Роль корпоративных коммуникаций в защите репутации в период глобальной рецессии
Е. А. Самарцева
РУДН, независимый консультант по связям с общественностью
Российский журнал менеджмента, Том 10, № 4, 2012
В исследовании предпринята попытка оценить роль внешних и внутренних коммуникаций в защите репутации крупного бизнеса в условиях мирового экономического кризиса 2008–2010 гг. Проведен анализ эмпирических данных, полученных в ходе опроса руководителей коммуникационных и PR-департаментов зарубежных и российских компаний, представляющих различные отрасли бизнеса в России. Выявлены и систематизированы антикризисные коммуникационные стратегии, актуальные в условиях кризиса PR-тактики и принципы осуществления коммуникаций, выработаны рекомендации по взаимодействию с корпоративными стейкхолдерами в условиях всеобщего «кризиса доверия».
По оценкам экспертов, мировой экономический кризис 2008–2010 гг. стал первой со времен Великой депрессии глобальной рецессией [Всемирный банк, 2009]. Виновниками нового экономического спада СМИ называли политических деятелей и представителей крупного бизнеса — руководителей финансовых и страховых компаний, крупных банков [Finch, 2009]. В 2009 г. опрос жителей 20 стран мира показал, что уровень доверия бизнесу снизился по сравнению с годом ранее, при этом компаниям из России в мире доверяли меньше всего [Edelman Trust Barometer, 2009].
В контексте громких корпоративных скандалов и разоблачений последних 15 лет (Enron, Barings Bank, Parmalat и др.) новая потеря общественного доверия грозила крупному бизнесу самыми непредсказуемыми последствиями. Профессор Чикагского университета Л. Зингалес осенью 2009 г. предупреждал: «Сама природа кризиса и реакция на него со стороны правительства угрожают теперь подорвать общественное мнение относительно честности, справедливости и законности демократического капитализма» [Zingales, 2009, p. 1].
В России проводились параллели и с другим событием из новейшей истории страны — финансовым кризисом 1998 г., дефолтом. Не касаясь вопроса о корректности подобного сравнения, отметим недостаток данных о его влиянии на коммуникационную практику компаний в России и о тех мерах, которые они предпринимали для защиты своей репутации. Это вполне объяснимо, учитывая, что в конце 1990-х гг. российская отрасль Public Relations (PR — связи с общественностью), как и сам российский бизнес, переживала в своем развитии период «детства».
Между тем финансовые кризисы оказываются чрезвычайно полезными для развития теории и практики PR. Мощный импульс к становлению PR как отдельного направления профессиональной деятельности дала именно Великая депрессия в США. «У встревоженных корпоративных лидеров и их ходатаев из службы паблик рилейшнз способность капитализма выжить — занять свое место в будущем Америки — вызывала большие сомнения. Это чувство опасности и двигало развитием корпоративного пиара того периода. В ответ на кризис легитимности целый пласт бизнес-лидеров стал считать "связи с общественностью" главной заботой менеджмента» [Юэн, 2006, с. 310].
Американские компании были вынуждены продавать не только свои товары и услуги, но и в некотором смысле самих себя, информируя широкую общественность о своей роли в экономической системе страны [Berneys, 1937].
Снизившееся доверие и масштабная общественная критика выдвигают на «повестку дня» проблему обеспечения репутационной безопасности бизнеса. Репутация и доверие признаны нематериальными активами, необходимыми для успешной деятельности компании в современном мире. Они помогают привлекать инвестиции и выходить на новые рынки, повышают конкурентоспособность, будут иметь влияние на стоимость бизнеса в случае его продажи (см., напр.: [UK Department of Trade and Industry, 2001]). В периоды кризисов перед организациями встают задачи, так или иначе связанные с защитой репутации и поддержанием/восстановлением доверия к себе со стороны стейкхолдеров — групп лиц, которые оказывают влияние на деятельность организации и интересы которых прямо или косвенно организация затрагивает своей деятельностью [Freeman, 2010]. В период экономического кризиса хорошая репутация дает возможность привлечь спасительное финансирование, договориться о реструктуризации долгов, удержать сотрудников, потребителей и партнеров. Кризисы — серьезные испытания для репутации, проходить через которые компаниям помогают коммуникации.
Правильно выстроенные, они помогают защищать репутацию, поддерживать доверие к компании, повышают вероятность получить поддержку среди стейкхолдеров [Fombrun, 2000].
Кризис — это событие, которое может негативным образом отразиться на деятельности компании, ее стейкхолдерах и всей отрасли [Fearn-Banks, 2011]. Эксперты выделяют несколько типов таких событий, например: стихийные бедствия; технологические катастрофы; конфронтация; недоброжелательность; должностные преступления; правонарушения, совершаемые причастными к организациям лицами; недостоверные слухи о компании и ее продукции [Lerbinger, 1997]. По временнoму показателю кризисы классифицируются как неожиданные, развивающиеся и устойчивые. Экономические кризисы составляют особую группу кризисных ситуаций, которую можно отнести к кризисам развивающимся (как, например, дефолт 1998 г. в России).
Такие кризисы могут назревать в течение длительного времени, но происходить неожиданно, не оставляя компаниям времени на подготовку, исследования и планирование.
Экономические кризисы носят системный характер: они подрывают экономическую устойчивость компаний как создателей ценностей и благ для общества, что, в свою очередь, формирует угрозу для благосостояния многочисленных контрагентов компаний и общества в целом. Одновременно с экономическим кризисом развивается кризис доверия между контрагентами, усиливается боязнь неплатежей, растет число банкротств. В научном и деловом сообществах темы защиты репутации и восстановления доверия бизнесу в условиях первой глобальной рецессии XXI в. вызвали широкий резонанс. Почти 2 тыс. PR-специалистов из 46 стран Европы назвали антикризисные коммуникации в числе трех самых важных направлений коммуникационного менеджмента в современных условиях [European Communication Monitor, 2010]. Авторитетный журнал Corporate Reputation Review посвятил теме восстановления доверия специальный выпуск: в частности, в статье [Uslaner, 2010] подвергнута анализу проблема общественного доверия финансовым организациям и правительственным структурам.
Взгляды топ-менеджеров компаний на роль репутации в условиях экономической нестабильности нашли отражение в исследовании [Spencer Stuart, Brunswick, 2008]. Значению коммуникаций в бизнесе в условиях экономических и финансовых потрясений посвящена работа [Jameson, 2009]. Результаты опроса PR-представителей финансовых компаний США о влиянии рецессии на их коммуникационную практику изложены в исследовании [DiStaso, 2010]. Роль репутации в период кризиса отражена в работах нескольких российских исследователей [Горин, Голенев, 2009; Фисун, 2009; Безгодова, 2009]. Отечественными специалистами были также представлены результаты исследований, посвященных либо специфическим аспектам внешней коммуникационной деятельности в условиях кризиса [Влияние финансового..., 2009], либо значению репутации в определенной отрасли [Репутация банка..., 2009].
В настоящем исследовании предпринимается попытка оценить роль коммуникаций в защите корпоративной репутации на основе опроса компаний из разных отраслей. За начало кризиса в России мы условно принимаем октябрь 2008 г., когда в СМИ стали появляться первые сообщения о начавшихся в компаниях увольнениях с указанием на прямую причину — финансовый кризис (см., напр.: [Российские компании..., 2008]).
Взаимосвязь репутации и коммуникаций: обзор литературы
Корпоративная репутация воплощает коллективное представление о действиях организации в прошлом и ее способностях создавать ценности для многочисленных стейкхолдеров [Fombrun, Rindova, 1996].
Термин «корпоративная репутация» справедлив по отношению к организации как таковой, а не к ее товарным маркам; репутацию следует отличать от имиджа и бренда. Факторы, оказывающие влияние на репутацию, принято называть драйверами репутации. Журнал Fortune и консалтинговая компания Hay Group при составлении рейтингов самых любимых в мире компаний (The FORTUNE World's Most Admired Companies) используют девять факторов: способность привлекать и удерживать талантливых сотрудников; эффективность менеджмента; ответственность перед обществом и окружающей средой; инновационность; качество товаров и услуг; финансовая устойчивость; ценность долгосрочных инвестиций; эффективность ведения дел в мировом масштабе; разумное распоряжение корпоративными активами (см.: [Hay Group...]). Компания Harris Interactive при оценке репутации использует «коэффициент репутации» (Reputation Quotient), при расчете которого задействуются 20 параметров, выделенных в шесть групп: продукты и услуги; финансовые показатели; условия труда; социальная ответственность; видение и лидерство; эмоциональная притягательность (см.: [Harris Interactive...]. Влиятельный Reputation Institute выделяет семь драйверов, значимость которых для компании может варьироваться в зависимости от ряда факторов (отрасли деятельности, специфики региона и др.): качество продукции/надежность услуг; использование инноваций при разработке продукции и в операционной деятельности (инновационность); условия труда; корпоративное управление (прозрачность и этичность бизнес-практик); корпоративное гражданство (забота об окружающей среде); лидерство (ясное видение будущего компании и эффективный менеджмент); результативность (высокие финансовые показатели) (см.: [Reputation Institute...]). Интеграция всех драйверов в коммуникационные стратегию и платформу снижает репутационные риски и повышает репутационный капитал.
Кроме того, на корпоративную репутацию влияют СМИ, образы действий и системы ценностей компании, методы ее коммуникаций [Заман, 2008]. Коммуникации не являются драйвером репутации, однако оказывают на нее значительное влияние, особенно в периоды кризисов. Корпоративные коммуникации можно рассматривать как совокупность действий организации по управлению внутренними и внешними коммуникациями для создания благоприятных основ взаимодействия с различными аудиториями. Коммуникации реализуются через распространение информации о тех или иных аспектах корпоративной деятельности и с целью формирования определенного общественного мнения в отношении компании, ее руководителей, товаров и услуг, проектов и инициатив и т. д. [Van Riel, Fombrun, 2007]. В условиях кризиса корпоративные коммуникации подразумевают поддержание диалога с разными группами стейкхолдеров, что требует разработки соответствующих стратегий и тактик с целью минимизации ущерба для репутации и имиджа компании [Fearn-Banks, 2011].
Специалисты выделяют три фазы управления организацией в условиях кризиса, каждой из которых соответствуют определенные стратегии: предкризисную, кризисную и посткризисную [Коротков, 2001]. Каждая из них, в свою очередь, характеризуется своими коммуникационными и PR-стратегиями. Следует отметить, что в мировой PR-практике под стратегией понимают «общую концепцию, подход или генеральный план программы, разработанной для достижения цели», в то время как тактика относится к «операционному уровню: текущим событиям, средствам, методам, используемым при претворении в жизнь стратегии»; «ключевой момент состоит в том, что стратегии выбирают для достижения конкретного результата (установленного целями или задачами)» [Катлип, Сентер, Брум, 2001, с. 414–418]. Корпоративная коммуникационная стратегия, таким образом, определяется общей стратегией компании и бизнес-целями. Стратегия коммуникаций в условиях кризиса может быть направлена на информирование стейкхолдеров, формирование мнений, организацию поведения (инспирирование желаемых действий) и др.
В докризисный период актуальна разработка стратегий, предотвращающих возникновение кризиса, а в случае его неизбежности — нацеленных на минимизацию последствий. В условиях кризиса необходимы стратегии, способствующие скорейшему выходу из него. Приоритетными становятся также ситуационные программы как наиболее приемлемые в быстро меняющихся условиях; коммуникационные усилия сосредотачиваются на защите репутации и поддержании/восстановлении доверия. Посткризисной фазе соответствуют стратегии обновления, адаптации к новым условиям. Содержание коммуникаций на этом этапе должно соотноситься с информированием о ходе выполнения тех обещаний, которые организация давала заинтересованным сторонам в разгар кризиса, что важно как с репутационной, так и с имиджевой точки зрения. От организации, оказавшейся в эпицентре кризиса, ожидают реакции на него, которая может проявляться и посредством соответствующих действий, и через бездействие [Weiner, 2006]. Реакцией организации на кризис является стратегия кризисного реагирования [Coombs, 2007]. Исследователи выделяют следующие основные стратегии реагирования: замалчивание или игнорирование кризиса; отрицание наличия кризиса; преуменьшение нанесенного ущерба; отвлечение внимания общественности; оправдание; признание ответственности; уклонение от ответственности или перенос ее на других; контратака на обвинителей; извинение; возмещение ущерба или компенсация [Bradford, Garrett, 1995; Coombs, 2007a].
Учитывая вышеизложенное, перед исследователем возникают следующие вопросы:
- Какие стратегии коммуникаций использовали компании, работающие на российском рынке, для защиты своей репутации и поддержания/восстановления доверия в условиях экономического кризиса и на достижение каких целей они были направлены?
- Какие PR-тактики и принципы осуществления коммуникаций продемонстрировали свою эффективность в условиях рецессии?
- Каковы особенности коммуникаций с внутренними и внешними стейкхолдерами в условиях экономического кризиса как разновидности кризисной ситуации в принципе?
Поиск ответов на поставленные вопросы требует решения следующих ключевых задач: проанализировать изменения в структуре драйверов репутации в период экономического кризиса в России в 2008–2010 гг. и, вследствие этого, в коммуникационных стратегиях; определить ключевые темы в корпоративных коммуникациях до и в период кризиса; оценить вовлеченность первых лиц компаний в корпоративные коммуникационные процессы. Объектом изучения выступают корпоративные коммуникационные процессы в период экономического кризиса, предметом — стратегии и тактики PR как одного из компонентов коммуникационных процессов. Цель исследования состоит в том, чтобы выявить наиболее эффективные подходы к осуществлению корпоративных коммуникаций в условиях масштабных финансовых и экономических спадов. Под типичными подходами мы будем подразумевать коммуникационные практики как совокупность коммуникационных и PR-стратегий и тактик, в том числе принципов и методов. Задачи исследования: обосновать важность коммуникаций как инструмента защиты репутации и как средства реализации корпоративной стратегии в условиях рецессии; определить соотношение между стратегией компании на период кризиса и корпоративной коммуникационной стратегией; выявить наиболее эффективные PR-тактики кризисного периода.
Методика исследования
Опросное анкетирование представителей коммуникационных и PR-департаментов крупных компаний в России проводилось в ноябре 2010 — апреле 2011 гг. Изучение передового опыта (best practices) разных организаций вписывается в концепцию бенчмаркинга, который допускает «сравнение деятельности не только предприятий?конкурентов, но и передовых фирм из других отраслей, порой не связанных с отраслью рассматриваемой компании» [Градобоев, 2007]. IBM, Xerox, Ford, Toyota и другие компании используют бенчмаркинг как инструмент стратегического планирования, позволяющий оценивать стратегии конкурентов и формировать свои собственные.
На первоначальном этапе база потенциальных участников создавалась на основе списка компаний, входивших в Ассоциацию менеджеров России (АМР). 20 октября 2010 г. при содействии Комитета по СМИ и информационной политике прошла презентация исследования потенциальным участникам [Корпоративные коммуникации..., 2010]. В дальнейшем база исследования была расширена, к участию были приглашены компании, не входившие в АМР. Их сотрудникам, курировавшим корпоративные коммуникации и PR, было предложено принять участие в исследовании, и им направлялась специально разработанная анкета. Предметом исследования стали:
- изменение коммуникационной стратегии на период кризиса;
- изменения в расстановке стейкхолдеров под влиянием кризиса;
- ключевые темы в корпоративных коммуникационных программах до и в период кризиса: это позволило бы отследить возможные изменения в структуре репутационных драйверов в рамках коммуникационных программ под влиянием рецессии. Респонденты могли указать собственные темы, специфичные для компании и отрасли (отнесены впоследствии к категории «Другое»), или сделать выбор из предложенных. В качестве таких «готовых» тем были перечислены семь репутационных драйверов, применяющихся Reputation Institute и Fortune Fortune/Hay Group в качестве оценочных критериев в ходе репутационных исследований (опросов потребителей): финансовые показатели; инновационность; качество продукции/надежность услуг; лидерство; корпоративное управление; социальная ответственность (забота об окружающей среде); условия труда и привлекательность компании в качестве работодателя (способность привлекать и удерживать талантливых сотрудников);
- коммуникационная активность первых лиц компаний до начала кризиса и в период с осени 2008 по 2010 г.;
- состояние отношений со СМИ и использование в корпоративных коммуникациях новых инструментов — так называемых социальных медиа.
Приглашения к участию в исследовании были разосланы в 121 компанию, анкету заполнили 27 из них. Большинство компаний (74%) — российские, 41% работает и за рубежом. В примерно половине компаний (52%) на момент опроса штат PR-подразделений был небольшим: до пяти сотрудников (максимальное зафиксированное количество PR-специалистов в одной из компаний — 60 человек, включая сотрудников в дочерних подразделениях в регионах).
Эксперты представляли широкий диапазон отраслей: фармацевтику, машиностроение и транспорт, профессиональные услуги, финансы и банкинг, управление и инвестиции, страхование, информационные технологии, связь и телекоммуникации, производство потребительских товаров, аудит и консалтинг, медиа, строительство и недвижимость, химическую промышленность, торговлю. Должности «кураторов» корпоративных коммуникаций в разных компаниях сильно варьируются. В частности, в нашем исследовании участвовали: директор по корпоративным коммуникациям, руководитель отделения по работе с государственными и общественными структурами и по корпоративным коммуникациям, заместитель генерального директора по корпоративным отношениям, директор департамента внешних коммуникаций, директор по связям с общественностью и государственными структурами, директор по корпоративным связям и информации, начальник управления рекламы и связей с общественностью и др. Эксперты представляли такие компании, как «МегаФон», МИЭЛЬ, МТС, «Тройка Диалог», «Пивоваренная компания "Балтика"», Северо-Западный Телеком, «СИБУР Холдинг», ФИНАМ, «Эльдорадо», Capital Group, Bayer HealthCare, DHL, Ericsson, Novo Nordisk, PricewaterhouseCoopers, ROCKWOOL и др.
Перейдем теперь к изучению свидетельств, собранных в ходе экспертного опроса.
Эмпирические данные
Стратегии коммуникаций в условиях кризиса
Почти 2/3 компаний (17 из 27) изменили свои коммуникационные стратегии на период кризиса. В расстановке корпоративных стейкхолдеров также произошли изменения (рис. 1). Примечательно, что в тех компаниях, где до кризиса СМИ не входили в список ключевых стейкхолдеров, в условиях рецессии ситуация не изменилась: ни в одном из случаев журналисты не стали важной целевой аудиторией. Подобная ситуация наблюдалась как в непубличных российских, так и в публичных международных компаниях.
Рис. 1. Изменения в структуре стейкхолдеров в период кризиса по сравнению с докризисным периодом
Примечание: проценты даны от общего числа ответивших на соответствующий вопрос анкеты (23 компании).
Уровень коммуникационной активности в компаниях, по оценкам экспертов, вырос (рис. 2). В целом участники исследования разошлись в оценках степени тяжести экономического кризиса: высказывались диаметрально противоположные мнения. Один из экспертов назвал тему «слишком раздутой »: «Наша коммуникационная стратегия не претерпела никаких изменений из-за кризиса, как и бизнес компании в целом». Другой признался в том, что стояла задача «выжить и сохранить не просто компанию, а сектор».
Рис. 2. Изменение уровня коммуникационной активности в период кризиса по сравнению с докризисным периодом
Примечание: проценты даны от общего числа ответивших на соответствующий вопрос анкеты (27 компаний).
Экспертам предлагалось охарактеризовать бизнес-стратегии компаний на период кризиса и описать те задачи, которые была призвана решить корпоративная коммуникационная стратегия. Их анализ позволил выявить и систематизировать наиболее распространенные стратегии коммуникаций. Представленные далее названия стратегий предложены автором и указывают на их прямую взаимосвязь с бизнес-целями компаний.
1) «Защита и спасение». Коммуникационное сопровождение «проблемных» процессов компании (предотвращение банкротства, поиск финансирования, предотвращение паники среди клиентов и оттока вкладов и пр.).
2) «Отвлечение внимания». Коммуникации на некоторое время «прикрывают» менеджмент компании и отвлекают внимание стейкхолдеров от неких проблемных зон или вопросов.
3) «Марш-бросок». Компании находят и активно используют возможности, возникающие на фоне кризиса, для наращивания репутационного капитала и капитала публичности.
4) «Устойчивый лидер». Коммуникации призваны помочь компании и ее менеджменту сохранить «лицо», имидж, репутацию, убедить стейкхолдеров выразить доверие компании, оказать поддержку ее действиям и планам. Рассмотрим эти стратегии коммуникаций подробнее.
«Защита и спасение»
Данную стратегию использовали компании из финансово-инвестиционной, банковской, машиностроительной, транспортной и торговой отраслей. Коммуникациям отводилась значительная роль в достижении бизнес-целей (например, в привлечении финансирования или удержании клиентов). Деятельность PR-отделов имела четкие критерии оценки эффективности. Так, в одной из компаний (банк) оценочным критерием выступал уровень оттока ликвидности, который оценивался ежедневно. В другом случае перед PR-департаментом была поставлена задача «нейтрализовать любой возможный негатив в отношении финансовой устойчивости как угрозу кредитам».
В ситуации, когда перед финансово-инвестиционной компанией стояла задача «найти инвестора и выжить», коммуникации должны были «опережать этот процесс на полшага, чтобы облегчать переговорный процесс с поставщиками и кредиторами». В другой компании задача «выжить и сохранить не просто компанию, а сектор» решалась «через весь инструментарий: PR и внутренние коммуникации». Очень успешным, по оценке эксперта, стало объявление о партнерстве этой российской компании с крупной зарубежной финансовой организацией.
«Отвлечение внимания»
Цель этой стратегии — переключение внимания стейкхолдеров с «проблемных» аспектов или показателей деятельности на позитивные. Например, переключение внимания СМИ с финансовых показателей и происходящей реструктуризации бизнеса на проекты в сфере КСО и устойчивого развития. В одной из компаний была проведена «переориентация с корпоративного PR на продуктовые коммуникации», а в другой, из «проблемной» на тот момент строительной отрасли, PR-отдел «забивал эфир позитивом» и «удерживал информационное поле в позитивном ключе». Коммуникации должны быть гибкими и соответствовать быстро меняющимся рыночным обстоятельствам и бизнес-целям компании. Когда в 2009 г. компания одного из экспертов реализовывала стратегию выживания, коммуникации были призваны «показать, что она не теряет своих рыночных позиций, несмотря на кризисные явления ». В 2010 г. возникла необходимость «быть всегда на виду», коммуникации должны были демонстрировать, что «компания развивается, улучшается качество, реализуются серьезные инвестиционные проекты, внедряются новые услуги и т. д.».
«Марш-бросок»
Эта стратегия используется компаниями, не испытавшими на себе заметного влияния кризиса, «поднимающими то, что потеряли другие», либо компаниями, занимающимися решением вопросов, возникших вовсе не из-за рецессии. «Кризисный период, вызвавший проблемы у ряда участников рынка, позволил активно захватывать их рыночную нишу, опираясь на стабильное финансовое положение, приобретать активы по привлекательным ценам, привлекать в команду сильных специалистов, попавших под сокращение или секвестирование зарплат. Основной идеей внешних коммуникаций также стало продвижение идеи о том, что кризис является периодом больших возможностей», — отметил один из экспертов, чья компания реализовывала «агрессивную » бизнес-стратегию.
Похожую стратегию — «использовать любую ситуацию на рынке для дальнейшего развития» — применяла компания, представлявшая финансовый сектор. Коммуникационные усилия были направлены на поддержку этой стратегии и защиту репутации от недобросовестных действий конкурентов и недостоверных публикаций в СМИ в регионах присутствия компании, для чего был создан специальный антикризисный штаб. Сам кризис стал для этой компании «временем новых возможностей» и одновременно «проверкой на прочность, которую удалось успешно пройти».
В другом случае экономический кризис не оказал «никакого влияния на бизнес компании», а «просто совпал с усилением государственного регулирования в отрасли, кардинальным изменением правил игры» и выдвинул на первый план GR (Government Relations)-коммуникации: «коммуникации были направлены на усиление взаимодействия с регуляторами рынка».
«Устойчивый лидер»
Это — имиджево-репутационная стратегия. Компании стремятся сохранить лидерство на рынке, удержать и нарастить обороты, сохранить клиентов и сотрудников, минимизировать риски и потери. Коммуникации призваны убедить заинтересованные стороны в устойчивости компании, правильности выбранной стратегии, поддержать или улучшить ее имидж:
- «обосновать эффективность и дальновидность стратегии на фоне роста конкуренции и высокой критичности со стороны стейкхолдеров в период кризиса»;
- «продемонстрировать общую устойчивость компании и готовность выполнять все долгосрочные обязательства»;
- «сохранить имидж лидера, максимально открытого, честного и прозрачного с точки зрения деятельности оператора»;
- «развивать позитивное восприятие компании в среде заказчиков как ориентированной на решение их проблем и удовлетворение потребностей, подчеркивая глубокую экспертизу, технологическое лидерство, строя образ компании как ключевого драйвера отрасли».
Когда перед одной из компаний — участниц опроса встала задача повышения ликвидности и недопущения дефолтов по кредитам, коммуникационная активность была сосредоточена на защите ее репутации как стабильного игрока рынка и надежного заемщика.
Темы коммуникаций — драйверы репутации
Большинство компаний (81%) изменило ключевые темы в своих коммуникационных программах на период кризиса. Анализ полученных данных не позволяет сделать вывод о серьезных сдвигах в структуре репутационных драйверов, однако свидетельствует о наличии некоторого смещения (табл. 1). Компании при осуществлении коммуникаций стали уделять больше внимания таким аспектам, как качество продукции/надежность услуг, условия труда, инновационность и финансовые показатели, и отводить меньшую роль лидерству и корпоративному управлению, что в целом соотносится с выводами исследований Reputation Institute. Так, если в 2009 г. ключевыми драйверами репутации выступали: (1) качество продукции/надежность услуг, (2) корпоративное управление, (3) корпоративное гражданство, то в 2010 г. — (1) качество продукции/надежность услуг, (2) инновационность, (3) корпоративное управление [Reputation Institute, 2009; 2010].
Таблица 1. Ключевые темы в корпоративных коммуникационных программах
Примечания:
* — проценты даны от общего числа ответивших на соответствующий вопрос анкеты (27 компаний);
** — проценты даны от общего числа ответивших на соответствующий вопрос анкеты (26 компаний).
Перед первыми лицами компаний кризис выдвигает необходимость непосредственного участия во внутренних и внешних коммуникационных процессах. По наблюдениям наших экспертов, коммуникационная активность топ-менеджеров на фоне кризиса возросла (рис. 3).
Рис. 3. Степень вовлеченности топ-менеджеров во внешние и внутренние коммуникации
Примечание: проценты даны от общего числа ответивших на соответствующий вопрос анкеты (27 компаний).
Для руководителей и владельцев бизнеса кризис — возможность вывести отношения со стейкхолдерами на новый уровень, продемонстрировать свои лидерские качества и управленческие навыки в полной мере, укрепить персональный имидж. Минимизация же контактов руководства с журналистами, как свидетельствует опыт одного из участников опроса, может создать для компании дополнительные трудности. Руководители компании не захотели общаться с представителями СМИ, а PR-отдел не смог убедить их в неправильности такого решения. В конечном итоге, по оценке эксперта, у представителей СМИ сформировались искаженные представления о мотивации и целях топ-менеджмента компании. В целом, как свидетельствуют полученные данные, в общении руководителей с сотрудниками и внешними аудиториями преобладали «кризисные» темы (табл. 2–3).
Таблица 2. Ключевые темы, затронутые топ-менеджерами в общении с внутренней аудиторией
в период кризиса
Примечание: проценты даны от общего числа ответивших на соответствующий вопрос анкеты (25 компаний)
Таблица 3. Ключевые темы, затронутые топ-менеджерами в ходе общения с внешними аудиториями в период кризиса
Примечание: проценты даны от общего числа ответивших на соответствующий вопрос анкеты (25 компаний).
Оценка эффективности коммуникаций
Половина опрошенных компаний не осуществляла оценку эффективности коммуникационной стратегии на период кризиса. Представители тех компаний, в которых подобная оценка проводилась, основные успехи связывают с защитой репутации и ростом цитируемости компании в СМИ:
- «репутацию удалось сохранить на прежнем уровне на фоне ухудшения репутации конкурентов»;
- «при относительно невысоких затратах на маркетинг и рекламу присутствие в информационном пространстве было ощутимым. При этом в сравнении с другими компаниями-конкурентами сектора количество негативно окрашенных сообщений с упоминанием компании практически было равно нулю»;
- наблюдалось «увеличение на 40% присутствия упоминаний о компании в деловых и общественно-политических федеральных изданиях»;
- компания стала «лидером рынка по количеству и качеству положительных материалов в деловых СМИ»;
- «в период кризиса удалось увеличить долю присутствия в региональных и федеральных СМИ, поменять имидж компании, начать активную работу в социальных сетях»;
- «удалось создать пул лояльных спикеров из числа клиентов (крупные государственные и коммерческие заказчики), которые продолжают "защищать" компанию».
Респондентам было предложено привести примеры лучшей коммуникационной практики в период рецессии и обосновать их эффективность. Полученные нами данные были систематизированы в две группы: PR-тактики и принципы коммуникаций.
PR-тактики
Как отмечалось, PR-тактики подразумевают события, средства и методы, используемые при реализации коммуникационной стратегии. Рассмотрим тактики, которые применяли компании — участники нашего опроса в период экономического кризиса.
1. Масштабное освещение крупных корпоративных проектов, значимых для рынка событий. Так, один из респондентов отметил визит Президента РФ Д. А. Медведева в страну, где была расположена штаб-квартира компании. Другой эксперт выделил «коммуникацию о росте выручки во время кризиса (падение рынка составило более 25% в секторе), на которую очень позитивно отреагировало инвестиционное и профессиональное сообщество», что стало для компании «предметом гордости». По оценке еще одного участника исследования, громкие информационные поводы помогли улучшить информационное пространство вокруг компании: «По итогам 2009 г. уровень негативных публикаций, по сравнению с годом ранее, повысился на 5%. Однако уже в 2010 г. негатив был снижен и вытеснен значительным количеством положительных сообщений, связанных с реализацией крупномасштабных амбициозных корпоративных проектов».
2. Взаимодействие со СМИ, включая проведение специальных и обучающих мероприятий и организацию паблисити. Например, упоминались «регулярное и своевременное распространение в СМИ пресс-релизов и информации о деятельности корпорации и дочерних компаний: финансовые итоги года, новые проекты, новые управленческие решения»; «тесное и постоянное сотрудничество со СМИ, очень оперативное реагирование на запросы журналистов»; «стабильный поток новостей не только об эффективности компании (все время на этом играть невозможно), но и об инновационных товарах и услугах. Эти новости выходили в "Коммерсанте" и "Ведомостях", а потом тиражировались потребительскими СМИ».
По оценкам экспертов, интерес журналистов к различным аспектам деятельности компаний в кризисных условиях возрос (рис. 4), наибольшим спросом пользовались финансовые показатели (табл. 4).
Рис. 4. Изменение количества запросов от представителей СМИ в период кризиса по сравнению с докризисным периодом
Примечание: проценты даны от общего числа ответивших на соответствующий вопрос анкеты (26 компаний).
В отличие от технологических катастроф (производственных, транспортных аварий и пр.), когда компания сразу попадает в поле зрения общественности и СМИ, незамедлительно требующих официальных комментариев, экономический и финансовый кризис предоставляет возможность компании оставаться определенный период «в тени», фактор времени не является ключевым.
Если нефтяная компания, танкер которой потерпел крушение и спровоцировал экологическую катастрофу, не выпустит официальное заявление о случившемся в течение ближайших нескольких часов, то потеряет время, которым смогут воспользоваться СМИ, экологи, политики и агрессивно настроенные местные жители для выдвижения своих версий произошедшего. Между принятием решения об увольнении тысячи сотрудников в рамках программы по снижению издержек и его обнародованием может пройти неделя. Кризисы, спровоцированные природными силами или ошибками в управлении, находятся в фокусе национальных или мировых СМИ только в пиковый период, региональные освещают их до полного урегулирования.
Корпоративные кризисы, спровоцированные рецессией либо проявившиеся в этот период, остаются в центре внимания и зарубежной, и национальной, и местной прессы на протяжении всего периода своего развития (например, скандалы вокруг страхового гиганта AIG, банкротство General Motors в июне 2009 г. и др.).
Если сопоставить запросы СМИ в адрес компаний (табл. 4) с ключевыми темами корпоративных коммуникаций (табл. 1), то окажется, что спрос на «цифры» (финансовые результаты) в 1,4 раза превышал предложение (готовность и желание компаний предоставлять прессе соответствующие данные), а также опережал спрос на прочую корпоративную информацию в период кризиса.
Таблица 4. Наиболее частая проблематика запросов СМИ в адрес компании в период кризиса
Примечание: проценты даны от общего числа ответивших на соответствующий вопрос анкеты (26 компаний).
Причины особого интереса прессы к финансовым и производственным показателям, очевидно, лежат в самой природе экономического кризиса. Рецессия генерирует непрерывный поток статистических данных, которые анализируются и сравниваются с предыдущими показателями. Подобные сравнения только усиливают значимость текущей информации. Информация в числовом виде (квантитативность) является особенно эффективной для привлечения внимания аудитории [Луман, 2005].
3. Коммуникации в социальных сетях и блогосфере. Опыт компаний по использованию социальных медиа (блогов и микроблогов, социальных сетей, видеохостингов и т. д.) в качестве каналов корпоративных коммуникаций в интернете в кризисный период представлял для нас особый интерес. Например, компания General Motors (GM) использовала Twitter, Facebook и корпоративные блоги для информирования заинтересованных пользователей о ходе процедуры прохождения банкротства в июне 2009 г. Глава GM Ф. Хендерсон (F. Henderson), отвечая на вопросы о положении дел и подаче иска о банкротстве, рассказывал о своем ви`дении будущего компании [Henderson, 2009]. Как позже отметил представитель GM, социальные медиа помогли компании наладить более тесное взаимодействие с различными аудиториями и способствовали снижению потока общественной критики [Livingston, 2009]. Для СМИ корпоративные блоги и профили в социальных сетях все чаще становятся источником информации при подготовке информационных сообщений. «General Motors Co. потребуется больше времени на устранение противоречий с канадской компанией Magna и Сбербанком, претендующими на покупку Opel», — отметил вице-президент GM Дж. Смит в своем блоге на сайте компании [Ведомости, 2009].
Почти половина опрошенных (48,2%) оценила уровень использования социальных медиа как низкий (рис. 5). Компании либо ограничивались небольшим количеством ресурсов (от 1 до 3, при этом чаще других упоминался «Живой Журнал» — LiveJournal), либо активность в них была минимальной. При этом эксперты, оценившие уровень как средний или высокий, использовали как небольшое количество ресурсов (от 1 до 3), так и значительное (более 6), а также неназванные «собственные каналы» и «корпоративные порталы».
Рис. 5. Уровень использования социальных медиа в качестве инструмента распространения корпоративной информации в период кризиса
Примечание: проценты даны от общего числа ответивших на соответствующий вопрос анкеты (27 компаний).
Таким образом, представленные на рис. 5 данные не могут свидетельствовать об общих тенденциях, поскольку эксперты применяли принципиально разные оценочные подходы. Наиболее востребованными оказались такие ресурсы, как Twitter (20,4%), LiveJournal (18,2%), Facebook (15,9%), YouTube и «ВКонтакте» (по 11,4%). Их использовали для работы с жалобами, продвижения компании или брендов, поддержания дискуссий, нейтрализации негатива в отношении продукции, публикации новостей компании и отрасли, размещения ссылок на актуальные материалы и исследования.
Как указал эксперт из региональной компании, «рейтинги традиционных СМИ упали, сейчас даже в регионах новые медиа востребованы в гораздо большей степени». Особое внимание респонденты уделяли мониторингу упоминаний компании/брендов в интернете и организации обратной связи. Один из участников исследования особо отметил выход компании на лидирующие позиции по позитивным и негативным отзывам клиентов в социальных сетях по сравнению с конкурентами.
4. Осуществление внутрикорпоративных PR-проектов, направленных на предотвращение слухов и паники среди сотрудников, мотивацию, поддержание доверия к компании как к надежному работодателю. В одной из компаний эмоциональный настрой и уровень психологической тревожности в коллективе косвенно отслеживались через интерес к интранет-порталу (оценивалось количество заходов и прочтений определенных материалов). В другой компании кризис стал катализатором изменений, выдвинув перед специалистами в области PR необходимость «оптимизировать процессы внутренних коммуникаций, повысить их эффективность в период полного отсутствия бюджета».
Для сотрудников стабильность компании как работодателя в условиях кризиса — один из ключевых вопросов. Люди обеспокоены возможной перспективой потерять работу и хотят получить ответы на все волнующие их вопросы, игнорировать которые, сводя общение к минимуму, опасно: персонал — главный поставщик информации о реальном положении дел в компании вовне. Скорейшее мирное урегулирование внутренних конфликтов, которые могут пролить свет на истинное положение дел в компаниях, имеет ключевое значение и для снижения рисков информационных утечек. Массовые увольнения и рецессия в целом провоцируют рост в мире утечек конфиденциальной корпоративной информации [38% of large..., 2009; Mattioli, 2009]. Приметами нынешнего времени, в котором «царствуют» социальные медиа, стали протестные интернет-блоги, группы и сообщества, создаваемые бывшими сотрудниками или недовольными клиентами (например, группа «Иск граждан против Аэрофлота» в Facebook). Между тем эксперты рекомендуют руководителям «идти и рассказывать» о реальном положении дел: «Сотрудники перестанут чувствовать, что их не уважают и держат в неведении относительно важных для их судьбы вещей... Мотивированные люди — лучший ресурс в борьбе с любыми бедами» [Врис, 2009]. В условиях, когда речь идет о «непопулярных» мерах (массовые увольнения персонала, сокращение заработных плат, увеличение рабочей нагрузки и т. д.), демонстрируемая менеджерами готовность к открытому диалогу, поиску компромиссов и оказанию моральной поддержки способна в некоторой степени понизить градус эмоционального напряжения среди тех, кто продолжает работать в компании.
5. Взаимодействие с маркетинговым подразделением, PR-поддержка в продвижении продуктов. Один из экспертов, руководитель пресс-службы многопрофильного холдинга, лучшим примером коммуникационной практики кризисного периода назвал цикл бесплатных обучающих семинаров для клиентов, проведенный в регионах: «Цикл позволил удвоить темпы прироста клиентской базы». PR-отдел другой компании, оказывающей профессиональные и консалтинговые услуги, готовил для своих клиентов информационно-аналитические материалы по актуальным темам. Эти сообщения, прогнозы и аналитика публиковались на корпоративных сайтах, в блогах и информационных брошюрах; представители компании озвучивали их на деловых и профессиональных конференциях, круглых столах и т. д. Все это, по оценке эксперта, позволило «предложить ответы и решения на сложные вопросы, которые затронули бизнес в первую очередь в условиях экономической нестабильности». По мнению другого участника исследования, представителя телекоммуникационной компании, активизация участия в индустриальных конференциях и выставках позволила вовлечь заказчиков компании в дискуссию о путях развития отрасли и повысить цитируемость компании в СМИ.
Принципы коммуникаций
Как показало исследование [Huang, 2008], в основу которого легли результаты опроса специалистов по PR и антикризисным коммуникациям, большее влияние, чем коммуникационная стратегия, на формирование доверия к организации оказывает ее реакция на кризис: наиболее эффективной оказывается своевременная, последовательная и активная реакция. Принципы осуществления коммуникаций можно отнести к форме реакции организации на кризис. В ходе нашего опроса были выделены два таких принципа — активность и открытость.
Как отметил один из экспертов, активность компании в информационном пространстве, поддержание «высокого уровня публичности» стали «важным фактором при принятии решения для потенциальных клиентов» (строительная отрасль). Следование принципам информационной открытости и прозрачности в отношениях с персоналом и клиентами помогло другой компании дистанцироваться от конкурентов и «способствовало формированию у сотрудников восприятия компании как готовой к диалогу».
Для компании, рассчитывающей в кризис привлечь инвестиции (особенно зарубежные), транспарентность бизнеса выходит на первый план. Она важна и с точки зрения инвестиционной привлекательности, и для завоевания доверия к менеджменту со стороны потенциальных инвесторов. Как отмечается, «для иностранных инвесторов большее, чем для российских, значение имеют качественные показатели инвестиционной привлекательности, а именно прозрачность и репутация компании, ее имидж на рынке и в обществе» [Козлов, 2008]. Однако у прозрачности есть и обратная сторона медали. В исследовании [Pirson, Malhotra, 2008] было продемонстрировано, что значение прозрачности в бизнесе часто переоценивают, она не всегда идет на пользу. Например, доверие к организации может снизиться из-за обнародования данных о доходах ее руководителей, если существуют сомнения в корреляции между эффективностью их деятельности и размером вознаграждения.
Рецессия стала своего рода синонимом прозрачности, обнажив все уязвимые точки компаний, в том числе нравственные и личные качества их руководителей. Итак, в ходе проведенного опроса были собраны данные об актуальных в условиях экономического кризиса корпоративных коммуникационных практиках и PR?тактиках. Далее представлены ключевые выводы из проведенного анализа.
Заключение
В период экономического кризиса значение коммуникационной составляющей в системе управления бизнесом и в защите корпоративной репутации возрастает. Доверие стейкхолдеров становится ключевой ценностью и источником возможностей, грамотные коммуникационные действия помогают компании защитить репутацию, привлечь спасительные инвестиции. Рецессия — кризис всеобщего доверия, который может означать для компании перестройку внутренних и внешних коммуникационных процессов, трансформацию взаимоотношений со стейкхолдерами, необходимость выстраивать диалог в новых условиях и по новым правилам. Необходимо ограждать разные аудитории от влияния слухов, панических и пессимистических настроений, подготавливать «почву» для дальнейших действий (особенно если речь идет о заведомо непопулярных и кардинальных мерах по выводу компании из кризиса). В подобных условиях лояльность к компании, особенно «в тылу», среди ее сотрудников, становится большой ценностью.
Коммуникации помогают снять напряжение среди стейкхолдеров, внушить им оптимизм, поддержать необходимый психологический настрой. В некоторых случаях компаниям целесообразно действовать сообща, привлекая к сотрудничеству партнеров со стороны государства и отрасли, СМИ и авторитетные блогеров, лидеров мнений в разных областях. Оказывая влияние на количество и качество информации, поступающей к стейкхолдерам по различным каналам, объединяясь с другими игроками рынка для информационной и разъяснительной работы, компания может завоевать репутацию надежного, авторитетного источника информации в ситуации экономического хаоса, повысить доверие к себе и улучшить имидж.
Задачи, стоящие перед коммуникационными и PR-департаментами в условиях рецессии, определяются бизнес-целями компании. Коммуникационная стратегия поддерживает общую стратегию и обусловлена степенью тяжести кризиса для компании. Критерием оценки эффективности коммуникационной и PR-стратегии и тактических шагов кризисного периода должен стать вклад в достижение организационных и бизнес-целей, что напрямую связано с четкой постановкой задач перед PR-департаментом высшим менеджментом [Lindenmann, 2006; Barcelona Declaration..., 2010].
В тех компаниях, перед которыми стоит вопрос выживания, коммуникации нацелены на решение конкретных задач (предотвратить отток клиентов и ликвидности, найти источники финансирования, удержать и привлечь клиентов, отсрочить выплаты кредиторам и пр.) и имеют четкие критерии оценки эффективности, обусловленные вкладом в их решение. Важно успокоить заинтересованные стороны, снять напряженность в отношениях с акционерами и кредиторами, мотивировать сотрудников. Для решения подобных задач опрошенные нами компании использовали стратегии «Защита и спасение» и «Отвлечение внимания».
Компании, на деятельности которых кризис отразился не сильно (среди участников нашего исследования в эту группу вошли представители фармацевтической, телекоммуникационной, торговой и медиа-отраслей), а также работающие в «пострадавших » отраслях (финансы и инвестиции, страхование), сосредотачивают усилия на поддержании своего имиджа как лидера или даже драйвера отрасли. Этой группе соответствуют стратегии «Марш-бросок» и «Устойчивый лидер».
Экономический кризис вносит коррективы в структуру репутационных драйверов в рамках коммуникационных программ: одни аспекты становятся более важными, другие — менее важными. Значимость того или иного драйвера для репутации компании может также варьироваться в зависимости от целого ряда факторов (отрасль деятельности, специфика региона и др.). Мониторинг «проблемных зон» в процессе управления рисками поможет определить те аспекты, которые на фоне рецессии способны привлечь пристальное внимание стейкхолдеров и на которых компаниям стоит сосредоточиться в своих коммуникациях. Планирование помогает минимизировать репутационные риски.
Компаниям необходимо тщательно анализировать целесообразность обнародования той информации, которая до кризиса была интересна лишь узкоспециализированным СМИ (например, о закрытии дополнительных отделений банка или переводе ранее бесплатных услуг для клиентов на платную основу). В условиях неопределенности и нестабильности рынка эта информация может быть использована журналистами для подготовки «депрессивных» материалов. Предотвращение просачивания информации в прессу имеет особое значение для банков в период подготовки и проведения санации: для журналистов начало переговоров может стать подтверждением наличия проблем у организации. Позитивную информацию в таких условиях противопоставить практически невозможно. В случае если переговоры пройдут безрезультатно, для СМИ это станет сигналом о начале банкротства банка [Грейдинг, 2009].
Экономический кризис несет в себе не только опасности для бизнеса, но и разного рода возможности, например, для на ращивания паблицитного капитала (капитала публичности) [Шишкина, 2002] и развития отношений со СМИ. У. Липпман (W. Lippmann) еще в 1921 г. отмечал, что позитивная информация о деятельности компаний, которую PR-специалисты могут предлагать журналистам, не привлечет внимания прессы, потому что не выделяется в повседневной рутине [Липпман, 2004]. Однако рецессия не является чем-то обыденным, она выходит за рамки привычной жизни. Информационное пространство пресыщено негативной информацией, на рынках ощущается дефицит новостей «со знаком плюс». Журналистов интересуют компании, которые не сворачивают свою деятельность, а, напротив, заявляют о новых планах. Новости, которые в докризисный период могут не привлечь внимания со стороны СМИ в силу высокой конкуренции на рынке, в период кризиса способны стать прекрасным информационным поводом, особенно на фоне отсутствия таких вестей от конкурентов. Экономический кризис — лучшее время для того, чтобы перехватить пальму информационного первенства у конкурентов и стать для СМИ важным ньюсмейкером и отраслевым экспертом.
Благодарности
Автор выражает искреннюю признательность всем экспертам, принявшим участие в опросе, научному руководителю исследования — директору по маркетингу, корпоративным коммуникациям и развитию бизнеса компании «PwC Россия» Е. Г. Шапочке, а также директору департамента корпоративных коммуникаций СИБУР Холдинга и председателю Комитета по СМИ и информационной политике Ассоциации менеджеров России А. В. Фирсову за поддержку исследовательской инициативы и помощь в анонсировании исследования (должности указаны на момент проведения исследования). Неоценимую помощь автору в подготовке статьи оказали анонимные рецензенты.
Литература
- Безгодова О. В. 2009. Управление репутационными рисками в условиях минимизации PR-бюджета. Индустриальный и b2b маркетинг (2): 106–114.
- Ведомости. Вкратце. 2009. Ведомости (26 октября, № 146): Б01.
- Влияние финансового кризиса на IR-деятельность российских эмитентов. 2009. ПРАЙМ-ТАСС, Ассоциация развития финансовых коммуникаций и отношений с инвесторами. //disclosure.prime-tass.ru/docs/files/prime-tass_ir_200904.ppt
- Врис М. 2009. Ключ к испытанию страхом прост. Секрет фирмы (6): 103. //www.kommersant.ru/doc/1171495
- Всемирный банк. 2009. Доклад об экономике России. //www.worldbank.org/
- Градобоев В. В. 2007. Формирование стратегии бенчмаркинга: зарубежный опыт и российская практика: автореф. дис. ... канд. экон. наук. М.: МГУ им. М. В. Ломоносова. //www.econ.msu.ru/cmt2/lib/a/800/File/Gradoboev.pdf
- Грейдинг П. 2009. PR для претендующих на санацию. Банковское обозрение (9): 16-17. //www.bosfera.ru/node/5464
- Заман А. 2008. Репутационный риск: управление в целях создания стоимости. М.:ЗАО «Олимп-Бизнес».
- Катлип С., Сентер А., Брум Г. 2001. Паблик рилейшнз. Теория и практика. 8-е изд. Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс».
- Козлов И. 2008. Investor Relations: Новая парадигма в условиях кризиса на мировых финансовых рынках. Рынок ценных бумаг (22): 42–43.
- Коротков Э. (ред.). 2001. Антикризисное управление: Учебник. М.: ИНФРА-М.
- Корпоративные коммуникации в условиях новой экономической реальности: предварительные итоги глобальной рецессии. 2010. М.: Ассоциация менеджеров. //amr.ru
- Липпман У. 2004. Общественное мнение. М.: Институт Фонда «Общественное мнение».
- Луман Н. 2005. Реальность массмедиа. Пер. с нем. М.: Праксис.
- Репутация банка как фактор конкурентоспособности в условиях экономического кризиса. 2009. Р.И.М. Porter Novelli, Клуб руководителей банковских служб по связям с общественностью и рекламе, Аналитический банковский журнал. //rim-pn.ru/news/index.php?news=1232
- Российские компании начинают увольнять сотрудников, чтобы смягчить последствия экономического кризиса. 2008. Newsru.com. //newsru.com/finance/08oct2008/gotsacked.html
- Фисун А. 2009. Репутация должна работать, особенно в эпоху перемен. Менеджмент сегодня (4): 202–211.
- Шишкина М. 2002. Паблик рилейшнз в системе социального управления. СПб.: Изд-ва «Паллада-медиа» и СЗРЦ «РУСИЧ».
- Юэн С. 2006. PR! Или умение «раскручивать»: Социальная история паблик рилейшнз. М.: Издательство АНО «Редакция Ежедневной Газеты».
- Gorin S. V., Golenev V. V. 2009. Reputation of the Russian companies in the conditions of economic crisis. Репутациология 2 (3): 79–84.
- 38% of large US companies have full-time email monitoring staff. 2009. The Register (18 August). //www.theregister.co.uk/2009/08/18/email_monitoring/
- Barcelona Declaration of Measurement Principles: Validated Metrics, Social Media Measurement. 2010. Institute for Public Relations. //www.instituteforpr.org/wp-content/uploads/BarcelonaPrinciplesOct2010.pdf
- Berneys E. 1937. Recent trends in public relations activities. Public Opinion Quarterly 1 (1): 147–151.
- Bradford J., Garrett D. 1995. The effectiveness of corporate communicative responses to accusations of unethical behavior. Journal of Business Ethics 14 (11): 875–892.
- Coombs T. 2007a. Crisis Management and Communications. Institute for Public Relations. //www.instituteforpr.org/topics/crisis-management-and-communications/
- Coombs T. 2007b. Protecting organization reputation during a crisis: The development and applications of situational crisis communication theory. Corporate Reputation Review 10 (3): 163–176.
- DiStaso M. 2010. Industry in crisis: The communication challenge in the banking industry. Public Relations Journal 4 (1): 1–17.
- Edelman Trust Barometer. 2009. //www.edelman.com/trust/2009/
- European Communication Monitor. 2010. Communication Monitor. //www.communicationmonitor.eu/ECM2010-Results-ChartVersion.pdf
- Fearn-Banks K. 2011. Crisis Communications: A Casebook Approach. 4th ed. Routledge.
- Finch J. 2009. Twenty-five people at the heart of the meltdown. Guardian (January 26). //www.guardian.co.uk/business/2009/jan/26/road-ruin-recession-individuals-economy
- Fombrun C. 2000. Survey – mastering management. Value to be found in Corporate Reputations: The public's view of a company not only acts as a reservoir of goodwill, but also boosts the bottom line. Charles Fombrun examines how perceptions can be measured. Financial Times (December 4).
- Fombrun C., Rindova V. 1996. Who's Tops and Who Decides? The Social Construction of Corporate Reputations. Working Paper. Stern School of Business, New York University.
- Freeman E. 2010. Strategic Management: A Stakeholder Approach. Cambridge University Press: Cambridge.
- Harris Interactive. Reputation Quotient. //www.harrisinteractive.com/Products/ReputationQuotient.aspx
- Hay Group. FORTUNE World's Most Admired Companies. How We Identify and Rank the Most Admired Companies. //www.haygroup.com/ww/Best_Companies/Index.aspx?ID=1582
- Henderson F. 2009. Keeping the Conversation Open. FastLane Blog, June 2. //fastlane.gmblogs.com
- Huang Yi-Hui. 2008. Trust and relational commitment in corporate crises: The effects of crisis communicative strategy and form of crisis response. Journal of Public Relations Research 20 (3): 297–327.
- Jameson D. 2009. Economic crises and financial disasters: The role of business communication. Journal of Business Communication 46 (4): 499–509.
- Lerbinger O. 1997. The Crisis Manager: Facing Risk and Responsibility. Lawernce Erlbaum Associates.
- Lindenmann W. 2006. Public Relations Research for Planning and Evaluation. Institute for Public Relations. //www.instituteforpr.org/wp-content/uploads/2006_Planning_Eval2.pdf
- Livingston G. 2009. GM's Chris Barger on the bankruptcy and reinvention conversation part I. The Buzz Bin (June 4). //www.livingstonbuzz.com
- Mattioli D. 2009. Leaks grow in world of blogs. Wall Street Journal (July 20). //online.wsj.com/article/SB124804984009563929.html
- Pirson M., Malhotra D. 2008. Unconventional insights for managing stakeholder trust. MIT Sloan Management Review 49 (4): 43–50.
- Reputation Institute. 2009. Global Reputation Pulse. The World's Most Reputable Companies: Global Section. //www.reputationinstitute.com/
- Reputation Institute. 2010. Global Reputation Pulse. The World's Most Reputable Companies. //www.reputationinstitute.com/
- Spencer Stuart, Brunswick. 2008. Avoiding the Rocks. The Role of the Board in Managing Corporate Reputation. //content.spencerstuart.com/sswebsite/pdf/lib/CorpRep_web.pdf
- UK Department of Trade and Industry. 2001. Creating Value From Your Intangible Assets. UK Department of Trade and Industry, The Future and Innovation Unit. //www.intangability.com
- Uslaner U. 2010. Trust and the economic crisis of 2008. Corporate Reputation Review 13 (2): 110–123.
- Van Riel C., Fombrun C. 2007. Essentials of Corporate Communication: Implementing Practices for Effective Reputation Management. Routledge: N. Y.
- Weiner B. 2006. Social Motivation, Justice, and the Moral Emotions: An Attributional Approach. Lawrence Erlbaum Associates: NJ.
- Zingales L. 2009. Capitalism after the crisis. National Affairs (1): 22–35. //nationalaffairs.com/publications/detail/capitalism-after-the-crisis