Энциклопедия маркетинга

Долгое время эффективность медицинского обслуживания в России была очень низкой. Чтобы исправить ситуацию, правительство разработало Концепцию развития системы здравоохранения в Российской Федерации до 2020 г. Реформы, проводимые в рамках Концепции, уже дают первые результаты — в структуре отрасли происходят существенные изменения. Впрочем, весь потенциал этой программы еще только предстоит раскрыть. Изменения будут настолько масштабными, что организации, которые не готовы к ним, рискуют не только упустить новые возможности, но и отказаться от существенной части сегодняшних стратегических планов (см. схему 1).

Концепция развития системы здравоохранения в Российской Федерации до 2020 г., разработанная Министерством здравоохранения и социального развития, предполагает существенное увеличение расходов на здравоохранение в России. В случае реализации рассмотренного нами базового сценария к 2015 г. объем ежегодных расходов на здравоохранение практически удвоится и достигнет 160 млрд долл. (для сравнения: в 2010 г. он составлял 80 млрд долл.). Не менее важно, что Концепция принципиальным образом изменит структуру российской системы здравоохранения, схемы ее финансирования и механизмы управления эффективностью. В условиях этих изменений особое значение приобретут четыре вида инноваций, которые обеспечат конкурентоспособность медицинских организаций. Во-первых, это переход на единый канал финансирования через Федеральный фонд ОМС; во-вторых, уточнение стандартов медицинской помощи и связанные с ним меры по повышению экономической эффективности; в-третьих, расширение финансирования ограниченного количества лечебных учреждений и свобода выбора медицинских учреждений для пациентов; и, в-четвертых, усиление региональной автономии в принятии решений по вопросам здравоохранения и усложнение доступа к рынку для новых игроков.

Комплекс преобразований окажет значительное влияние на методы работы фармацевтических компаний, производителей медицинского оборудования и лечебных учреждений, а также определит, смогут ли они реализовать экономический потенциал, заключенный в системе. Чтобы добиться успеха на этом рынке, его участники должны быть готовы адаптировать свою стратегию к реалиям новой системы здравоохранения в России.

В настоящей работе мы проанализируем наиболее важные изменения в российской системе здравоохранения и их влияние на представителей отрасли, уделяя особое внимание фармацевтическим компаниям и производителям медицинского оборудования. Мы рассмотрим структурные изменения, которые определят будущее российского здраво охранения, и выделим стратегические и организационные выводы для фармацевтических компаний и производителей медицинского оборудования. Мы также обратим внимание на наиболее важные вопросы, которые нужно решить участникам рынка, чтобы скорректировать свою стратегию и тем самым обеспечить будущее конкурентное преимущество на российском рынке здравоохранения.

РЫНОК ЗДРАВООХРАНЕНИЯ В РОССИИ БУДЕТ БЫСТРО РАСТИ, И ДЛЯ ПОЛНОЦЕННОГО УЧАСТИЯ ОТ ИГРОКОВ ТРЕБУЮТСЯ ОПЕРАТИВНЫЕ ДЕЙСТВИЯ

Согласно прогнозам, за период с 2010 по 2015 г. объем российского рынка услуг здравоохранения увеличится почти в два раза — с 82 до 155 млрд долл. Величина ежегодного прироста составит 14% — по этому показателю Россия существенно опередит страны Западной Европы, где объем расходов на здравоохранение предпо ложительно останется неизменным или даже сократится (в реальном выражении).

Однако рост рынка в России будет неоднородным для различных каналов оказания услуг и регионов. Так, согласно прогнозам, на долю государственного Федерального фонда обязательного медицинского страхования (ФФОМС) будет приходиться около 60% возросшего объема расходов (43 млрд долл.). Таким образом, чтобы воспользоваться преимуществами, которые сулит этот быстрый рост, участникам рынка необходимо быстро скорректировать свои действия в соответствии с изменениями структуры отрасли и перераспределением ответственности за принятие решений.

В условиях роста рынка и преобразования отрасли Концепция дает полезные рекомендации по достижению целей, поставленных российским правительством в сфере здравоохранения (см. схему 2). Чтобы компаниям было проще структурировать стратегию взаимодействия с правительственными органами в соответствии с этими целями, в настоящем документе мы рассматриваем крупные мероприятия, обозначенные в Концепции, которые сгруппированы по трем этапам реализации. Первый этап уже завершен (он осуществлялся в 2009—2011 гг.); его результатом стало создание более структурированной нормативно-правовой базы.

Этап 1 направлен в первую очередь на создание прочной основы для будущих улучшений. Он предусматривает разработку стандартов медицинского обслуживания и создание эффективных регулирующих органов, а также принятие мер по повышению доступности высококачественных медицинских услуг и запуск модернизации информационной системы. Изменения, которые произойдут на следующих этапах, сильнее затронут фармацевтические компании и производителей медицинского оборудования. На этапе 2 (2012—2015 гг.) произойдет изменение структуры рынка и повысится эффективность работы его участников, в частности будут приняты меры по повышению экономической целесообразности, которые существенным образом повлияют на рынки лекарственных препаратов и медицинского оборудования. На этапе 3 (2016—2020 гг.) будет проводиться дальнейшее совершенствование механизмов контроля качества и усиление автономии региональных систем здравоохранения.

Поскольку в результате этих реформ будет создана более структурированная рыночная среда, мы полагаем, что участникам рынка чрезвычайно важно поставить перед собой два вопроса. Правильно ли они ставят цели в условиях рынка, который до 2015 г. будет расти в среднем на 14% в год? В достаточной ли мере они учитывают стратегические следствия четырех основных изменений в российской системе здравоохранения, которые подробно рассматриваются далее?

Переход на единый канал финансирования через ФФОМС

Переход на одноканальную систему финансирования медицинской помощи — важнейшее условие для достижения целей правительства по созданию единой национальной финансирующей организации и повышению экономической эффективности системы здравоохранения (см. схему 3). В рамках этой реформы наибольший рост расходов на здравоохранение придется на долю ФФОМС с целью сформировать на его базе национальную финансирующую организацию. Таким образом, ФФОМС быстро станет крупнейшим общественным источником финансирования здравоохранения в России. Этот процесс уже начался, когда в 2011 г. страховые взносы работодателей в пользу ФФОМС выросли на 60% — с 3,1 до 5,1% от фонда оплаты труда. Более того, эти взносы полностью направлялись в ФФОМС, а не разделялись между ФФОМС и территориальными фондами ОМС (ТФОМС), как раньше.

По мере роста бюджета и расширения возможностей ФФОМС на него будет возлагаться более высокая ответственность. Так, в январе 2011 г. ему передана ответственность за финансирование неотложной медицинской помощи. ФФОМС сейчас отвечает за такие важные направления, как лечение новообразований, болезней эндокринной, нервной и пищеварительной систем, а также сердечнососудистой системы. С 2013 г. финансовое обеспечение ФФОМС будет распространяться на неотложную помощь, а с 2015 г. — на высоко технологичную медицинскую помощь.

В связи с новыми рыночными тенденциями фармацевтическим компаниям и производителям медицинского оборудования необходимо внести изменения в стратегию, в частности:

• обеспечить полное понимание приоритетов ФФОМС и демонстрацию экономической ценности своих предложений, а также понимание того, как Министерство здравоохранения и социального развития будет взаимодействовать с новой финансирующей организацией и координировать работу с ней;
• подчеркнуть экономическую эффективность в своем рыночном предложении — на необходимость этого указывает опыт других рынков с сильными национальными финансирующими организациями, например опыт Германии с системой AOK;
• научиться работать на рынке, где власть распределена между большим количеством участников, в том числе ФФОМС, Министерством здравоохранения, Министерством экономи ческого развития и другими.

Основные стратегические вопросы, которые должны поставить перед собой фармацевтические компании и производители медицинского оборудования:

• Понимаем ли мы, как сильная финансирующая организация повлияет на развитие нашей области специализации, в том числе с точки зрения доступа к рынку и решений, принимаемых на федеральном уровне?
• Есть ли у нас четкое представление о приоритетах ФФОМС в наших областях специализации?
• Как изменится ситуация с доступом к рынку и отношение авторитетных специалистов к нашей компании в условиях, когда фармацевтическим компаниям и производителям медицинского оборудования придется более убедительно демонстрировать экономическую ценность предлагаемой продукции?
• Как появление и развитие сильной национальной финансирующей организации скажется на региональной стратегии нашей компании?

Уточнение стандартов медицинской помощи и связанные с ним меры по повышению экономической эффективности

Сейчас в российские стандарты медицинской помощи вносятся существенные изменения и дополнения, направленные на их унификацию между 83 субъектами Российской Федерации. В новых стандартах медицинской помощи, принятых на федеральном уровне, будут определяться методы лечения больных и используемые при этом препараты и оборудование. Таким образом, наблюдаются существенные изменения по сравнению с прежней ситуацией, когда стандарты устанавливались независимо в каждом отдельном субъекте и сильно различались между регионами. Общенациональные стандарты медицинской помощи установлены в соответствии с федеральным законом «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации». Ожидается, что к 2013 г., когда они вступят в полную силу, по всей стране вырастет уровень стандартизации меди цинского обслуживания.

Мы предполагаем, что стандарты медицинской помощи будут в значительной степени способствовать реализации мер по повышению экономической эффективности, таким как бюджетирование здравоохранения и введение платежной системы, основанной на применении диагностически связанных групп (ДСГ). Чтобы обеспечить успешное внедрение стандартов, необходимо сделать их знание обязательным условием аккредитации врачей. В случае успешного внедрения они станут основой для столь необходимого анализа качества и результативности лечения. Также на их основе можно создать систему оценки, в большей степени ориентированную на результат, чем используемая сейчас система на базе ключевых показателей эффективности, таких как количество койко-мест и их загруженность, которая стимулирует создание избыточной инфраструктуры.

Для фармацевтических компаний будет особенно важно расширение перечня жизненно необходимых и важнейших лекарственных средств (ЖНВЛС), в который автоматически войдут препараты, указанные в новых стандартах медицинской помощи. Помимо уточнения списка ЖНВЛС возможно введение федеральной программы лекарственного страхования, в результате которой значительно упростится доступ широких слоев населения к лекарственным препаратам с возмещением их стоимости. По предварительной оценке, общая стоимость этой программы составит от 3 до 5 млрд долл. На схеме 4 представлена сводная информация о наиболее важных изменениях, которые затронут фармацевтические компании и производителей медицинского оборудования.

Сегодня фармацевтическим компаниям и производителям медицинского оборудования необходимо принять участие в формировании новых стандартов медицинской помощи. Им следует предпринять важные шаги, в том числе:

• сформировать подробное представление об изменениях в стандартах медицинской помощи и определить свою позицию при обсуждении политики в отношении соответствующих фармакотерапевтических групп (ФТГ);
• выявить основных лиц, ответственных за формирование политики и принятие решений, и в инициативном порядке установить с ними отношения, став для них приоритетным источником предложений и информации;
• определить, каким образом новые стандарты медицинской помощи повлияют на рыночное предложение и стратегию компании.

Основные стратегические вопросы, которые должны поставить перед собой
фармацевтические компании и производители медицинского оборудования:

• В достаточной ли мере наша стратегия учитывает изменения в стандартах медицинской помощи?
• Насколько хорошо наша коммерческая инфраструктура подходит для участия в процессе изменения стандартов медицинской помощи? Как мы можем обеспечить конструктивное участие (например, представить правительственным органам клиническую информацию по основным ФТГ)?
• В достаточной ли мере наша стратегия учитывает вероятность того, что изменения в перечне ЖНВЛС и в стандартах медицинского обслуживания повлияют на наш портфель продукции?

Расширение финансирования ограниченного количества лечебных учреждений и свобода выбора медицинских учреждений для пациентов

Концепция развития системы здравоохранения в Российской Федерации до 2020 г. предусматривает изменения на уровне отдельных медицинских организаций. Основной объем средств будет направлен отобранной группе лечебных учреждений, при этом продолжится их консолидация, а пациенты получат свободу выбора медицинского
учреждения.

Одним из факторов, способствующих консолидации лечебных учреждений, будет увеличение расходов на инфраструктуру здравоохранения. Если существенно увеличить расходы на капитальную инфраструктуру и модернизацию информационных систем примерно для 40% больниц, сразу выявятся лидеры и аутсайдеры, и это будет способствовать консолидации участников рынка. Согласно некоторым оценкам, до 25—30% лечебных учреждений могут прекратить свою деятельность к 2015 г. (см. схему 5).

Также существенные изменения с точки зрения медицинских учреждений проявятся в том, что российские граждане получат больше возможностей выбора лечащей организации (в соответствии с Федеральным законом № 326-ФЗ «Об обязательном медицинском страховании в Российской Федерации», который также способствовал усилению позиций ФФОМС). Согласно новому законодательству, граждане России могут обратиться за медицинской помощью в любую клинику страны, в то время как ранее они должны были обращаться к врачу по месту жительства. В условиях свободного выбора лечащей организации финансирование медицинских учреждений и заработная плата врачей, скорее всего, будут тесно связаны с количеством обслуженных пациентов и достигнутой результативностью лечения.

Прямым следствием этого станет то, что с уменьшением количества пациентов будет сокращаться и объем финансирования — а это опять же способствует консолидации медицинских учреждений. Руководители больниц уже пересматривают свои приоритеты и прилагают усилия к тому, чтобы привлекать пациентов, обеспечивая низкий уровень затрат и высокое качество медицинского обслуживания. Именно это направление, по мнению представителей медицинских учреждений, становится все более значимым и открывает новые возможности, которыми участники рынка общественного здравоохранения должны обязательно воспользоваться.

Прямые следствия для фармацевтических компаний и производителей медицинского оборудования заключаются, в частности, в следующем:

• Существенно изменится отношение авторитетных специалистов и лиц, принимающих решения, к информационной и образовательной деятельности компаний; произойдет переход от информации о конкретных продуктах к информации о том, как можно повысить общее качество медицинских процедур и лечения.
• Вырастет важность анализа рынка и сегментации для выявления приоритетных медицинских учреждений, которые выиграют в результате консолидации.
• Участники рынка должны будут активно налаживать отношения с авторитетными специалистами, чтобы стать для них источником предложений и помочь в осознании потенциала создания стоимости на рынке здравоохранения.

Основные стратегические вопросы, которые должны поставить перед собой фармацевтические компании и производители медицинского оборудования:

• Насколько хорошо мы представляем изменение приоритетов медицинских организаций? Как мы можем помочь авторитетным специалистам адаптироваться к новым реалиям в рамках нашей стратегии выхода на рынок?
• Есть ли у нас структурированный подход к выявлению приоритетных медицинских учреждений, которые могут выиграть в новых условиях (например, медицинских учреждений, которые сейчас занимают ведущие позиции или с высокой вероятностью займут их в будущем)?
• Обеспечивает ли наша стратегия эффективное партнерство с организациями, которые выиграют в условиях новой системы? Можем ли мы понять новые потребности медицинских учреждений, которые возникнут в новых условиях рынка с приоритетом создания стоимости?

Усиление региональной автономии в принятии решений по вопросам здравоохранения и усложнение доступа к рынку для новых игроков

На третьем этапе реализации Концепции произойдет резкое усиление региональной автономии в принятии решений по вопросам здравоохранения. Это особенно важно для участников рынка, поскольку во многих регионах формируются крупные самостоятельные рынки — например, к 2015 г. фармацевтические рынки Сибири и юга России будут сопоставимы с рынками многих стран Центральной и Восточной Европы или даже превзойдут их по масштабам.

Последствия таких изменений, особенно важные для фармацевтических компаний, будут заключаться в том, что роль регионов в интерпретации и применении нормативно-правовой базы в области здравоохранения возрастет, а различия между ними усилятся. Мы уже были свидетелями того, что законы о рекламных акциях фармацевтических компаний стали по-разному применяться в разных регионах. В удущем это станет нормой: возможности компаний и допустимые способы продаж будут различаться между регионами.

По мере роста самостоятельности регионов в принятии решений фармацевтическим компаниям необходимо будет составлять и изучать схемы принятия решений для разных регионов. При этом следует анализировать участие авторитетных специалистов и лиц, принимающих решения, как показано на схеме 6, а также адаптировать стратегию компании к условиям региона.

По мере того как роль регионов в принятии решений будет усиливаться, рост компаний, не имеющих эффективной региональной инфраструктуры, может оказаться под угрозой. Лидерами рынка станут компании, у которых налажены устойчивые отношения с лицами, принимающими решения на уровне регионов, и есть необходимая инфраструктура, которая обеспечит реализацию региональной стратегии.

• Фармацевтическим компаниям и производителям медицинского оборудования необходимо развивать коммерческую инфраструктуру в регионах.
• Стратегия выхода на рынок должна разрабатываться с учетом местных особенностей и обеспечивать структурированный подход к пониманию потребностей на уровне отдельных регионов.
• Необходимо совершенствовать стратегию управления каналами и работы с заинтересованными лицами, уделяя больше внимания сотрудничеству с региональными дистрибьюторами и развитию устойчивых отношений с местными органами власти.

Основные стратегические вопросы, которые должны поставить перед собой фармацевтические компании и производители медицинского оборудования:

• В достаточной ли мере наша стратегия предусматривает развитие региональной инфраструктуры и коммерческих ресурсов?
• Есть ли у нас кадровый потенциал, необходимый для разработки и проведения региональных программ?
• Что мы знаем о ситуации в регионах? Какие отношения уже налажены в разных регионах?
• Есть ли у нас структурированный алгоритм для оценки регионов и определения их приоритетности с точки зрения общей стратегии?

***

В сфере здравоохранения ожидаются быстрый рост и масштабные преобразования, обусловленные большим объемом неудовлетворенного спроса, вниманием со стороны федеральных органов власти и наличием структурированной программы реформ, обозначенной в Концепции развития системы здравоохранения в Российской Федерации до 2020 г. Произойдут серьезные изменения в следующих областях: финансирование, стандарты медицинской помощи, свобода выбора медицинского учреждения для пациентов и принятие решений.

Однако, чтобы занять ведущие позиции на рынке с высокими темпами роста, фармацевтическим компаниям и производителям медицинского оборудования придется провести всесторонний анализ стратегии работы в России, а возможно, и пересмотреть ее. Компаниям необходимо привести стратегию своей работы в соответствие с Концепцией, а также обеспечить полное понимание приоритетов ФФОМС и того, как создание национальной финансирующей организации повлияет на доступ к рынку. В стратегии должна предусматриваться роль компаний как источника предложений в процессе внедрения стандартов медицинской помощи по всей стране. Стратегия должна предусматривать налаживание и развитие отношений с будущими лидерами рынка медицинских услуг, а также обеспечить понимание потребностей сторон, отвечающих за принятие решений в 83 субъектах Российской Федерации.

Участники рынка, которые уделят недостаточно внимания любому из этих аспектов, рискуют остаться на обочине динамичных преобразований системы здравоохранения в России. В условиях интенсивно растущего рынка и быстро меняющейся ситуации перед фармацевтическими компаниями и производителями медицинского оборудования встает новая сложная задача: им предстоит адаптироваться к новым условиям и изменить стратегию соответствующим образом — или же упустить огромные возможности.

Версия для печати