Успешная программа исследования рынка всегда строится на принципе активного сетевого взаимодействия. Организовать рыночное исследование, которое принесет вам ценные данные, можно только помня старую истину: «связи решают все». Международный опрос подразделений рыночных исследований, проведенный в 2011 году, выявил, что компании, проводящие рыночные исследования мирового класса, не располагают большими, чем у конкурентов ресурсами – просто их система проведения исследований опирается на более обширную сеть контактов и более тесное сотрудничество с руководством компании.

Пример эффективной системы рыночных исследований, организованной в T-systems, показывает, как подобная система может быть организована по типу сервисного центра.

Краткое содержание

Любая система рыночных исследований состоит из пяти основных элементов, которые в различных компаниях реализуются в различных формах, в зависимости от уровня централизации программы рыночных исследований, а также степени ее аутсорсинга.

• Руководство программы рыночных исследований: заказчик / спонсор программы, ответственный за управление текущей деятельностью (один человек или более)
• Группа рыночных исследований: коллектив специалистов, работающих в центральном аппарате компании, в отдельном функциональном подразделении или местном подразделении, а также
• сочетание таких групп для удовлетворения потребностей организации в рыночных исследованиях
• База внешних источников информации: база стандартных, используемых на постоянной основе источников, для которой, как правило, существует заранее запланированный бюджет
• Внутренняя сеть рыночных исследований: лица, использующие результаты рыночных исследований и предоставляющие группе РИ отзывы в порядке обратной связи (от случая к случаю, либо в рамках своих должностных обязанностей)
• Сеть внешних источников информации: неофициальная сеть источников, используемых внутренней сетью РИ

В компаниях мирового класса рыночными исследованиями руководят представители высшего руководства, и глава отдела РИ является одним из лиц в компании, которые располагают наибольшим числом рабочих связей. Специалисты по рыночным исследованиям имеют высокую квалификацию, и руководство доверяет их экспертному мнению. Сформированная сеть внутренних пользователей результатов РИ и экспертных групп ведет свою деятельность постоянно, а результаты анализа рынка непосредственно применяются в процессе принятия решений на уровне руководства. Четко определяется и сеть внешних источников информации – чтобы обеспечить рентабельность анализа и оптимизировать качество его результатов.

Ведение

Система рыночных исследований состоит из людей и источников информации, задействованных в рыночных исследованиях. Начинается ее формирование, как правило, с определения владельца/заказчика, однако этому лицу далее необходимо найти группу специалистов, сформировать базу источников информации, а также построить сеть внутренних пользователей, обеспечивающих работу системы. На рисунке 1 показаны типичные элементы программы рыночных исследований. Далее мы кратко рассмотрим каждый из них, а также обычный процесс развития программы рыночных исследований после ее создания.

Рис. 1 Программа рыночных исследований – это совокупность внутренних и внешних ресурсов (людей и источников информации), обеспечивающих цикл рыночного исследования

1. Центральным элементом программы рыночных исследований является ее руководство – заказчик и лицо/лица, ответственные за руководство текущей деятельностью подразделения. Назначение руководства программы рыночных исследований – естественный первый шаг к ее созданию.
2. Далее руководство формирует группу специалистов по рыночным исследованиям (ГРИ). Сегодня во многих сегодняшних организациях, стремящихся минимизировать затраты, этот шаг не обязательно предполагает добавление новых сотрудников: для централизованного обслуживания пользователей результатов рыночной информации компания может привлечь и сторонних специалистов.
3. Затем ГРИ формирует базу внешних источников информации, которые она будет использовать в своих исследованиях. Сюда относятся и стандартизированные, используемые на постоянной основе источники. На базу, как правило, планируется отдельный бюджет.
4. Совокупность пользователей рыночной информации в организации представляет собой внутреннюю сеть рыночных исследований, которая, помимо непосредственного использования результатов исследований, содействует их проведению, предоставляя отзывы.
5. Каждый из пользователей рыночной информации располагает собственной сетью контактов за пределами организации. Эти контакты в совокупности составляют его собственную сеть источников информации, пусть даже и неформальную.

Развитие системы рыночных исследований

Как правило, руководители программы рыночных исследований набирают группу рыночных исследований и формируют базовую сеть внутренних пользователей рыночной информации в течение шести месяцев. Еще от полугода до года уходит на формирование первоначальной сети внутренних пользователей рыночной информации, из которых лишь часть будет активно участвовать в процессе исследования, а большинство будет пассивными получателями информации. И наконец, неформальная сеть внешних источников: она, как правило, формируется в компании только через 1—3 года после начала работы системы рыночных исследований. Только тогда личные связи пользователей рыночной информации начинают способствовать процессу исследования – ведь на укоренение новой функции в организации требуется время: ГРИ необходимо начать сбор полезных данных, провести маркетинг программы, обучить пользователей и по сути вовлечь их в новый вид деятельности. И только тогда внутренняя сеть пользователей рыночной информации начнет эффективно использовать свои внешние личные связи для целей исследования рынка.

Организация текущей деятельности программы рыночных исследований

Системой рыночных исследований и ведением ее текущей деятельности, как правило, занимается почти тот же состав сотрудников, однако иногда их роли меняются. Заказчик программы рыночных исследований редко принимает участие в повседневной исследовательской работе, а вот ее глава (ГПРИ), помимо своих руководящих обязанностей, может регулярно заниматься и практической аналитической деятельностью или написанием отчетов, в зависимости от распределения кадрового резерва ПРИ. Конкретная схема распределения ролей и обязанностей по проведению исследований и руководству ими, как правило, зависит от:

• размера компании
• сектора ее деятельности
• географического положения
• степени централизации функции РИ
• степени аутсорсинга работ
• и, наконец, окончательного бюджета исследований.

Создание высокоэффективной системы рыночных исследований

Руководство ПРИ

Зазазчик/Спонсор

Теоретически к моменту создания системы рыночных исследований в компании объем и виды исследовательской деятельности должны быть уже определены. Если основные целевые группы и темы исследования определены, то заказчик деятельности и ее спонсор должны определяться так же легко. Если основная цель исследовательской деятельности – способствовать принятию стратегических решений, заказчиком исследований может стать глава отдела стратегического планирования. Если же основная роль исследований носит более тактический характер (например, непосредственная поддержка продаж), возможно, заказчиком и ответственным за бюджет ПРИ логично назначить главу отдела продаж.

В процессе определения задач и объема исследовательской деятельности чаще всего формулируются и самые очевидные цели: сферы наиболее эффективного применения запланированного бюджета. Именно результаты этого анализа рентабельности, даже если он проводится косвенно и неофициально, должны стать основными критериями выбора корпоративного подразделения, которое выступит заказчиком ПРИ. Только так программа сможет пережить все будущие финансовые перипетии. Заказчику ПРИ, которая рассматривается в качестве «гаранта корпоративного благосостояния» вряд ли удастся оправдать финансирование программы в кризисные времена, если в ней не увидят явной пользы.

Помимо корпоративного подразделения, которое выступит заказчиком программы, на успешность влияет и ранг ее руководителя. Член руководства, как заказчик ПРИ, может передать результаты исследований высшему руководству компании, влияя таким образом на корпоративную стратегию, в то время как менеджер среднего звена для осуществления такого влияния будет вынужден регулярно тратить время и силы на получение доступа к высшим инстанциям.

Управление программой рыночных исследований

Для управления текущей работой корпоративной программы рыночных исследований нет универсальной схемы. Однако во многих успешно функционирующих программах есть две управленческие роли:

1. Назначаемый глава программы рыночных исследований, руководящий внутренней командой специалистов.

• В идеале лицо, отвечающее за текущую деятельность ГРИ, обладает набором типовых лидерских качеств: это человек с множеством связей, в целом пользующийся доверием окружающих и способный обсуждать стратегические вопросы различных сфер бизнеса. Это лицо должно по возможности обладать достаточными познаниями в области рыночных исследований, однако не обязано иметь практические навыки осуществления всех текущих исследовательских задач. Многие успешно работающие директора отделов рыночных исследований были назначены и вовсе безо всякого опыта работы в подобных подразделениях.
• Этот человек должен уметь убеждать и применять это умение для успешного продвижения ПРИ как среди высшего руководства компании, так и среди заинтересованных лиц за пределами организации. Вне зависимости от схемы организации ПРИ, руководство программой предполагает и руководство сетью сторонних подрядчиков (или кандидатов в таковые). Это требует не только навыков общения, но и способности вести переговоры, общего знания информационной индустрии и стратегического мышления. И наконец, поскольку в долгосрочной перспективе успех ПРИ невозможен без удовлетворения потребностей организации, ГРПИ должен отличаться дисциплинированностью, чтобы удовлетворять всем ее требованиям.

2. Для содействия работе ГРИ может быть создана координационная группа, устанавливающая приоритетность потребностей ГРИ, утверждающая распределение ресурсов и отслеживающая ход выполнения проектов исследований и соответствие плановым показателям. В состав координационной группы должны входить не только заказчик ПРИ и глава ПРИ, но и ряд лиц, активно ведущих текущую исследовательскую работу (внутренние или внешние специалисты, в зависимости от схемы организации работ), а также, возможно, представители подразделений компании, нужды которых обслуживает ПРИ. Группа может встречаться всего несколько раз в год, в зависимости от потребностей конкретной компании.

Группа рыночных исследований

Роль ГРИ состоит в выполнении и формировании ожиданий пользователей рыночной информации, а также сборе их отзывов, проведении внутреннего маркетинга и информировании персонала по вопросам рыночных исследований, активации внутренней сети рыночных исследований, руководстве внутренним и внешним производством информационного контента, управлении порталом ПРИ и прочим специализированным инструментарием. Ядро ГРИ обычно составляют либо занятые на полную ставку бизнес-аналитики и менеджеры ГРИ, либо лица, занимающие иные должности, но существенную часть рабочего времени работающие в сфере рыночных исследований.

Как правило, ПРИ в компаниях создаются по следующему алгоритму: определяется основная тема исследования, назначается заказчик программы, ему предоставляются полномочия по формированию группы людей, которые помогут ему собирать и обрабатывать необходимую компании рыночную информацию. ГРИ обычно состоят из корпоративных бизнес-аналитиков, работающих по заказам руководства различных подразделений организации. Успех работы ГРИ во многом зависит от числа ее сотрудников, так как производительность работы группы напрямую зависит от числа аналитиков, доступных для работы над заданием.

Стандартизированная сеть внешних источников информации

В последнее время организация групп рыночных исследований стала проходить с привлечением оффшорных подрядчиков и аутсорсинга. Эту тенденцию стимулирует стремление компаний сконцентрироваться на основных видах деятельности, сокращая постоянные издержки, в особенности для подразделений центральных аппаратов. В результате на сегодняшний день немногие компании обходятся только корпоративными аналитиками для рыночных исследований. Современная ГРИ зачастую состоит из внутренних и внешних ресурсов (корпоративных специалистов и внешних подрядчиков с долгосрочным договором, а также постоянных подписок на услуги информационных служб. Помимо этих ресурсов в периоды сезонных или экстренных пиков загрузки привлекаются и переменные ресурсы.

Вследствие вышесказанного внутренняя ГРИ и внешняя сеть источников информации работают в своеобразном симбиозе. Оба элемента нуждаются друг в друге, но схема их взаимодействия может со временем измениться в процессе поиска наиболее плодотворной и рентабельной схемы работы.

При любом распределении обязанностей между внутренней ГРИ и стандартизированной внешней сетью активное управление портфелем источников информации и работой внешних партнеров остается неотъемлемой частью роли первой из них. Вторичные источники информации могут быть различными по содержанию, стоимости, пользовательскому интерфейсу, способу доступа к информации и соединения – и все эти аспекты необходимо учитывать при выборе источников, регулярно используемых ГРИ.

Кроме того, исследовательские задачи могут передаваться сторонним специалистам, только если внутренняя ГРИ в состоянии руководить такой работой: сообщать подрядчикам требования, предоставлять им консультации, устанавливать промежуточные сроки и результаты, организовывать встречи с заинтересованными лицами компании, а также при необходимости предоставлять отзывы о работе подрядчиков. В этом случае роль ГРИ состоит в том, чтобы обеспечить максимальную эффективность процессу привлечения внешних специалистов для организации.

Желаемые навыки члекнов группы рыночных исследований

Идеальный глава ГРИ должен быть хорошим руководителем, иметь множество связей и хорошее представление о делах компании. Аналитики в идеале должны обладать несколько более специализированными умениями: в них высоко ценятся аналитическое мышление, способность управлять проектами, проводить онлайн-исследования, синтезировать информацию и писать отчеты. Однако следует отметить, что сложнейшая задача, стоящая сегодня перед многими аналитиками и специалистами по работе с информацией – объединить эти два набора качеств и стать внутренними консультантами и авторитетными экспертами для своего руководства. Только так можно поднять статус ГРИ в глазах руководства до уровня ценного партнера. Руководство хочет видеть ценность аналитиков не только в их отчетах, но и в способности провести коллективное обсуждение своих идей, плодотворно общаясь с аналитиками на различные бизнес-темы.

Внутренняя сеть рыночных исследований

Внутренняя сеть пользователей рыночной информации, обеспечивающих отзывы, состоит из практически всех сотрудников организации, хоть как-то заинтересованных в ПРИ. Тем не менее сама по себе эта сеть не сформируется, ей необходимо активное содействие, которое обеспечивает глава ПРИ при поддержке ГРИ.

Внутренняя сеть рыночных исследований строится на базе существующей структуры организации, поскольку сама ПРИ получает задания от существующих подразделений, в соответствии с их потребностями. Как показано на рис. 2, «внутренний круг» сети обычно составляют лица, ведущие текущую исследовательскую деятельность, и лица, выполняющие функции узлов связи между различными подразделениями компании в целях развития ПРИ. Дополнительный вклад в работу ПРИ вносят специализированные экспертные группы.

Рис. 2. Различные роли участников внутренней сети рыночных исследований

В идеале внутренняя сеть рыночных исследований должна быть преобразована в базу данных специалистов, которая должна храниться на портале ПРИ. Таким образом, организация может получить доступ к именам экспертов в различных сферах. Кроме того, это придает системе «человеческое лицо» и доступность.

Внутренняя сеть рыночных исследований может быть дополнена фокус-группами для специалистов в разных сферах с целью обсуждения конкретных тем, лежащих за пределами функциональных подразделений. Часть людей может работать с конкурентами, часть – с конкретным потребительским сегментом; могут быть и группы по разработке стратегических технологий.

Набор участников внутренней сети РИ

Хорошие представители и активные участники вновь созданной ПРИ нужны всем, но как найти их и привлечь? Далее мы приведем несколько рекомендаций, которые могут вам помочь.

1. Поиск потенциальных участников сети
   • Ищите людей, искренне интересующихся рыночными исследованиями, которые готовы посвятить себя созданию контента и взаимодействию с остальными пользователями
   • Энтузиазм намного ценней конкретных навыков; для работы во внутренней сети пользователей рыночной информации важнее умение работать совместно с другими людьми для достижения общих целей, чем экспертные знания в области рыночных исследований.
   • Выделите время на личные встречи с кандидатами, расскажите им о программе рыночных исследований и вовлеките их в работу
   • Создавайте внутреннюю сеть последовательно. Один активный участник лучше нескольких пассивных, а заинтересованный человек – лучшая реклама программы среди коллег.
2. Подготовьте речь для привлечения заинтересованных участников к программе: объясните задачи, работу целевых групп и ожидаемые результаты работы, а также обозначьте личную выгоду, которую человек может получить от участия в программе.
3. После формирования внутренней сети регулярно проводите встречи с ее участниками:
   • В зависимости от размера компании, оптимально проводить их ежемесячно либо ежеквартально
   • Лучше всего присутствовать на встречах лично, однако результативно и сочетание периодических личных встреч с регулярными телеконференциями и видеомостами.
4. Вознаграждайте участников за работу в программе:
   • Установите целевые показатели и отслеживайте работу участников при помощи общей системы оценки работы и поощрений, принятых в компании.

Централизация и децентрализация рыночных исследований

Традиционно корпоративные ПРИ организует центральный международный или региональный аппарат компании, поскольку деятельность ОРИ зачастую служит целям стратегического планирования, в частности, планирования маркетинга и развития международных операций, а бюджеты, финансирующие эту деятельность, обычно централизованы.

Тем не менее, с развитием ПРИ и ростом ее авторитета в организации, функции рыночных исследований обычно распределяются среди большего числа сотрудников. Таким образом, они все более децентрализуются, и результаты работы местных подразделений рыночных исследований все более соответствуют конкретным потребностям местных подразделений или специфике отдельных товаров. Такая децентрализация также обеспечивает привлечение максимального числа сотрудников компании к отслеживанию малейших рыночных сигналов и зарождающихся тенденций, а также соответствующую мотивацию.

Эволюция ПРИ может протекать и в обратном направлении. Иногда систематическая работа по исследованию рынка начинается в местных подразделениях, а потом деятельность постепенно переводится на региональный или международный уровень ради сокращения лишней работы, координации закупок и распространения результатов исследования среди большего числа пользователей.

В конечном итоге оптимальный способ построения системы рыночных исследований заключается в правильной постановке задач и формировании целевых групп, т.е., зависит от изначально определенных видов деятельности и ее объема. Высокоцентрализованная модель с сотнями внутренних бизнес-аналитиков оправдана, если ПРИ служит в основном корпоративным целям. Если же компания состоит из высокодиверсифицированных подразделений, для них оптимальнее децентрализованная модель с индивидуальными отделами рыночных исследований. Есть и примеры «золотой середины»: случаи, когда ГРИ централизованно занимается синергетическими задачами и поддерживает общий портал РИ, однако в каждом бизнес-подразделении есть собственные аналитики, занимающиеся конкретными задачами этого подразделения.

Аутсорсинг и проведение работ внутренними ресурсами

Организация ПРИ предполагает принятие решений не только относительно степени централизации функций, но и относительно возможной передачи некоторых функций сторонним специалистам. Ниже приводится список работ, которые компании обычно считают возможным передать аутсорсерам:

• Сбор информации из внешних источников
  Мониторинг новостей, блогов, сайтов и аналитических отчетов, как правило, передается сторонним специалистам. Кроме того, компании все чаще стараются передать управление всей своей базой источников информации на сторону с целью оптимизации расходов на подписку.
• Структурирование информации
  ИТ-инструменты помогают структурировать обычный поток информации, однако немало задач приходится выполнять вручную, и многие компании считают, что эти операции целесообразно передавать сторонним подрядчикам. Примерами таких задач могут служить составление информационных справок о компаниях или отраслях, регулярных отчетов по потенциальным покупателям, а также ежемесячных отраслевых информационных бюллетеней.
• Разработка и поддержка ИТ-инструментария рыночных исследований
  Несмотря на изначальное стремление массы компаний приспособить уже имеющееся корпоративное ПО для целей рыночных исследований, многие из них уже успели понять, что разработка и техподдержка таких внутренних систем не оправдывает затрат корпоративных ресурсов. Поэтому ИТ-инструментарий стал одним из типичных объектов аутсорсинга.
• Организация программы рыночных исследований
  Особенно часто прибегают к помощи внешних специалистов при создании собственной системы рыночных исследований те компании, которые имеют мало опыта в сфере процессов и инструментов рыночных исследований. Однако с развитием профессии все больше распространяется практика нанимать опытного руководителя группы рыночных исследований из другой компании и поручать ему задачу создания всей системы с соответствующими полномочиями.
• Дополнительные мнения и методы из внешних источников
  Многие компании считают полезным привлекать к аналитической работе высокого уровня внешних консультантов. Аутсорсинг стратегического анализа может обогатить внутренние материалы новыми точками зрения, обеспечить анализ внутренних отчетов, а также определенных методических навыков, например, сценарного планирования или проигрывания возможных ситуаций.

Сторонних экспертов для выполнения корпоративных функций широко привлекают не только крупные международные корпорации, но и малый бизнес. Некоторые организации проводят и обратный процесс – «инсорсинг» функций, которые оказались слишком сложными, затратными или рискованными для передачи сторонним организациям.

Программы рыночных исследований здесь не исключение. Однако, как и другие функции, рыночные исследования можно направлять на аутсорсинг только при условии высокого качества работ, проделанных на стороне. Основные условия прочных, взаимовыгодных отношений со сторонними подрядчиками в сфере рыночных исследований:

• Наличие в ПРИ менеджера, ответственного за текущие связи со сторонними специалистами
• Четкие требования к результатам исследовательской деятельности, которым работа сторонних специалистов должна стабильно удовлетворять
• Стремление обеих сторон к поддержанию и развитию сотрудничества. Согласно результатам исследований, долгосрочные отношения аутсорсинга имеют тенденцию становиться со временем все более непредсказуемыми, что приводит к ухудшению качества работ и последующему прекращению сотрудничества.

T-Systems: пример организации программы рыночный исследований в формате сервисного центра

Для этой статьи мы взяли интервью у Хеннинга Хайнрика, вице-президента по рыночным исследованиям компании T-Systems, занимающейся обслуживанием корпоративных клиентов Deutsche Telekom. В 2010 году выручка компании составила 9,1 млрд. евро.

Организация программы рыночных исследований в формате сервис-центра фактически значит, что вы управляете «компанией в компании». Это не самый распространенный подход к организации программы рыночных исследований. Как вы пришли к такой модели?

«На момент учреждения нашей ПРИ в 2004 году мы пришли к выводу, что при таком формате нам нужна служба РИ в обычном понимании, однако имеющаяся организационная модель была неэффективной, избыточной, со слишком высокими административными расходами, недостаточным уровнем использованием синергии, ограниченным потенциалом сотрудничества и, что немаловажно, не самым высоким качеством процессов и результатов исследовательской деятельности.

Кроме того, обычно бюджеты РИ внутренних клиентов существенно варьируются. То есть продажи – это крупный заказчик ПРИ, а финансы – менее крупный, и мы решили, что модель сервис-центра лучше всего позволяет нам удовлетворять потребности этих различных клиентов при достаточной интенсивности работы. Эта модель позволяет программе гибко реагировать на спрос: у отдела продаж обычно более срочные заказы, поэтому логично, что на них мы тратим большую часть своего времени, а они платят нам больше других отделов».

И как же организован ваш сервис-центр?

«Изначально мы привлекли на полную ставку шесть специалистов по рыночным исследованиям. На сегодняшний день наша модель доказала свою состоятельность, пережив уже 2-3 реструктуризации и увеличение численности персонала до 15 человек, занятых на полный рабочий день. В нашей маленькой «компании» две группы: одна занимается постоянной, регулярной деятельностью и выкладывает данные на порталах, где мы храним и распространяем результаты исследований. Вторая группа – бизнес-аналитики – в основном работает над «горячими» проектами и выполняет их последовательно, один за другим. Моя основная роль – продавать наши услуги внутренним клиентам, проводить с ними встречи и обеспечивать ресурсы»…

Вы управляете компанией внутри T-Systems. Наверняка у вас есть и дополнительные административные обязанности в дополнение к основным обязанностям по обеспечению высококачественных рыночных исследований для клиентов?

«Верно, и поэтому наша организационная модель не подойдет для малого бизнеса. Мы постоянно пишем заявки, отслеживаем ход своих проектов при помощи разнообразных специализированных методов, выставляем счета, проводим опросы среди клиентов и т.д. Кроме того, необходимы ресурсы для закупок и управления связями с партнерами: помимо собственных ресурсов мы прибегаем к услугам внешних консультантов, источников информации и сообществ внештатных специалистов, в том числе и для снятия пиковой нагрузки. (Разумеется, их услуги мы повторно реализуем своим внутренним клиентам с надбавкой за собственные услуги.) Так что да, активное управление нашими проектами вполне можно считать административной работой».

Похоже, ваша компания и команда развиваются весьма динамично. Какими вам видятся перспективы?

«Разумеется, нам нужно будет поддерживать конкурентоспособность, постоянно находя для своих клиентов оптимальные возможности. Мы действуем на одном рынке с внешними компаниями, занимающимися исследованием рынка, и при работе над каждым проектом нам приходится подтверждать клиентам ценность наших услуг. Наши бизнес-аналитики стремятся быть в курсе всех новостей в сфере рыночных исследований, что требует сосредоточения усилий на основной, консультативной работе с внутренними клиентами, и, по мере возможности и целесообразности, передавать неосновные проекты сторонним подрядчикам.

Что же касается выручки, наша головная компания Deutsche Telekom предоставляет нам огромные возможности роста, и мы планируем шаг за шагом их использовать».

Считаете ли вы нужным упомянуть какие-либо основные факторы успеха или проблемы?

«Все специалисты по рыночным исследованиям сходятся в одном: невозможно переоценить важность выяснения потребностей и целей проекта для проведения исследований без помех и с минимальным количеством неожиданностей. В особенности это верно для «компании в компании»: плохой анализ потребностей, недостаточно четкое определение целей и ожидаемых результатов с нашей стороны может провалить проект.

Кроме того, для оптимизации работы мы применяем те же принципы сегментации клиентов, что и любой бизнес, и так же стремимся сбалансировать предпродажные усилия, чтобы не сделать лишней неоплаченной работы. Мы стараемся подписывать с постоянными клиентами рамочные договоры и стандартизировать результаты работ, если это оправданно. В интересах наших клиентов и в наших собственных интересах мы стараемся делать упор на проекты, производящие прямое и измеримое воздействие на бизнес.

В общем, мы пытаемся вести профессиональный и успешный бизнес, который окупает сделанные нашими клиентами вложения».