Революционеры отрасли: отделение функции от формы

Принято считать, что отрасли действуют в рамках, очерченных экономическими моделями, явными ожиданиями клиентов и конкурентными структурами, о которых все знают и которые не могут быстро меняться. Выполнить задачу лучше всех до сих пор считается гораздо важнее, чем придумать что-то новое. И все же наибольшего успеха добивается тот, кто умеет изменить незыблемое.

Какой основной тренд показывала банковская отрасль во время последнего цикла экономического роста? Это было время интернет-бума. Казалось, что вскоре все банки станут виртуальными. Но этого не произошло ни в Америке, ни в Европе. Большинство банков сосредоточились как на открытии новых отделений, так и на переустройстве существующих, включая некоторое усовершенствование своей работы. Российские банки не отставали от своих зарубежных коллег.

Потратили много денег на строительство новых офисов и перепланировку старых, оформление интерьера и усовершенствование ИТ-инфраструктуры. Но удалось ли нарастить темпы роста доходов? Нет, напротив, были заморожены активы.

А совпадал ли отраслевой тренд с трендами на рынке? Однозначно нет. Банки уделяли много внимания не сути, а форме. Именно поэтому сегодня банковская отрасль в тупике. И это не связано с кризисом. Банки забыли о своей роли розничного продавца, разучились видеть в каждом пришедшем клиенте потенциального покупателя.

Поначалу может показаться, что в столь консервативной отрасли как банковская слабые возможности для развития. При ближайшем рассмотрении это мнение не выдерживает никакой критики.

СЕО банка Wells Fargo Ричард Ковачевич как-то сказал: «Банкинг необходим, а банки — нет». Банки — это материальный актив, банковское дело — функция. Если отделить функцию от формы, можно придумать радикально иные способы выполнения функции. В этом-то и есть секрет успеха.

Вывернуть наизнанку

Преуспели именно те банки, которые учитывали пожелания клиентов, ставили практичность выше стильного дизайна и реформировали свою работу, прежде всего ради того, чтобы лучше обслуживать посетителей, при этом жестко соблюдая бюджеты и сохраняя положительный денежный поток.

Но вначале должна быть идея! Хорошие стратеги редко думают прямолинейно, чаще «наизнанку». Достаточно вначале спросить себя: «В какие десять постулатов верят все крупнейшие игроки отрасли?». И сформулировав ответ, спросите себя снова: «Что произойдет, если каждый из постулатов вывернуть наизнанку? Какие возможности появятся? В чем выиграют потребители?»

К банкам, в свое время поступившим именно так, можно отнести Wells Fargo, Commerce Bank, Virgin Money, ING Direct… Остановимся на последнем примере более подробно.

ING DIRECT

В таблице приведены параметры, характеризующие традиционную отраслевую модель банковской деятельности.

Стоит заменить «да» на «нет», и мы получим инновационную модель ING Direct. В США банк открылся в сентябре 2000 года. К концу 2005 года он привлек 3,5 млн. клиентов с депозитами в сумме $40 млрд. и получал стабильную, постоянно растущую прибыль. В итоге получилась онлайновая денежная машина, ежемесячно прирастающая на 100 тысяч новых клиентов и на $1 млрд. по вкладам.

На рынке финансовых услуг банк ING Direct совсем как IKEA или дисконтные авиалинии. Стратегия проста: продукт (или услуга) — и ничего лишнего. Долгое время банк был представлен web-сайтом и единственным отделением где-то в штате Массачусетс для принятия почты.

Но странности на том не заканчиваются: в банке нет ни одного банкомата и ни одной кредитной карты. Нет даже чековых книжек, что для североамериканского банка, казалось бы, дикость: это примерно, то же самое, что издавать журнал без текстов или открывать магазин без кассы. Общение с клиентами ведется по телефону и через Интернет (70% операций).

Банк предлагает небольшое количество легкодоступных пониманию продуктов: один тип сберегательного счета и один тип текущего. Нет ни минимальных балансов, ни комиссий. В качестве дополнения — коллекция депозитных сертификатов, девять инвестиционных фондов, которые можно комбинировать в консервативный, умеренный или агрессивный портфель, и простые в оформлении ипотечные кредиты. Намеренная простота продуктов позволяет сохранять издержки на низком уровне.

Чашка кофе

Отбросив лишнее, ING Direct сумел обеспечить потребителям невиданные преимущества в главном — процентной ставке. Обладатель сберегательного счета в ING Direct получает 4,5% годовых при среднем для индустрии уровне 0,46%. Проценты начисляются каждый день и появляются на аккаунте в конце месяца.

Общение с клиентом — только прямое. Вместо офисов — кафе. Следуя примеру Starbucks, банк ING Direct открыл сеть фирменных высокотехнологичных кафе в восьми городах: Нью-Йорке, Гонолулу, Лос-Анжелесе, Чикаго... В каждом кафе установлены жидкокристаллические мониторы с функцией touchscreen. С их помощью посетители могут узнать о финансовых продуктах банка. В помещениях есть «зона семинаров», где проводятся лекции по финансам, расписание которых есть на сайте банка. Официанты кафе легко ответят на все финансовые вопросы посетителей и расскажут им об ипотеке и биржевых котировках.

«ING Direct» кафе. New York City, 49th Street, между Madison и Park Avenues.

Результат: 40% новых клиентов только за счет рекомендаций, «сарафанного радио». Расходы на привлечение нового клиента втрое ниже по сравнению с традиционным банком.

Банковский фастфуд продолжает расти, осваивая пустой пока рынок «банкинга без всяких излишеств». «Мы не завоеватели. Мы первопроходцы»,– таков девиз ING Direct.

Президент и СЕО ING Direct Аркадий Кульманн гордится тем, что среди сотрудников банка многие не из финансовой отрасли. «Если вы хотите обновить отрасль и вдохнуть в нее энергию, не нанимайте людей из нее же, — говорит он. — Придется их сначала отучить, а потом научить заново. Я бы скорее нанял джазового музыканта, танцора или капитана израильской армии. Они могут научиться банковскому делу. Банковским работникам гораздо труднее избавиться от своих вредных привычек. Они в ловушке прошлого. Помните, чудо воскрешения случилось в истории только однажды».

Игра по своим правилам

Банк известен также своими дерзкими рекламными трюками и смелыми PR-ходами. Но и они не выбиваются из русла основной идеи бизнеса и провозглашенных ценностей. Чтобы повысить свою узнаваемость в Южной Калифорнии, банк оплатил заправку бензином на станциях Shell в Манхэттен Бич, Санта-Монике и Бербанке. Сэкономили деньги американцам? Конечно! Очереди из машин выстроились на многие мили, и автомобилисты ждали часами — эта картинка не сходила с экранов теленовостей.

В северной Калифорнии Кульманн, любитель мотоциклов, лично возглавил группу из 700 владельцев Harley-Davidson на 60-мильном марафоне «Марше за свободу», закончившемся оглушительным концертом классической рок-группы Kansas. В Бостоне ING Direct заплатил за то, чтобы все линии метро транспортного управления залива Массачусетс бесплатно перевезли едущих на работу граждан однажды утром в час пик.

Продукты должны подтверждать заявленные ценности. Миллионы клиентов совершают операции по вкладам в ING Direct по Интернету. Так почему бы им не дать возможность покупать и продавать акции? Но это бы противоречило политике накопительства и может привести к финансовым потерям.

Именно поэтому ING Direct не выпускает кредитных карт, не предлагает автокредитов и не открывает текущие счета. Эти услуги заставляют клиентов тратить, а не накапливать.

Именно поэтому банк отказывается от клиентов, которых считает не соответствующих своей миссии. Кульманн лично отказал в $5-миллионом депозите одному влиятельному лицу. Раз уж ING Direct строит организацию, которая защищает интересы простых смертных, не нужно обслуживать «серых кардиналов».

«Мы работаем для людей с обычной улицы, но не с улицы Уолл-стрит», — звучит из уст начальника отдела обслуживания клиентов. В банке нет никаких ограничений по минимальной сумме депозита, зато есть четкие ограничения для тех, кто играет не по правилам банка. Каждый год компания «дает отставку» более 3500 клиентам, не вписывающимся в общепринятую модель поведения.

Кнут и пряник

Лу Герстнер вспоминал, что когда он был студентом Гарвардской школы бизнеса, преподаватель по маркетингу говорил, что беда компаний, производящих кнуты для конных экипажей, заключалась в том, что они видели себя в бизнесе, связанном с кнутами, а не с транспортными перевозками. Компании слишком часто сосредотачиваются на узком сегменте и не видят важных изменений на своем рынке.

И пока большинство банков не решаются на изменения, в их епархию начинают вторгаться более агрессивные игроки со смежных рынков, постепенно отъедая часть пирога. Так, большие перемены намечаются в секторе автокредитования. На российский рынок, наконец, выходят кредитные подразделения западных автоконцернов. О планах по началу работы в России собственных банков уже заявили Toyota, BMW и Mercedes. Если отечественные банкиры не сделают автодилерам серьезных предложений, премиальный сегмент рынка автокредитования для них, скорее всего, будет потерян. А вот автомобилестроители низкого и среднего ценового сегмента, у которых пока нет своих банков (например, китайские или российские компании), вероятно, предпочтут заключать эксклюзивные соглашения с крупными отечественными банками.

Еще одна зона риска для традиционных банков — потребительское кредитование в магазинах. Популярность этой услуги будет снижаться по мере распространения кредитных карт. «Будущее — за сервисом, который возникнет вокруг кредиток, — говорит заместитель председателя правления банка «Санкт-Петербург» Павел Филимоненок. — Развитие сети банкоматов, дисконтные программы с магазинами, кобрендинговые программы — все это повлияет на выбор покупателя».

Видя перемены, в банковский сегмент устремились продуктовые ритейлеры. Сеть «Седьмой континент» за год до кризиса стала совладельцем банка «Финсервис» и начала выдавать дебетовые карты, потребительские и автомобильные кредиты, а позднее — кредитные карты и ипотеку. Поначалу компания предоставляла эти услуги только в точках собственной сети, но сейчас офисы «Финсервиса» работают в торговом комплексе «Охотный ряд» и на «Горбушке».

Вовсе не обязательно копировать американские или европейские бизнес-модели. В Америке, например, принципиально другая плотность розничных сетей. Исторически там были сильны региональные банки, такие как Wells Fargo, поэтому крупные игроки национального масштаба, наподобие Citigroup, даже не пытались действовать на их поле. В России степень проникновения банковских услуг пока относительно невелика, поэтому участники рынка должны использовать иные, чем на Западе, технологии работы. Другими словами, можно и нужно находить инновационные решения, прямых аналогов которым на Западе вполне может и не быть.

Очевидно, есть, что ломать в бизнес-моделях. Хотя любое превращение представляет угрозу традиционным источникам прибыли, опыт компаний-революционеров показывает, что это окупается, если приносит потребителям новые выгоды.

Банковский фастфуд продолжает расти, осваивая пустой пока рынок «банкинга без всяких излишеств». «Мы не завоеватели. Мы первопроходцы»,— таков девиз ING Direct

Дата публикации: 19.04.2010