Один из самых сложных аспектов построения бизнеса по подписке связан с необходимостью научиться оценивать результаты.

Обычно вы оцениваете успех своего бизнеса на основе стандартного отчета о прибылях и убытках (P&L), из которого ясно, сколько вы заработали после того, как оплатили все расходы и учли все издержки. Начиная работать по подписке, вы не продаете продукт или услугу, а как бы даете подписчикам доступ к ним на определенное время. То есть вашему бухгалтеру нужно учитывать выручку от подписки равными долями в течение всего срока действия договора между вашей компанией и подписчиком. Иными словами, как только вы перейдете на работу по подписке, ваш отчет о прибылях и убытках станет выглядеть гораздо менее привлекательно.

Давайте посмотрим, как меняется отчет о прибылях и убытках типичной софтверной компании, занимающейся разработкой программных продуктов, после перехода с традиционной модели ведения бизнеса на модель работы по подписке. В первом случае компания-разработчик продает пользователям свой продукт. Покупатель платит, скажем, 1000 долларов и получает некий физический носитель и диски для установки программного обеспечения в полную собственность. А компания учитывает эту тысячу в строке «выручка» своего отчета о прибылях и убытках в том месяце, когда была совершена продажа.

Во втором случае, при переходе на бизнес-модель на основе подписки, компания позволяет пользователю не покупать программный продукт в полную собственность, а арендовать его на время действия договора. Предположим, аренда того же ПО стоит 99 долларов в месяц. Теперь, совершая продажу, компания в этом месяце показывает в строке «выручка» не 1000, а 99 долларов, то есть лишь одну десятую от суммы, попадавшей в отчет о прибылях и убытках при старой модели.

Разумеется, экономически гораздо выгоднее получать ежемесячно 99 долларов, чем одноразово тысячу. Но психологически переключиться на получение мелких платежей очень сложно и для компании, и для ее владельца, который привык видеть в конце месяца прибыль.

Склонность применять привычные способы измерения и оценки результата к новым моделям работы стала причиной провала моей первой попытки перевести свою консалтинговую фирму на работу по подписке. Мы построили успешный бизнес и обслуживали крупные компании из категории «голубых фишек» вроде Bank of America, IBM и Wells Fargo. За типовой проект наша компания получала гонорар в размере 50 тысяч долларов; реализовывался такой проект около двух месяцев. Поэтому в нашем отчете о прибылях и убытках эти 50 тысяч учитывались как два ежемесячных платежа по 25 тысяч. Как правило, ежемесячная прибыль составляла от 20 до 30 процентов до уплаты налогов.

До смерти устав от вечной гонки и бесконечного процесса продаж, мы решили перейти на работу по подписке. Вместо выполнения отдельных проектов мы начали предлагать клиентам постоянное консалтинговое сопровождение, а также доступ к нашим исследованиям за 30 тысяч долларов в год. После смены бизнес-модели мы получили совершенно жуткий отчет о прибылях и убытках. Согласно принципам GAAP (Общепринятые принципы бухгалтерского учета), платежи за подписку принимаются к учету в отчете о прибылях и убытках равными долями в течение всего срока ее действия. И теперь мы показывали в отчете не 25 тысяч долларов в том месяце, когда была выполнена работа, а по 2500 долларов в течение года, что в сумме давало 30 тысяч, то есть стоимость годовой подписки.

Получается, что только что мы зарабатывали деньги, по крайней мере на бумаге, и вдруг стали нести убытки. Я сумел убедить себя, что короткий период убытков в момент изменения бизнес-модели — вполне нормальное явление. Когда отчет о прибылях и убытках и на второй месяц получился убыточным, наш бухгалтер начал задавать вопросы о том, что за изменения произошли в компании и зачем мы так настойчиво их реализуем, если это явно проигрышная стратегия. После третьего убыточного месяца я запаниковал по-настоящему. Не важно, сколько новых подписчиков мы привлекали: компания оставалась убыточной.

На четвертый месяц мы вернулись к традиционной модели и вновь стали работать над проектами по заказу конкретных клиентов; отчетность заметно улучшилась. Несколько месяцев мы пытались использовать параллельно обе модели, предлагая и индивидуальный консалтинг, и подписку на наши услуги. Но клиенты понимали, что могут купить их в любой момент, и не спешили оформлять подписку, поэтому мы прекратили ее продвигать. Было приятно вновь видеть серьезные цифры в строке «выручка» отчета и прибылях и убытках. Как же я был неправ: хотя отчетность теперь и казалась лучше, на деле все обстояло совсем не так!

Когда мы приняли решение прекратить продажу подписки, я не понимал, что мы отказываемся от стратегии, с помощью которой могли бы серьезно повысить ценность компании. Если консалтинговая фирма работает по традиционной модели, с длинными циклами продажи и многомесячными проектами, она не представляет особой ценности для покупателя; переходя же на работу по подписке, мы имели шанс обеспечить компании стабильную повторяющуюся выручку. Более того, так как мы собирались взимать с клиентов плату за подписку на год вперед, наш отчет о движении денежных средств выглядел очень хорошо. Я просто не мог смириться с тем, что в отчете о прибылях и убытках появились убытки. В общем, мы сделали гигантский шаг назад и отказались развиваться, и все из-за того, что я неправильно анализировал отчетность.

Новые критерии оценки

Начиная работать по подписке, вы должны научиться по-новому смотреть на отчетность. Основа вашего бизнеса — ежемесячная регулярная выручка (MRR, Monthly Recurring Revenue). Именно она отражается в ежемесячных отчетах о прибылях и убытках компании. Когда клиент оформляет годовую подписку для доступа к сайту за 99 долларов, компания каждый месяц показывает в отчете в строке «ежемесячная регулярная выручка» 8,25 доллара (99 делим на 12 месяцев).

Очень важный показатель — ценность подписчика в течение жизненного цикла (LTV, Lifetime Value); он рассчитывается путем умножения ежемесячной регулярной выручки на число месяцев, в течение которых клиент является вашим подписчиком, за вычетом издержек по его обслуживанию. Для простоты давайте представим, что вашей компании не нужны менеджеры для обслуживания подписчиков, то есть стоимость их обслуживания равна нулю. В таком случае, если подписчик остается с вами в среднем 30 месяцев, его ценность в течение жизненного цикла составляет 30 х 8,25 = 247,50 доллара.

Следующий показатель, который важен для оценки здоровья компании, — стоимость привлечения клиента (CAC, Customer Acquisition Cost). Это та сумма, которую вы тратите на продажи и маркетинг для привлечения каждого нового подписчика. Если расходы вашей компании на эти цели в прошлом месяце составили 2000 долларов и вы приобрели 25 новых подписчиков, то стоимость привлечения клиента равна 80 долларам (2000 делим на 25).

Реальную стоимость привлечения подписчика вы сможете определить, когда подпишете всех из числа наиболее лояльных. Скажем, друзья, родственники, ваши лучшие клиенты, скорее всего, оформят подписку без особых усилий и затрат с вашей стороны, просто чтобы поддержать ваш новый бизнес, и это нужно учитывать. Чтобы оценить реальную CAC, нужно исключить из расчетов таких подписчиков.

Уровень жизнеспособности

Рассчитав стоимость привлечения подписчика и его ценность в течение жизненного цикла, можно переходить к оценке жизнеспособности и эффективности вашей бизнес-модели. Дэвид Скок, например, занимается этим целыми днями.

Скок — генеральный партнер в венчурной фирме Matrix Partners, где он оценивает потенциальные инвестиции в компании, работающие по подписке, а также консультирует руководителей компаний, входящих в его собственный портфель по уже сделанным инвестициям. Он сотрудничает с такими компаниями, как HubSpot.com, Digium, CloudBees, Enservio, GrabCAD, OpenSpan, SageCloud, Salsify, VideoIQ.

Дэвид не только инвестирует в предпринимателей, но и сам является одним из них: он основатель четырех технологических компаний, три из которых смог сделать публичными и вывести на NASDAQ. Скок также ведет блог для предпринимателей из области высоких технологий с очень простым названием: «Для предпринимателей». Именно там он впервые опубликовал свою самую важную формулу для оценки эффективности бизнеса, работающего по подписке:

LTV > 3 х CAC

Исходя из опыта управления компаниями и оценки сотен бизнесов, Скок установил, что у жизнеспособной в долгосрочной перспективе компании, работающей по подписке, соотношение показателей LTV и CAC должно быть как минимум 3:1. У некоторых из наиболее успешных бизнесов, использующих бизнес-модель на основе подписки, соотношение этих показателей составляет 8:1.

Вернемся к нашему примеру с сайтом, у которого ценность подписчика в течение жизненного цикла составляет 247,50 доллара, а стоимость привлечения подписчика равна 80 долларам. Соотношение этих показателей лишь немного превышает 3:1 (247,50 делим на 80). По Скоку, этот бизнес должен быть жизнеспособным.

Существует масса причин, по которым вы можете внедрить подписку в вашем бизнесе. Вы можете продавать ее, даже если это направление бизнеса будет убыточным, просто в расчете на то, что вам удастся построить длительные отношения и клиент, став подписчиком, начнет покупать больше ваших продуктов или услуг. Вы можете также пытаться монетизировать базу подписчиков, используя рекламную модель, или продавать подписку ради сбора информации о предпочтениях клиентов. Но если вы хотите создать самостоятельный бизнес, работающий на основе подписки, который можно масштабировать и развивать, добивайтесь того, чтобы средняя ценность подписчика в течение жизненного цикла хотя бы втрое превышала стоимость его привлечения.

Отток клиентов

Пожалуй, самым существенным фактором, влияющим на жизнеспособность вашей компании, является скорость, с которой клиенты отказываются от подписки: этот фактор называют коэффициент оттока. Чтобы рассчитать данный показатель для ежемесячной регулярной выручки, возьмите ее значение на начало месяца и разделите на величину недополученной выручки в этом же месяце.

Предположим, у вас есть тысяча подписчиков, и каждый платит 500 долларов в месяц. Допустим, в какой-то месяц 18 человек отказались от подписки. Ваша ежемесячная регулярная выручка составляет 500 тысяч долларов (500 х 1000), а недополученная ежемесячная регулярная выручка — 18 х 500 = 9000 долларов. Соответственно, коэффициент оттока за этот месяц равен 1,8 процента (9000 делим на 500 000).

Можно оценить уровень оттока клиентов иначе: для этого нужно разделить число клиентов, отказавшихся от подписки в текущем месяце, на количество оставшихся клиентов.

Конечно, очень хочется узнать, какой же коэффициент оттока считать допустимым. Но в реальности этот показатель сильно варьируется в зависимости от вида деятельности. Если вы предлагаете услуги или продукт из категории «люкс», без которых в принципе подписчики могут и обойтись, то ежемесячный отток клиентов у вас наверняка будет выше, чем у софтверной компании, продающей крупным корпорациям облачный продукт для ведения бухгалтерии, без которого бизнес рискует просто остановиться.

Очень важно понимать, что анализировать показатель оттока подписчиков без связи с тем, во что обходится компании привлечение каждого нового клиента, не имеет смысла. Используя формулу Скока, вам нужно снизить этот показатель настолько, чтобы ценность среднего подписчика в течение жизненного цикла как минимум втрое превышала стоимость его привлечения.

Маржа

Еще один важный показатель — стоимость обслуживания каждого нового подписчика. Этот показатель считается частью вашей себестоимости и сильно варьируется в зависимости от того, сколько новых подписчиков вы приобрели. Как правило, сюда относятся зарплаты и другие расходы, связанные с деятельностью сотрудников, отвечающих за привлечение и обслуживание подписчиков.

Программная платформа HubSpot.com используется для управления маркетинговой деятельностью по привлечению подписчиков. С ее помощью можно создать сайт или блог, управлять группами в социальных сетях, проводить маркетинговые кампании и анализировать всю эту работу на основе единого отчета-дэшборда. Типичный клиент HubSpot.com — небольшая или среднего размера компания, стремящаяся профессионально выглядеть в интернете, но при этом не имеющая достаточно ресурсов, чтобы нанять команду дизайнеров.

Когда мы в SeUabilityScore.com подписались на HubSpot.com, у нас было по уши дел. Предстояло импортировать все логотипы и прочие изображения на сайт, выбрать шрифт и создать целый набор шаблонов для страниц. За несколько недель мы обменялись с HubSpot.com, наверное, двумя или тремя десятками звонков, и все было готово. Нам выделили отдельного консультанта, который помог все запустить, и аккаунт-менеджера, к которому можно было обращаться с вопросами. Этот процесс называется онбординг, что означает всяческую помощь новому подписчику; когда на начальном этапе все сделано правильно, отток подписчиков заметно снижается. Именно поэтому компании типа HubSpot.com не жалеют инвестиций в онбординг.

В HubSpot.com расходы, связанные с работой подразделения поддержки и консультантов, относят на себестоимость. В совокупности эти издержки составляют около 17 процентов от ежемесячной регулярной выручки1. Так что из каждых 100 долларов выручки 83 доллара составляет валовая прибыль, а остальное — расходы на привлечение подписчиков.

Складываем цифры в общую картину

Давайте попробуем всю эту мешанину терминов упорядочить и для примера рассмотрим подробнее деятельность HubSpot. В первом квартале 2011 года у компании были следующие финансовые показатели.

Чтобы рассчитать соотношение ценности подписчика в течение жизненного цикла и стоимости привлечения подписчика, умножаем величину ежемесячной регулярной выручки в расчете на подписчика на маржу и делим на коэффициент оттока.

429 х 83% (0,83) = 356,07;
356,07 делим на 3,5% (0,035) = 10 074.

В первом квартале 2011 года компания HubSpot находилась в сложной ситуации: соотношение LTV к CAC составляло всего 1,67 (10 074 делим на 6025).

И если присмотреться, у HubSpot было немало проблем, поскольку она продает довольно сложный продукт и поэтому не может ограничиваться только сайтом для привлечения клиентов. Компании нужны продавцы, которые работали бы на телефоне и объясняли потенциальным подписчикам, в чем ценность предлагаемого HubSpot решения. Но продавцы — довольно дорогие сотрудники, поэтому и стоимость привлечения подписчика у HubSpot высока. Помимо этого, компания каждый месяц теряла 3,5 процента MRR, что за год составляло почти половину выручки.

В течение 2011 года команда HubSpot упорно трудилась над каждым ключевым аспектом бизнеса — от повышения эффективности процесса привлечения подписчика и организации его работы на платформе компании до поиска более крупных клиентов. К концу первого квартала 2012 года положение дел в HubSpot изменилось, и ключевой, по мнению Скока, показатель, соотношение ценности клиента в течение жизненного цикла и стоимости привлечения клиента, составил 3:1.

Что же изменилось за этот год? Как HubSpot удалось добиться жизнеспособности своего бизнеса по подписке? На первый взгляд, результаты на конец первого квартала 2012 года не сильно отличаются от показателей первого квартала 2011 года: валовая прибыль по-прежнему чуть превышает 80 процентов. Стоимость привлечения клиента больше 6000 долларов и даже немного повысилась. А вот средняя ежемесячная регулярная выручка в расчете на подписчика выросла на 36 процентов. Особенно существенно изменился коэффициент оттока подписчиков: он уменьшился с 3,5 до 2 процентов. Этого удалось добиться благодаря внедрению более эффективных практик вовлечения подписчика в работу, привлечению крупных компаний в качестве подписчиков и других приемов, о которых мы поговорим подробнее в главе 15, когда будем обсуждать способы снижения оттока подписчиков.

Соответствие используемых каналов продаж сложности продукта

Одно из важнейших решений, которое вам придется принять при переходе на модель работы по подписке, — как именно вы планируете привлекать подписчиков. Чем сложнее продукт или услуга, тем сильнее вам придется полагаться на специалистов по продажам.

Ниже приведен перечень возможных каналов продаж, которые используются многими компаниями, работающими по подписке, ранжированных по степени снижения затратности.

1. Менеджеры по продажам. Эти люди лично встречаются с потенциальными подписчиками. Возьмем компанию Workday, которая продает программное обеспечение, позволяющее крупным корпорациям интегрировать две важные функции: управление финансами и работу с персоналом. учитывая сложность продукта и длинный цикл продаж, менеджеры Workday часто встречаются с клиентами лично и проходят весь классический цикл продажи, который может растянуться на несколько кварталов или даже лет.
2. Телепродажи. Менеджеры работают с потенциальными клиентами удаленно, по телефону или электронной почте. Здесь цикл продажи несколько короче. Компания HubSpot продает довольно сложный продукт — маркетинговую платформу преимущественно для малого и среднего бизнеса. Продажи ведутся силами команды продавцов, работающих по телефону; средний цикл продажи составляет несколько недель или месяцев.
3. Самообслуживание. Подписчикам не нужно общаться с продавцом, чтобы получить доступ к продукту. Компания Ancestry.com продает подписку на доступ к своему архиву и ПО для создания генеалогического древа, используя видео и другие маркетинговые материалы, чтобы объяснить, в чем суть и каковы преимущества ее продукта.

Давайте посмотрим, как применение наименее затратных каналов продвижения влияет на экономику бизнеса. Ancestry.com стала частной компанией в 2013 году, но еще в 2012-м, будучи публичной, она должна была публиковать отчетность, данные из которой мы можем проанализировать.

Во втором квартале 2012 года средний подписчик Ancestry.com приносил компании 18,84 доллара в месяц — примерно одну тридцатую от аналогичного показателя HubSpot в это же время. Но в отличие от HubSpot, которая сформировала целую команду довольно дорогих менеджеров по телефонным продажам, Ancestry.com использовала для продвижения простые видеоматериалы. Клиентам предлагалась 14-дневная бесплатная пробная версия продукта, которая на 15-й день автоматически конвертировалась в платную.

Ко второму кварталу 2012 года Ancestry.com научилась так эффективно привлекать подписчиков, что ее средняя стоимость привлечения подписчика упала до 81,49 доллара. Показатель ежемесячного оттока клиентов оставался довольно высоким, на уровне 3,4 процента в месяц, но это вполне компенсировалось ростом эффективности привлечения новых пользователей, и соотношение ценности подписчика в течение жизненного цикла и стоимости привлечения подписчика держалось на уровне 5,6. Вот некоторые данные.

Офлайн-эксперименты

Одним из конкурентов HubSpot можно считать компанию Constant Contact, предлагающую малому бизнесу платформу для поддержания связи с клиентами посредством электронной почты и социальных медиа.

Constant Contact пыталась оптимизировать основные показатели с самого начала своего существования, еще с 1995 года. В январе 2014-го она объявила об увеличении выручки за год до 285,4 миллиона долларов. В 2002 году ежемесячная регулярная выручка Constant Contact составляла 100 тысяч долларов, а в 2014 году достигла 24 миллионов долларов. По словам СЕО компании Гейл Гудман, за эти годы Constant Contact не раз приходилось бороться за свое существование. Компания почти двадцать лет искала способы оптимизации бизнеса и добивалась серьезного роста выручки.

Команда Constant Contact перепробовала почти все доступные варианты маркетинговой тактики, от рекламы на телевидении и радио до поисковой оптимизации и прямых рассылок, включая тактику холодных звонков и непрошеные визиты к клиентам.

За эти годы Constant Contact провела сотни кампаний, и одна из самых успешных вообще никак не была связана с интернетом. Вместо того чтобы сосредоточить все маркетинговые усилия на работе в сети, компания проводит небольшие бесплатные очные семинары, чтобы научить владельцев бизнеса тому, как продвигать их продукт. С целью развития этого направления в Constant Contact было нанято двадцать два директора по региональному развитию, каждый из которых отвечал за собственный регион и сотрудничал с местными торговыми и предпринимательскими ассоциациями относительно вопросов проведения семинаров для их членов.

После подготовительного периода региональному директору удается, как правило, проводить по два-четыре семинара в неделю, на которые собирается по 40-60 человек; в результате несколько из них становятся подписчиками Constant Contact. В течение 2012 года команда директоров по региональному развитию обучила 125 тысяч предпринимателей. Теперь такие семинары стали одним из ключевых элементов стратегии, используемой компанией для привлечения подписчиков. Возможно, это парадоксально для бизнеса, который специализируется на интернет-маркетинге, но благодаря этим мероприятиям средняя стоимость привлечения подписчика Constant Contact сократилась до 450 долларов — и все благодаря тому, что она вышла из сети и начала общаться с подписчиками вживую.

Вот некоторые показатели Constant Contact за 2012 год.

в 2013 году кампании ей удалось снизить стоимость привлечения подписчика до 93 долларов. В контексте стандартных операционных показателей компании, работающей по франшизе Mosquito Squad, при стоимости привлечения на уровне 93 долларов соотношение ценности клиента в течение жизненного цикла к стоимости привлечения клиента составляет 13:1.

Начиная строить бизнес по подписке, не ограничивайтесь анализом отчета о прибылях и убытках: нужно выработать новый набор критериев для оценки успехов. Самый сложный показатель — соотношение ценности клиента в течение жизненного цикла и стоимости привлечения подписчика, так как он связан со всеми важными для вашего бизнеса параметрами. Если вы доведете это соотношение до 3:1 и выше, можете смело набирать обороты. Если же оно ниже 3:1, стоит остановиться и пересмотреть свою бизнес-модель, чтобы увеличить соотношение хотя бы до этого уровня.

Ну и еще один важный ингредиент успеха, который вам необходим. Для бизнеса, работающего по подписке, постоянное поступление денег — это примерно то же, что кислород для человека. Как бы вы ни были здоровы, без кислорода вам не выжить. В следующей главе мы обсудим, как найти деньги на развитие бизнеса по подписке.