопрос рентабельности выпуска СТМ для производителя не затрагивается. В западных странах эта проблема решается при помощи многочисленных небольших частных компаний, специализирующихся на изготовлении товаров для торговых сетей. Но в России с ее сегодняшней глобализацией, когда крупные игроки выдавливают с рынка не только мелких, но и средних участников, такое решение выглядит на данный момент утопией.

Немного по-другому ситуация складывается в регионах. Там еще сохранилось достаточное количество мелких компаний и даже «кустарных» производств, способных выполнять заказы торговых сетей. Но в регионах существует другая проблема: недостаток оборотных средств и проходимости сетей, что в конечном итоге приводит к снижению качества товаров под частной маркой или делает их выпуск нерентабельным. К примеру, для продвижения конфет в фирменной коробке необходимо, чтобы заказ составлял несколько тонн — и это только по одной позиции. К тому же региональным СТМ бывает достаточно трудно конкурировать с раскрученными федеральными или транснациональными брендами. И искусственная изоляция последних (то есть выкладка на полки магазинов товаров только собственных марок) проблему не решает — покупатель нуждается в максимальном выборе и в итоге уходит к конкурентам. Две вышеназванные основные проблемы заметно тормозят темпы внедрения Private Label. Тем не менее мировой опыт показывает, что собственные торговые марки обладают весьма высоким потенциалом. Особенно перспективными направлениями для СТМ являются, как свидетельствует уже российский опыт (той же «Копейки», например, с ее 25% молочного ассортимента под СТМ), группа кисломолочных товаров, замороженные полуфабрикаты и фасованные крупы. Правда, для того чтобы увеличивать долю продаж собственных марок, сетям необходимо приложить ряд усилий.

Конечно, весьма заманчивой выглядит перспектива торговать высокомаржинальным товаром повседневного спроса, в продвижение которого не вложено ни копейки (не считая нескольких тысяч долларов, затраченных на разработку дизайна упаковки). Но для того, чтобы повышать рейтинг СТМ (а в конечном итоге — и свой собственный) в глазах потребителей, одного только «полочного» маркетинга недостаточно. Как показывает практика, добиться массового отказа от известного и зарекомендовавшего себя бренда в пользу товара непонятного производства в невнятной упаковке одной только выкладкой невозможно. Не дает решающего преимущества и более низкая цена СТМ, тем более что современные мировые тенденции показывают успешность внедрения СТМ и в премиальных категориях товаров, где на цене уже не сыграешь. Видимо, сетям все-таки придется пересмотреть как свою маркетинговую позицию в отношении СТМ, так и взаимоотношения с производителями. Нынешние кабальные условия, на которых ритейлеры размещают заказы на производство СТМ, будут встречать все большее сопротивление, а нежелание вкладывать достойные средства в разработку и продвижение собственных торговых марок обозначит черту, выше которой поднять продажи СТМ вряд ли удастся.