Энциклопедия маркетинга, https://www.marketing.spb.ru

Адрес документа: https://www.marketing.spb.ru/lib-research/altshuler_meths.htm
Обновлено: 20.11.2017

Авторские модели и инструменты

Альтшулер И. Г. Глава из книги «Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. Инструменты, проблемы, ситуации»
Издательство «Вершина»

«Единственный способ избавиться от драконов – это иметь своего собственного».

Е. Шварц


Начинал я с чужих продуктов — Бостонской матрицы, ПР-матрицы, матрицы Ансоффа, SWOT-анализа, «Пяти сил Портера», затем перешел к собственной их интерпретации, затем стал создавать собственные продукты — «3 этажа бизнеса», «4 пятиугольника» и т. д.

Собственное производство инструментария, технологий анализа и консультирования повышает устойчивость, дает определенные конкурентные преимущества (как автор, ты, естественно, лучше понимаешь возможности и ограничения, тонкости использования собственных методов и продуктов).

Четыре аксиомы и принцип соответствия

Аксиома первая. Клиент — физическое лицо. Юридических лиц нет в природе, их выдумали хитроумные юристы, чтобы деньги зарабатывать (хотя деньгами физических лиц они тоже не брезгуют). Компании не принимают решения, не взлетают и не падают, даже замуж не выходят, все делают только физические лица. Другое дело, что, мешая и помогая друг другу, не замечая друг друга, они в меру сил своих создают или усиливают хаос, делающий результаты их деятельности труднопредсказуемыми. Впрочем, об этом уже написал Лев Толстой в «Войне и мире», когда рассуждал о подготовке и проведении сражений. Компания — это лишь способ организации физических лиц, сохраняющих (или изменяющих под давлением амбиций или обстоятельств) свои личные и клановые интересы.

Аксиома вторая. Вы сами — тоже свой клиент, лучше если VIP. Руководствуясь правилом «клиент всегда прав» и стараясь угодить клиентам во что бы ни стало, можно потерять не только прибыль и возможности для развития, но и самоуважение. А кто будет уважать человека, который сам себя не уважает? Поэтому клиентов надо правильно выбирать и уметь, при необходимости, вежливо, но жестко ставить на место.

Своих начальников, сотрудников, партнеров, коллег тоже очень удобно рассматривать в качестве клиентов. Универсальный подход позволяет точнее расставлять приоритеты и балансировать интересы.

Аксиома третья. Вечности нет, есть жизненные циклы отношений (понятию жизненного цикла я посвятил раздел в первой части книги). Советская власть за много лет крепко вдолбила в нас идею вечности. «Будет людям счастье, счастье на века…», «Но никто и никогда не забудет имя Ленин». Трудно смириться с тем, что ничто не вечно под луной. Что проекты, продукты, отношения, преимущества, обязательства рождаются, живут и уходят в небытие.

Этот процесс может быть стихийным, неконтролируемым, и тогда мы злимся и обижаемся: «Я его учила, я столько ему дала, а он неблагодарный» или «Мы же все время их обгоняли, как они прорвались — ума не приложу». Этот процесс может быть осознанным и планируемым, и тогда мы, нанимая сотрудника, планируем, что совместная работа с ним продлится два года.

Ясно, что при таком подходе на двухлетнее обучение за счет фирмы мы его уже не пошлем. Затратив месяц-другой на обучение и тренировки, придется подумать, как получить достойную отдачу от сотрудника. Кстати, вовсе не обязательно расставаться через два года, просто сотрудник станет другим, мы — другими, да и рыночная ситуация изменится. Нужен новый контракт и выстраивание новых отношений.

Аксиома четвертая. Нужно различать потребности человека (в еде, сне и т. п.) и его желания. Потребностей сравнительно немного, они есть у всех, на удовлетворении их можно много зарабатывать, но для этого нужно, как правило, выйти на большие объемы продаж. Со всем другое дело — желания. Они у человека (у женщин — особенно) практически неограничены, и здесь уже есть из чего выбирать. Вы можете удовлетворять (или инициировать) уникальные желания состоятельных людей и тогда — назначать высокие цены и получать достаточную прибыль при небольшом количестве клиентов.

Принцип соответствия. Малому предприятию, ставшему поставщиком автогиганта, вряд ли стоит бурно радоваться. В любой момент его могут «кинуть», не заплатить, в одностороннем порядке поменять условия. Муравью трудно бороться со слоном, можно попробовать сбежать или затаиться. В «Поучительных историях» — третьей главе книги — есть истории о маркерах, выявляющие другую сторону принципа соответствия — «уровень продукта должен соответствовать уровню клиента».

Уровень сотрудника должен примерно соответствовать уровню фирмы. Если он будет заметно ниже, бессмысленно держать такого сотрудника, если заметно выше, все равно переманят, да и сам человек будет чувствовать себя не в своей тарелке. По той же причине уровень сотрудника должен соответствовать уровню клиента, уровень проекта — уровню инвестора, объем рынка — амбициям собственника. «Мы выбираем, нас выбирают, как это часто не совпадает…»

Я несколько лет потратил на то, чтобы определить, с кем мне следует работать. В 1997 году наконец определился: с собственниками и директорами фирм, относящихся к среднему бизнесу или переходящими из малого в средний бизнес. Значит, я просто обязан вежливо отправить куда-то (например, к конкурентам) мелкого ларечника и точно так же я обязан порекомендовать одному из руководителей орденоносного гиганта, пытавшемуся сделать мне какое-то предложение, связаться с крупной международной консалтинговой структурой. Кесарю — кесарево, слесарю — слесарево.

Почему я назвал соответствие принципом, а не включил его в список аксиом? Да потому что он не абсолютен, и применять его следует аккуратно, с учетом не только нынешнего состояния дел, но и динамики развития. Предприятие может быть малым, но быстрорастущим, автогиганту никто не мешает стремительно падать, а слабому сотруднику — активно учиться. Хотя в большинстве случаев принцип соответствия действует, и в пропасть несоответствий проваливаются наши силы, деньги, время.

Клиентский «бутерброд»

Клиент, особенно корпоративный, больше похож на многослойный «бутерброд».

Он включает в себя как минимум:

  • лицо, принимающее решение (первое лицо обычно мало что понимает в вашем продукте или услуге, но оно решает, оплачивать их или нет);
  • финансового человека (который обычно сразу говорит: «денег нет», если он говорит что-то другое, скорее всего, это не профессионал);
  • технического человека (который не столько оценивает функциональность и надежность вашего продукта, сколько стремится укрепить свои позиции незаменимого и уникального эксперта, зачем ему вообще браться за что-то новое?);
  • консультанта (который может быть не в курсе дела, но первое лицо прислушивается к его мнению);
  • исполнителей, потребителей ваших продуктов и услуг (которые будут жаловаться начальству, что старый продукт лучше нового, новый неудобен, в нем много ошибок и т. п.).

Каждый человек в клиентском «бутерброде» думает о чем-то своем. Это зависит и от роли, и от конкретной личности. Например, финансист думает о возврате инвестиций (от этого зависит его годовой бонус), главный маркетолог, в данном случае выполняющий еще и роль консультанта первого лица, требует средств на шумную рекламную кампанию (а кто будет отвечать, если она не приведет к существенному росту объема продаж?). Директор по качеству представляет мнение всех технических служб и не без оснований считает, что без новой измерительной машины смешно рассуждать о качестве, конкурентоспособности и нечего зря выбрасывать деньги на рекламу, покуда нет нормального продукта…

Для простоты мы рассматриваем одну из простейших моделей (табл. 2.26), в реальном «бутерброде» могут оказаться еще юристы, специалисты по внешнеэкономической деятельности, технических людей может оказаться несколько и т. п. Но сути дела это особо не меняет. Важно, что любой элемент клиентского «бутерброда» так или иначе может повлиять на ваш успех или неуспех.

Может ли со всем этим «бутербродом» работать один наш «боец»? В принципе, конечно, может. Вопрос в том, какого уровня это должен быть человек. Талантливый, универсальный, незаменимый. А сколько придется ему платить? А как мы сможем его удержать, если он надумает уйти (естественно, прихватив клиентов)? Лучше уж не рисковать. Пусть клиентскому «бутерброду» соответствует наш «бутерброд» (против «пятерки» клиента выставляем свою «хоккейную дружину»).

Таблица 2.26. Модель клиентского «бутерброда»
Первое лицо клиента Ваше первое лицо (или его «заменитель»)
Финансовый директор клиента Руководитель проекта (клиент-менеджер)
Технический директор клиента Главный эксперт, технический человек
Консультант Руководитель проекта
Исполнители Служба поддержки (СВС)

Кто может на равных поговорить с первым лицом клиента? Очевидно, наше первое лицо. Или (вспомним о товарах-заменителях) человек в лампасах, похожий на первое лицо. Если у предприятия сотни клиентов и все хотят общаться только с президентом и вице-президентами, почему бы не набрать взвод или роту представительных лиц и не оснастить их вице-президентскими мундирами? Пусть ездят и беседуют. Главное, чтобы первые лица и их «двойники» не очень углублялись в конкретику и не подставляли тем самым своих подчиненных. Лучше, если они будут просто поддерживать нормальные личные отношения, время от времени беседуя о рыбалке и политике, футболе и погоде, любви и дружбе.

А кто должен уговаривать финансового директора (напомним, в совершенстве владеющего фразой «денег нет»)? Наш финансовый человек? Ни в коем случае. Разговор двух финансистов ни к чему хорошему не приведет. Очевидно, что убеждать финансиста должен руководитель проекта, клиент-менеджер. А какое слово он должен ему «продать»? «Дешево», «выгодно», «надежно», «лучше, чем у конкурентов»? Вряд ли опытный финансовый человек «клюнет» на такие приманки. Да и обещание «учесть его личный интерес» вряд ли вдохновит человека, дорожащего своим креслом.

Где же этот «золотой ключик»? Это слово «инвестиции». Вот здесь положим рубль, будем поливать трижды в день и через неделю снимем три рубля. «А нельзя положить 3 рубля, чтобы снять 9? И поливать почаще?» Конечно, как и почти весь бизнес, это игра «в верю — не верю», и продавец должен быть очень обаятелен и убедителен.

С техническим специалистом (про себя я чаще называю его просто хакером) должен разговаривать такой же технический специалист. Все равно их беседа о хабах и мегабитах, герцах и шпинделях мало кого из больших начальников затрагивает. На переговорах я применял простой трюк. Чуть ли не сразу после приветственных слов я говорил: «А теперь пусть наши технические специалисты соберутся где-нибудь в отдельной комнате, обсудят подробности, а после обеда предложат нам совместное согласованное решение». Таким образом, я, во-первых, отделял хакеров от бизнес-людей, во-вторых, принуждал их договариваться между собой, не втягивая в технические дискуссии людей, которым гораздо приятнее поговорить «за жизнь».

С консультантом, который может лоббировать, блокировать или нейтрально отнестись к вашему проекту и продукту, тоже должен поработать руководитель проекта, клиент-менеджер. Для начала консультанта надо выявить. Это может быть внешний консультант, жена, любовница или друг первого лица — важно, что этот человек способен повлиять на решение. Дальше все просто — понять интересы консультанта и, играя на них, подтолкнуть его к нужному для вас действию (или бездействию).

Да, чуть было не забыли об исполнителях, юзерах. Тех, кому предстоит пользоваться вашим продуктом или услугой, работать в вашем проекте. Кто же будет работать с ними? Здесь одним человеком не обойдешься, нужна целая служба. Я обычно называю ее СВС (служба вытирания слез или соплей — кому как больше нравится), а реально она может называться как угодно: «служба технической поддержки», «отдел работы с клиентами», «группа отработки рекламаций». Главная функция всех этих служб и отделов — успокоить пользователей, утешить их, «не плачь, дурашка, в следующей версии мы все исправим», «потерпи немножко, мы уже придумали, как ускорить работу вдвое».

Кардинально проблемы все равно не решишь, потому что новая версия программы, где исправлено шесть старых ошибок, непременно будет содержать восемь новых. И ускорение работы вдвое на данном участке ничего не даст, потому что на остальных участках, с ним тесно связанных, никаких ускорений не будет и в итоге скоростная работа обернется простоями. Прекрасно понимая все это, СВС старается утешать наивных пользователей (умные обо всем этом догадываются и сами), чтобы те слезами и воплями своими не мешали начальству стратегически мыслить.

Обратите внимание: увлекшись «бутербродом», мы чуть не забыли о своем проекте/продукте/услуге. Оказывается, он поменялся и расслоился. Мы должны спроецировать его на каждый из значимых элементов «бутерброда», повернув к первому лицу — личностной стороной, финансовому человеку — инвестиционной, техническому — технической стороной, а к пользователям — успокаивающе-психологической. Чуть позже, обсуждая идею «коктейля», мы поймем, что для каждого элемента «бутерброда» следует подготовить свой коктейль.

Хорошее упражнение для тех, кто только осваивает технологию «бутерброда», — попробовать обозначить линиями взаимосвязи между вашей компанией и крупным клиентом. Кто с кем и на каком уровне работает, какие задачи поставлены, как они реализуются на каждом уровне?

Преимущества «бутербродного» подхода проявляются лишь тогда, когда наш «бутерброд» становится настоящей командой. И руководитель проекта — капитаном этой команды, который, при необходимости, использует разные ресурсы, в том числе и время первого лица. Вместе с тем уход капитана к конкурентам не должен подорвать нашу позицию. Поэтому крайне важен личностный контакт первых лиц, первое лицо должно быстро отработать ситуацию и представить нового клиент-менеджера.

Заметим еще, что клиентский «бутерброд» редко бывает командой, чаще это — враждующие кланы (и если один говорил из них «да», «нет» говорил другой). С одной стороны, это затрудняет достижение результата, с другой облегчает его (у нас-то команда!). Естественно, как и в любой команде, нужны тренировки, план игры, нужно сыгрываться и обязательно наладить внутренний информационный обмен. Как и в хоккее, иногда достаточно одной ошибки, чтобы проиграть матч, поэтому команда должна работать как единое целое. Если кто-то из клиентского «бутерброда» уходит, надо обязательно сохранять с ним отношения, тогда не исключено, что, устроившись на новую работу, он приведет туда и вас.

«Коктейль» для клиента

Любая серьезная продажа (здесь речь не идет о случайных и импульсивных «одноразовых» продажах) состоит из трех элементов:

  • надежды;
  • угрозы;
  • результаты.

Показывая нечто материальное и уже достигнутое (результаты), мы должны показать клиенту и его будущее (светлое — с нашим продуктом и темное — без него).

Обязательно ли «коктейль» для клиента должен содержать все три элемента? Почему не может быть «коктейля» (90 % : 10 % : 0 %) или (0 % : 0 % : 100 %)? Любые «коктейли» в принципе возможны, — обычно отвечаю я. Но приведенные выше соотношения — это не бизнес-коктейли.

В первом случае (90 % : 10 % : 0 %) — это рецепт «коктейля», которым обычно политики одаривают народ, во втором случае (0 % : 0 % : 100 %) — это «коктейль» самоубийцы, который, выполнив все свои обязательства, закрыл себе дорогу в завтрашний день. Будущего у него нет и не будет. Так пленные немцы, делая после войны стулья немыслимого в нашей стране качества, обрекали себя на голодную смерть, потому как ни ремонта, ни замены эти стулья десятилетия ми не требовали. То ли дело сейчас: купишь стул, даже дорогой, не пройдет и года, как он под тобой разваливается. Не умрут производители стульев с голода, точно не умрут.

Лично я в течение ряда лет предпочитал такой рецепт — 20 % : 10 % : 70 %. Поясню: 70 % моего коктейля составляли реальные результаты. «Смотри, — говорил я клиенту, — мы с тобой многого добились, прошли больше двух третей пути. Теперь мы гораздо четче видим цели, у нас сформировался костяк команды, мы накопили заметный опыт и можем двигаться быстрее» — это уже пошла продажа надежды. «Конечно, ты можешь закрыть этот проект и найти другого консультанта, не исключено, что более сильного, чем я. Но значительную часть пути тебе придется пройти с ним снова. Это займет явно не менее полугода, а конкуренты эти полгода на месте стоять не будут», — добавление небольшой, но понятной угрозы никак не повредит качеству «коктейля».

Возвращаясь к политикам, могу сказать, что именно у них (точнее, у лучших из них) нужно учиться ярко формулировать и продавать надежды и угрозы. Пример из речи У. Черчилля в начале войны с Германией:

«Гитлер знает, что или ему надо сломить нас на нашем острове, или он проиграет войну. Если мы выстоим в борьбе с ним, вся Европа может стать свободной, и жизнь всего мира двинется вперед на широкие, залитые солнцем высоты.

Но если мы потерпим поражение, весь мир, включая США, включая все, что мы знаем и любим, погрузится в бездну нового Темного века, который лучи извращенной науки сделают более губительным и, возможно, более длительным».

Сначала высоко поднять слушателей: вот что даст вам победа. Потом низко опустить их — смотрите, к какой катастрофе планетарного масштаба приведет поражение. И, уже раскачав людей, можно вручить им «знамя» и вдохновить на подвиг: «Поэтому соберемся с духом для выполнения нашего долга и будем держаться так, что если Британская империя и Британское содружество просуществуют тысячу лет, то и тогда, через тысячу лет, люди скажут: «Это был их звездный час».

Для получения практических навыков читатели могут по той же схеме разобрать, как выглядят «коктейли» в видениях Г. Форда, У. Диснея, М. Л. Кинга, письме основателей Google (см. раздел «Видение» первой части книги).

«Коктейль» должен пьянить, возбуждать клиента, он может быть неожиданным, но не должен быть пресным или безвкусным. Для каждого сегмента рынка (в идеале — для каждого клиента) рецептура может быть своя. Например, рекламный щит с вырезанным контуром автомобиля и текстом «здесь была ваша машина» прекрасно продает угрозу и недвусмысленно подталкивает к приобретению систем защиты. Бюджетнику, человеку на зарплате, лучше продавать угрозы, понятные и близкие, предпринимателю — надежды (можно даже фантастические и далекие), красивые «капли будущего». Щуке нужна красивая блесна, карасю и картошка сойдет.

Начинающий, неопытный, слабый продавец пытается продать именно те продукты и услуги, которые ему поручено продавать. Назовем это первым уровнем. На втором уровне находятся интуитивисты. Они не знают никакой теории и книг не читают, но интуитивно понимают, что продукт или услуга, которую хотят продать, — это лишь полуфабрикат, который становится продуктом лишь в момент «скрещивания» с клиентом. Поэтому они пытаются хотя бы словесно адаптировать свой продукт для конкретного клиента, смешать «коктейль».

И, наконец, на третьем уровне находятся профессиональные «бармены». Они и за конкурентами следят, и книжки читают, и клиентов изучают. Они точно знают, что делают, «коктейли» готовят по рецептам с индивидуальной настройкой «под клиента». И придумывают новые рецепты. Они готовы к любым возражениям, вопросам и пожеланиям клиентов. Вообще говоря, им все равно, что продавать, — мобильники или женское белье, посуду или лекарства, они достаточно быстро настраиваются на отрасли и товарные группы.

Коллега из Перми недавно рассказывала мне, что у них на одной из станций техобслуживания появилось интересное объявление: «Ремонт машины в присутствии заказчика — надбавка к цене 50 %, под командованием заказчика — 100 %». Очень неплохой «коктейль».

Психологи утверждают: для того, чтобы войти в доверие к человеку, нужно копировать (но не пародировать!) его позы, жесты, манеру говорить, даже частоту дыхания. А чтобы вас слушали, нужно вычленять ключевые слова, акценты. Поэтому для приготовления качественного «коктейля» для клиента (или какого-то элемента клиентского «бутерброда», если речь идет о корпоративном клиенте) обязательно надо послушать клиента, зафиксировать его любимые и часто повторяемые слова и выражения. Если клиент занимает слишком высокую должность и лично недоступен, изучите хотя бы его биографию, почитайте речи.

В наш «коктейль» (надежды, угрозы, результаты) обязательно надо влить ключевые слова клиента (можно видоизмененные и улучшенные) и свои дополнительные ключевые слова. Нравится человеку слово «эффективность», пусть оно мощными аккордами и с вариациями зазвучит в нашем предложении. Таким образом, на волне «эха» мы посылаем свое сообщение в мир клиента. В противном случае мы посылаем клиенту что-то вроде сигналов далеких внеземных цивилизаций — ни уловить их, ни понять, ни ответить он не сможет.

Клиентский «бутерброд» и набор «коктейлей» для него я считаю обязательной диетой для любого продавца или менеджера, работающего с корпоративными клиентами. Как конкретно готовятся и продаются коктейли, покажем на примере (рис. 2.16) предприятия Д и его директора, который любит говорить, что постоянно крутится как белка в колесе.

Возьмем для простоты модель, в которой у директора всего четыре типа клиентов: собственники, клиенты, персонал, кредиторы. Собственники, как это ни удивительно, хотят дивидендов, например в размере 80 неких единиц. Персонал хочет повышения зарплаты и соцпакета, на это нужно не менее 60 единиц.

Кредиторы хотят получить свои проценты, это будет стоить порядка 40 единиц, а клиенты требуют снижения цен, что обойдется в 80 единиц. Итак, чтобы удовлетворить всех полностью, нужно 260 неких единиц. А реально у директора есть только 130 (как обычно, желания сильно оторвались от возможностей).

Что же делать директору? Очевидно, готовить и продавать «коктейли». Собственникам он предложит 30 единиц, заодно продав надежду, что в будущем году будет уж никак не меньше 80, а также угрозу: если сейчас выплатить 80, то персонал разбежится, а клиенты уйдут к демпингующим конкурентам, и бизнес начнет быстро падать.


Рис. 2.16. Пример: «коктейли» директора

Персоналу можно подкинуть 10 единиц, обязательно в комплекте с надеждой, что в будущем году ожидается крупное повышение, и угрозой: конкуренты хоть и предлагают большую зарплату, не собираются своевременно ее выплачивать. Более того, они выжмут из вас информацию и потом безжалостно выбросят на улицу, как произошло с нашим бывшим коллегой Р. (о том, что Р. опять напился и потерял важные бумаги, можно не упоминать).

Клиентам придется дать 60 из 80 запрошенных единиц. Здесь тоже нужны надежды и угрозы, но не следует забывать, что не одни вы их продаете. Кредиторам отдадим 20 единиц, пообещав в следующий раз отдать все и пригрозив, что если они будут артачиться, могут ничего не получить. Вот собственно и все.

Только не надо упрекать меня в незнании арифметики: 30 собственникам + 10 персоналу + 60 клиентам + 20 кредиторам равно 120, — может сказать внимательный читатель. А у директора фирмы Д было 130 единиц. Действительно загадка, но мы надеемся, что отечественный читатель легко ее разгадает.

И еще: нельзя из года в год повторять одни и те же «коктейли», надоедает. Мастерство «бармена» (директора, продавца, менеджера) как раз и состоит в динамическом определении приоритетов. Сегодня мы дали собственникам 20 единиц, а завтра дадим 50 (выгонят ведь иначе), сегодня мы дали персоналу 10 единиц, а завтра придется дать 30 (а то и правда разбегутся). А кому-то недодадим, добавив надежд и/или угроз.

Плоскость ожиданий и ее динамика

В этой плоскости нередко начинают с хода 1 2. Что это значит? Насилие над клиентом. Во что бы то ни стало «втюхать», «втюрить» ему свой продукт или услугу. Удовлетворить свои ожидания, а там — хоть трава не расти. Итак, назовем точку 2 «точкой насилия». Может ли клиент полюбить вас после этого? Далеко не всегда. Хотя один мой во всех смыслах мощный знакомый утверждал, что клиента можно и нужно насиловать, «стерпится — слюбится», и осознавший твою мощь клиент сам позовет тебя в точку 5.

Нужно, однако, отдавать себе отчет в том, что никакой информации о потребностях и желаниях клиента мы в этой схеме (рис. 2.17) не получаем, да и увольнение нашего мощного продавца ведет к потере клиента (который в восторге от мощи продавца, а не нашей фирмы в целом).

Попробуем другой ход 1 3. Мы удовлетворили все ожидания клиента, но сами остались ни с чем. А как же нам развиваться? Не очень здорово. Назовем точку 3 «точкой опускания» и поищем другие пути.


Рис. 2.17. Пример плоскости ожиданий

Не пойти ли нам сразу в точку 4? А что такое эта точка 4? Это явно «точка компромисса», в итоге и мы, и клиент удовлетворим свои желания ровно наполовину. Хорошо ли ему? Не очень. Нам? Тоже не очень. Да и где гарантия, что он сразу пойдет, не будет упираться? Ну а уж о точке 5, которая явно удовлетворяет всех («точка любви» или «точка партнерства») в этом варианте и говорить не приходится.

Как же быть? Если простые способы движения не годятся, надо поискать в этой плоскости какой-нибудь более хитрый способ движения (рис. 2.18). Я, например, ввожу точку 3’’ и называю ее «точкой флирта». Первый мой ход — несколько решительных шагов в сторону клиента (ход 1 3’’). Я его внимательно слушаю, записываю то, что он говорит, переспрашиваю и уточняю, готов «пофлиртовать», но — не заходить слишком далеко. Извините за прямоту, но «опущенный» человек партнером не считается и взять нормальные деньги за то, что ты когда-то сделал бесплатно, практически невозможно (если, конечно, «бесплатная» поставка не была рекламным трюком или пробной партией).

В точке 3’’ клиент близок, можно его подробно расспросить, попытаться понять и, в случае если общие интересы есть, под ручку с ним двинуться в точку 4 — точку компромисса. А уже из точки 4, как следует поработав вместе, можно объединить усилия и пойти в точку 5.

Путь этот не близок и не усыпан розами, риски потери клиента есть и в точке 3’’, и в точке 4 (клиент может удрать «из-под венца» в точку 1 или точку 3, стать конкурентом), и даже по дороге к точке 5, но каждый сам волен выбирать свой путь в этой плоскости.


Рис. 2.18. Моя траектория движения в плоскости ожиданий

В чем плюсы и минусы моей траектории движения (табл. 2.27)?

Таблица 2.27. Плюсы и минусы моей траектории
ПлюсыМинусы
Разделение финансовых и информационных потребностей (мы получаем массу информации о клиенте независимо от того, получаем ли мы от него какие-нибудь деньги). Накопление опыта - с каждым следующим клиентом проще работать, повышается качество решений, снижаются риски

Траектория затратна, требует опытных специалистов и достаточного количества времени. Применима в основном к крупным клиентам и длительным отношениям, имеет 2 зоны риска (в точках 3’’ и 4)

В точке 3’’ у меня достаточно информации, чтобы не делать предложения клиенту вообще или сделать его достаточно точно. Выбирая особым образом клиента (я уже много лет повторяю, что выбираю потенциальных клиентов, «беременных чудесами», но не знающих об этом, и выполняю роль родовспомогателя), я повышаю процент успешных проектов (и даже чудес). Как в анекдоте: «Можно ли из обезьяны сделать генерала? — Можно, но из полковника проще».

Принципиальное отличие 1 3’’ от общеизвестных методов первичной диагностики клиента заключается в целях и методах этого этапа. Я бы назвал его этапом ухаживания и томных вздохов. Цель — не столько диагностика реальных проблем клиента, сколько диагностика своей способности понять этого клиента, диагностика потенциальной собственной совместимости или несовместимости с этим клиентом.

Этап 1 3’’ помогает не хвататься за все, тщательно отбирать проекты. Прибыльность может и упасть, устойчивость и капитализация имени растет. Впрочем, со временем и ростом количества клиентов «точка флирта 3’’» сдвигается к точке 1, слишком много информации повторяется, основное уже известно. Появляются качественные «досье» клиентов, вспомогательные форматки, облегчающие работу по сбору и обработке информации, налаживается система обратной связи с клиентом. Растут и скорость работы, и прибыльность.

Если вернуться к модели клиентского «бутерброда», нужно сказать, что траектория движения в плоскости ожиданий для каждого элемента «бутерброда» может быть разной. Главное — гибкое проектирование командной работы и ориентация на общекомандный успех. Так, технический эксперт может получить указание от руководителя проекта двигаться по прямой 1 3, медленно сдавая своему визави позиции и не особо сопротивляясь, а сам руководитель проекта в это время будет работать с консультантом по схеме 1 2.

«Три этажа бизнеса»

Рассмотрим новый, строящийся бизнес. Понятно, что начинается он с какого-то эксперимента, пилотного проекта, рано или поздно, если все нормально, выходит на прибыль, а дальше уже нужно создавать регламенты и процедуры, технологизировать процесс и делать его повторяемым, стабильным. Что, собственно, и показано на рис. 2.19.


Рис. 2.19. Авторская модель «Три этажа бизнеса» для нового, строящегося бизнеса

Для существующего бизнеса картина выглядит несколько иначе: сначала нужно наладить бессбойную непрерывную работу, потом можно задуматься об ее эффективности, отдаче с каждого вложенного рубля, занятого квадратного метра, вовлеченного в бизнес сотрудника. Параллельно следует работать над новыми проектами, бизнесами, искать новые способы приложения своих талантов и ресурсов (рис. 2.20).

Кто же должен работать на каждом из этих этажей и какой продукт должен выдавать на другие этажи?

Очевидно, что венчуры — это дело собственников (значительно реже — их доверенных лиц). Здесь рождаются идеи, совершаются «открытия» новых месторождений прибыли, новых способов зарабатывания денег. Здесь изыскиваются ресурсы на освоение этих месторождений, открываются и закрываются проекты, проводятся крупные эксперименты. Этакий передовой НИИ (научно-исследовательский институт).


Рис. 2.20. «Три этажа бизнеса» для существующего бизнеса

Кроме того, здесь ищутся или создаются команды менеджеров, способные достигнуть поставленных целей, определяются системы их контроля и мотивации. Продукт собственника, который передается менеджерам (прежде всего топ-менеджерам), — цель.

Менеджеры крайне важны на втором этаже, где нужно выйти на прибыль или добиться эффективности. Они разрабатывают различные стратегии достижения поставленных целей (утверждаемые собственником) и программы для отработки форс-мажорных ситуаций, продумывают риски и компенсации рисков, определяют, где лучше взять ресурсы (и на каких условиях), превращают цели в проекты, планы, бюджеты, план-графики, сметы, контракты, договоры. Можно сравнить этот этаж с проектно-конструкторским бюро (ПКБ).

Здесь подбираются исполнители, здесь могут совершаться «изобретения». Эксперименты здесь помельче, и рисковать особо никто не желает. Продукт менеджера, который передается исполнителям, — проект.

Отношения между целеполагателями и проектировщиками могут быть описаны, к примеру, такой схемой, как показано на рис. 2.21.


Рис. 2.21. Схема отношений целеполагателей и проектировщиков

Цели, проекты — все это прекрасно, но это все же бумаготворчество. Кто-то должен воплотить его в дереве, бетоне или металле. Третий этаж нового бизнеса или первый этаж существующего я назвал бы цехом. Здесь выполняют (или не выполняют) планы, реализуют проекты, укладываются в бюджеты.

Здесь возможны рацпредложения, не более того, здесь делают «детали», воплощая в материале идеи и планы. Желательно, чтобы эти детали выходили в нужное время, в нужном количестве, с требуемым качеством и в рамках плановой себестоимости. Продукт этого этажа — построенное здание, выкопанная канава, собранный агрегат. И требования к функциональности и качеству здесь выдвигают уже клиенты, а не ниже стоящие на служебной лестнице товарищи (рис. 2.22).

Рис. 2.22. Схема взаимодействия «этажей» в иерархической структуре

Понятно, что борьба за эффективность и качество может идти на любом этаже, но с совершенно разной результативностью. Некачественная цель (неточная, нечеткая, недостижимая в данных условиях) или система несовместимых или слабо связанных целей (нередко эта ситуация возникает при наличии нескольких собственников) приводит к раздраю в планах и действиях.

Целеполагатели не любят брать вину на себя и вообще не любят, когда качество их продукта (целей) обсуждают подчиненные (в крайнем случае качество целей можно обсудить с консультантами), поэтому при возникновении проблем они ищут виновных, наказывают невиновных, награждают непричастных — все как положено. А потом объявляют, что старая цель была великолепной, но ситуация изменилась и теперь у нас будет новая цель, тоже замечательная.

Особенность этажа целеполагания — в дискретности процесса. Хорошие цели не нужно рожать слишком часто, иначе просто захлебнутся и проектировщики, и исполнители. Плановая, проектная деятельность не может быть дискретной, здесь уже нужны регулярные процессы. А цех — тот вообще требует организации непрерывной бессбойной работы.

Особенность среднего, проектного этажа в том, что нужно угодить и нашим и вашим. В первую очередь, конечно, целеполагателю. Менеджеры обычно отдают себе отчет в том, что ошибка в целеполагании во сто крат больнее ударит по фирме, чем любая ошибка простого исполнителя. И ошибка планирования обойдется на порядок дороже исполнительских ошибок. Однако желающих заняться самобичеванием или, тем более, плевать против ветра обычно не находится.

Топ-менеджеры могут поторговаться насчет сроков, ресурсов, мотивации и т. д., но ставить под сомнение сами цели собственников или их совместимость (если целей несколько) — это уже слишком. Так же и исполнителям трудно ставить под сомнение качество планов и бюджетов, смет и план-графиков, разработанных менеджерами. Отсюда и возникает нужда в неких независимых арбитрах.

В частности, в этом качестве могут выступать управленческие консультанты. Серьезный консультант, у которого сложились доверительные отношения с собственником, вполне может подвергнуть жесткому критическому анализу его цели, проверить их на прочность и продуманность. То же касается и бизнес-планов.

Впрочем, опытные консультанты стоят недешево, и не всегда собственники хотят пускать в свое царство-государство чужих людей. Поэтому их цели, даже самые фантастические, противоречивые и непонятные, принимаются менеджерами с видимым почтением («рассосется» или «потом разберемся»), а дальше начинается выпрашивание ресурсов, сваливание вины на поставщиков, потребителей, сотрудников — на кого угодно, кроме себя и целеполагателя. Возможно, это связано с тем, что глагол «сваливать» не предполагает движения наверх.

Менеджерам, обитателям проектного этажа, не резон ссориться с коллегами, соседями по этажу, хотя это не исключает создания кланов, развития интриг. Если ты «на хорошем счету» у целеполагателя, под его «крышей» многое можно себе позволить.

В «цехе» — свой уровень проблем. Там остается ворчать на смежников, погоду и иные независящие от предприятия факторы, потому как качество плана и, тем паче, качество цели нижним чинам обсуждать не принято.

Есть ли выход? Конечно, есть. Но он требует умственного напряжения, реального интереса друг к другу и сдерживания амбиций на всех трех этажах. Тогда целеполагатель не «спускает» цель, а «продает» ее менеджерам, пытаясь убедить их, выслушивая аргументы, идя на компромиссы. А менеджер так же работает с коллегами и исполнителями. Тогда есть шанс, что качество цели и качество плана будут улучшены (рис. 2.23) (времени и усилий на это жалеть не приходится в силу высочайшей стоимости ошибок на этих стадиях).

Руководители среднего звена и исполнители привыкли ждать решений сверху и перепихивать туда ответственность. Технология должна начаться с вдалбливания людям простой истины: «непринятие решений наказуемо — технология «обязывает тебя их принимать».

Организация деятельности на каждом этаже должна быть своя. В цехе можно и нужно проводить ежедневные оперативки — лишь бы все работало. На втором этаже ежедневные оперативки и формальные отчеты — глупость. У второго, проектного этажа две основных задачи: повышение эффективности работы цеха и внедрение, доведение до производства новых идей, технологий, продуктов, идущих сверху. Здесь нужны хорошо подготовленные совещания, «мозговые штурмы», глубокая аналитика, рассмотрение прогнозов и вариативных сценариев развития событий.


Рис. 2.23. Схема взаимодействия «этажей» в рыночной структуре

Из юбилейного интервью актера и режиссера Сергея Юрского:

«— Мир на повороте…

— И в чем же его поворотность? — спрашивает журналист.

— Она заключается в обилии тупиков, в которые зашли люди. Давайте представим. Буквально. Человек шел-шел, были повороты всякие: то правее, то левее. А потом бац — и тупик. И тут что? Либо поворот в буквальном смысле: давай назад — ищи, где ты сбился. Или долби вперед — опасно, может, не додолбишься. И, наконец, третий вариант — обустраивайся прямо тут».

Проектный этаж — своеобразная «прокладка» между целью и действием:

  • снижающая риски (в том числе необратимые);
  • оптимизирующая затраты ресурсов;
  • позволяющая действовать более гибко и адаптивно в условиях постоянных изменений.

И чем сложнее цель, тем больше нужда в этом промежуточном слое. Если цель — соорудить шалашик, опытный человек обойдется одним карандашным наброском, если цель — построить новый город в пустыне, проектную документацию и на грузовике не увезешь. Повторюсь еще раз.

  • Чем выше уровень (статус) человека, тем абстрактнее его продукт и тем труднее оценить его качество, адекватность и, тем более, долгосрочные последствия.
  • Собственники утверждают цели и команду топ-менеджеров (их продукт — цели — должен быть качественным, более того, им необходимо убедить топов в его качестве и возбудить их).
  • Топ-менеджеры разрабатывают и утверждают у собственников стратегии, планы (план-графики) и бюджеты (ресурсные планы) достижения поставленных целей. Эти продукты тоже должны быть качественными. И в них топы обязательно должны не забыть себя — свою мотивацию, обучение, возможность исследований рынка, инвестиции и т. п. — и убедить сначала собственников, а потом и персонал в качестве своего продукта. (Примечание. Обозначая цели, собственник не обязан сразу называть критерии, по которым он будет выбирать стратегию из предложенных менеджерами. Критерий может быть — самый быстрый путь, самый дешевый, самый безопасный. Или какой-то комбинированный вариант. В любом случае менеджеры должны проработать несколько разных стратегий достижения цели.)
  • Затем среднее звено и исполнители пытаются реализовать эти планы в рамках бюджетов. Тут свое понимание качества продукта — соответствие планам и бюджетам, процедурам и нормативам.

Дальше идет анализ — куда вернуться? Проще всего — на шаг назад, свалив все на плохих исполнителей. Дороже всего — смена целей.

В качестве выводов по этой модели.

1. Цель — прежде всего ответственность за цель. И способность утвердить проект и принять результат, проверить их на соответствие цели. Если четкой цели не было, царствуют эмоции, процветают фавориты.

2. Цель — «воздушный продукт», всего лишь слова или листочки бумаги. Но это слишком дорогое сырье, чтобы пускать его в дело (в проекты, дома и «канавы») без контроля качества, предварительной обработки и переработки. Проект — это тоже прежде всего ответственность. За соответствие проекта цели, за правильный подбор исполнителей, организацию приемки результатов проекта и т. п.

3. Все три этажа в бизнесе должны присутствовать. Как генералы, офицеры, солдаты и матросы. Как архитекторы, проектировщики и строители разных специальностей. Как владельцы клубов, тренеры, футболисты и обслуживающий персонал.

4. Отсутствие любого из этажей делает бизнес крайне неустойчивым. Нет внятного целеполагания, и каждый гнет что-то свое — диссертацию пишет, «налево» работает, имитирует кипучую деятельность. Нет проектного этажа, и целеполагатель напрямую работает с цехом, отсюда бесконечные переделки, многократное увеличение стоимости и сроков выполнения работ. Нет цеха, и амбициозные цели вместе с красивыми проектами их достижения остаются на бумаге, не воплощаются в жизнь.

5. Три этажа должны быть по возможности сбалансированы по уровню. Если целеполагатель намного мощнее своих проектировщиков, смогут ли они добиться серьезного результата? А если производственные мощности цеха значительно превосходят уровень амбиций и целей первого лица? Конечно, в зависимости от этапа жизненного цикла и динамики развития рынка тот или иной этаж могут выходить на первый план. Когда готовятся серьезные изменения на рынке (меняется законодательство, приходит сильный иностранный конкурент, дорожает сырье), ясно, что неизмеримо возрастает роль целеполагателя, когда все устоялось, успех определяется на других этажах.

6. Нужно ли образование целеполагателю — большой вопрос. Ему нужна воля, упорство, устойчивость, свежесть взгляда, умение придумывать или ловко воровать идеи, коммуникабельность и т. п. А вот топ-менеджерам неплохо бы иметь образование, причем широкое, позволяющее системно и комплексно смотреть на вещи, выстраивать проекты.

7. Исполнителям же, «копателям» нужно узкое профессиональное образование, навыки. В этом и проблема перехода с этажа на этаж.

8. Инструменты организации взаимодействия между проектировщиками и цехом достаточно известны. Один из наиболее популярных — механизм «управления проектами». А вот для взаимодействия целеполагателей и проектировщиков инструментов значительно меньше. Я уже не первый год использую в работе собственную модель «четырех пятиугольников», о которой будет подробно рассказано ниже (ни в коем случае не считаю ее исчерпывающей, но не раз убеждался в ее практической применимости).

9. Одни и те же люди не должны метаться по всем трем этажам (хотя переходы и связи, шлюзы между этажами, конечно, должны быть). Собственник, напрямую работающий с цехом, вносит путаницу и нервозность, подменяет мастеров, ловит мелочи и «солнечных зайчиков», да и свое время использует не лучшим образом.

10. Делать нужно то, что ты умеешь делать лучше всего, лучше всех, и хочешь делать, прочее лучше делать за счет «скрещивания» (альянсов — если рынок уже позволяет это делать).

11. И цех, и даже проектный этаж не обязательно должен быть собственным, может быть и арендованным. И вообще, если есть возможность, как можно больше людей нужно держать за штатом (брать на проект, на задачу, на время).

Пятиугольники и их применение

Пятиугольник — это самая простая из сложных фигур. Прямые, на которых не развернешься, любовные треугольники — пища для драматургов, бесконечные прямоугольники домов, кварталов, садов… Все эти фигуры слишком просты, чтобы на них можно было выстроить что-то интересное и оригинальное. 6- и 7-угольники, не говоря уже о более сложных фигурах, с трудом поддаются осмыслению и управлению. В пределе (тут заговорило мое математическое образование) они превращаются в круг — вроде красиво, а ухватиться не за что.

Пятиугольники я рассматриваю как комплексный инструмент организации взаимодействия между целеполагателем и проектировщиком (к которому относятся топ-менеджеры как функциональные, так и руководящие бизнес-единицами). Пятиугольники (вместе с идеей «этажей бизнеса») дают формат для подготовки бизнес-плана и стратегии, исходный материал для прописывания бизнес-процессов (рис. 2.24).

В принципе никто не мешает использовать пятиугольники на более низких уровнях (департамент, отдел, группа), но это уже относится к уровню компетенции самих топ-менеджеров.

В качестве основного пятиугольника (все они ниже будут рассмотрены подробно) выбран стратегический, который определяет точку зрения целеполагателя, его подход к бизнесу. Далее рассматриваются плановый пятиугольник (что берется за базу планирования?) и ресурсный пятиугольник (на какие ресурсы мы будем опираться?). Замыкает картину контрактный пятиугольник, в котором, с учетом предыдущих пятиугольников, уже конкретно прописываются цели и ограничения, ответственность менеджера и его мотивация, выделяемые ресурсы и передаваемые полномочия. Отметим, что все пятиугольники рисуются на определенный срок (например, на год) и слово «время» в центре каждого из пятиугольников напоминает об этом.

Рассмотрим подробнее стратегический пятиугольник (рис. 2.25).

Именно он определяет нашу философию, точку зрения, подход к бизнесу.

Вероятно, самый известный подход — от продукта (услуги). Мы ищем или создаем то, что, как нам кажется, должно быть востребовано определенным кругом клиентов и дальше, наладив выпуск или поставку, пытаемся найти или информировать этот самый круг. Чем более уникален или дефицитен (пусть в данное время, на некоторой территории) продукт, тем большее право на существование имеет этот подход.


Рис. 2.24. Авторская модель «четырех пятиугольников»


Рис. 2.25. Стратегический пятиугольник

Однако подход этот имеет и очевидные минусы: пока спрос на продукт растет, мы — герои, но потом на запах прибыли слетаются конкуренты, наступает насыщение (или пресыщение) рынка, спрос резко падает, а мы только-только отладили каналы доставки или раскрутили производство. Судьба «продукто-человека» зачастую бывает незавидной.

Подход «от технологий» связан уже не с конкретным продуктом, а с наличием некоей технологии или набора технологий. Это могут быть, например, технология продаж, технология работы с поставщиками или технология быстрого обслуживания состоятельных клиентов. Технология, определяющая порядок движения товаров и денег, документов и информации, не сильно привязана к конкретному продукту, поэтому изменение продуктового наполнения технологии происходит достаточно быстро и не требует значительных вложений.

Подход «от конкурентов» облегчает муки выбора. Мы пытаемся скопировать то, что делают конкуренты. А поскольку путь экспериментов и терзаний они уже прошли за нас, берем их товар или услуги и пытаемся предложить рынку нечто подобное, но быстрее, дешевле или в более яркой упаковке. Этот подход тоже не лишен недостатков. Где гарантия, что мы выбрали правильный образец и что нынешний лидер завтра не окажется аутсайдером (да и мы — вслед за ним)?

Подход «от себя» вполне допустим на нишевых рынках. Он предполагает ориентацию на себя как на основного клиента. То, что нравится мне, должно понравиться и прочим людям моего круга. Этот подход достаточно рискован, но, если он удается, ты становишься «законодателем мод».

Подход от «клиентов», хотя и входит нынче в моду, достаточно трудоемкий и затратный. Он требует не только глубокого понимания клиентов, их нужд, потребностей и желаний, но и умения предугадывать, что им может понадобиться завтра и послезавтра. При таком подходе обязательно иметь систему «быстрой связи» с клиентом и отлаженную систему обратной связи (голос клиента должен быть услышан). Замечу, что слово «клиент» понимается здесь достаточно широко, в частном случае клиентом можно считать, к примеру, инвестора.

Меня часто спрашивают, почему нельзя сделать упор на все пять углов сразу, они же не взаимоисключающие? Можно, конечно, но при этом каждый из углов будет обделен ресурсами и временем первых лиц. Логичнее сразу расставлять приоритеты: в ближайший год мы ориентируемся на продукт и клиента, на следующие два года делаем упор на технологию и на клиента. Если фирма или группа фирм имеет в своем составе несколько бизнес-единиц или бизнес-направлений, для каждого могут быть выбраны свои стратегические приоритеты.

Как реально происходит переход от продуктового к клиентскому подходу, могу показать на примере. Начальник отдела продаж компьютерной фирмы был вынужден покинуть ее не по собственному желанию (попросту — проворовался). Ушел он, прихватив клиентскую базу, в которой было немало адресов состоятельных людей. Неплохо зная компьютерный рынок, он мог бы попробовать продавать «железо» и программное обеспечение, но для этого надо было найти начальный капитал или снова идти к кому-то в услужение.

Человеку хотелось самостоятельности, кроме того, он не хотел никого копировать (да и ресурсов для этого не было) и занялся поиском нишевого продукта. Такой продукт вскоре обнаружился — балетные тапочки. Спрос на этот (весьма рентабельный) продукт в областном городе был невелик, поэтому возможные конкуренты не бросились вдогонку.

Расширяя свое дело, начинающий бизнесмен стал продавать и другие балетные аксессуары. К тому времени он четко определил свою клиентскую группу: состоятельные родители (те самые, из базы данных!), мечтающие видеть своих детей на престижных конкурсах бальных танцев. Внимательно изучая клиентскую группу, он пришел к выводу, что есть еще несколько продуктов и услуг, которые могут быть ею востребованы, и самая привлекательная из них — фотографии. Для конкурсов, для дома, для родных.

Вспомнив спустя несколько лет о базовой своей специальности компьютерщика, человек привлек фотографов, закупил компьютеры и цветные принтеры, благодаря обилию заказов (репутация в клиентской группе уже была наработана) эта часть бизнеса стала быстро расти.

Вслед за стратегическим пятиугольником мы переходим к ресурсному (рис. 2.26).


Рис. 2.26. Ресурсный пятиугольник (пятиугольник Гляделкина — Альтшулера)

Опора на информационный ресурс — не просто наличие в компании компьютерных сетей, оптоволокна и баз данных. Этот подход означает, что решения разного уровня принимаются на основе информации или с учетом информации, поэтому к ее оперативности, достоверности и полноте предъявляются особые требования. Отдельный вопрос — связи с контрагентами, здесь информация тоже позволяет удешевить и упростить многие процессы.

Опора на человеческий ресурс — серьезная система отбора, обучения, переобучения и удержания менеджеров и сотрудников. Если мы хотим, чтобы люди имели представление о мировом рынке, и при этом не пускаем их на зарубежные выставки, не выделяем средств на привлечение серьезных экспертов, значит все разговоры о важности «инвестиций в человека» остаются демагогическими фразами.

Опора на финансовый ресурс — возможность быстрого привлечения достаточно дешевых денег. Бездумное приобретение недооцененных активов (при неумении не то что развить их, а даже грамотно подготовить к перепродаже) целым рядом банков и финансово-промышленных групп говорит о не универсальности этого подхода и об опасности злоупотребления им.

Опора на материальные активы была очень популярна в советские времена, когда предприятия гордились занимаемой площадью, количеством работающих, числом станков (независимо от времени их выпуска), наличием разнообразных подсобных хозяйств. В последнее время мобильность бизнеса растет, и то что раньше было предметом гордости, нередко превращается в обузу — безнадежно устаревшее оборудование, непрофильные активы, явно избыточный персонал.

Опора на административный ресурс весьма актуальна для тех, кто нуждается в приобретении или аренде земли и недвижимости, в бюджетном финансировании, но эти вопросы далеко выходят за рамки моей компетенции.

По ресурсному пятиугольнику вопрос звучит так же, как и по стратегическому: а разве можно обойтись без какого-то из пяти углов, разве не следует опираться на все? И ответ такой же: нужно расставлять приоритеты. Например, на ближайшие 2–3 года ставка делается на информационный и человеческий ресурс, значит, и основное внимание первых лиц уделяется именно этим вопросам. Финансовые, материальные и административные ресурсы, нужные для развития информационного и человеческого ресурсов, мобилизуются в первую очередь.

Если фирма или группа фирм имеет в своем составе несколько бизнес-единиц или бизнес-направлений и для каждого выбраны свои стратегические приоритеты, естественно, и ресурсный пятиугольник по каждому направлению будет свой. Здесь важно с самого начала запланировать построение консолидированного ресурсного пятиугольника, чтобы потом не пришлось вытаскивать одни бизнесы за счет других.

Плановый пятиугольник определяет основу планирования (рис. 2.27). Что берется за базис?


Рис. 2.27. Плановый пятиугольник

Самое естественное и со времен социализма привычное — планирование «от достигнутого». В прошлом месяце мы сделали 100 изделий, в этом сделаем 115. Разве плохо — соревноваться с самим собой вчерашним? Тем более, это так привычно, не требует специального изучения рынка, это оптимистично — «верим, что завтра будет лучше, чем вчера». Или еще лучше — давайте планировать 20 % роста от проваленного на 25 % по сравнению с планом прошлогоднего факта.

Можно планировать от имеющихся ресурсов. Зачем привлекать заемные средства, когда можно жить только на свои? Если у нас есть только три сильных менеджера, зачем искать еще — на этих троих и построим план! Планирование от ресурсов всегда сходит с рук монополистам — «сколько сможем, столько и сделаем».

Можно попробовать планировать «от конкурентов». Но это уже требует серьезного напряжения. Во-первых, можно сделать не ту ставку, во-вторых, если конкуренты серьезно нас обгоняют, потребуется привлекать дополнительные ресурсы.

Планирование «от возможного», то есть реальное рыночное планирование, обладает несомненными достоинствами, но и проблем за собой тянет предостаточно. При этом подходе мы должны оценить (это требует сил, времени и денег) рынки и их динамику, изменения клиентских предпочтений, возможные стратегии конкурентов, угрозы, связанные с поставщиками и товарами-заменителями. Если мы замахиваемся на заметную долю рынка, возрастают риски, их нельзя не учитывать. Исследования могут показать, что рынок насыщен и не перспективен, тогда придется изменять целеполагание и стратегию.

Есть еще планирование «от невозможного», здесь речь об открытиях, переворачивающих рынки и наши представления о товарах и услугах. Так, в свое время изобретатели все время улучшали качество звука, создавая все более мощные и громоздкие колонки. Но появился человек — Акио Морита, который пожертвовал качеством звука ради другого немаловажного свойства, его мобильности. Звук, который «всегда с тобой», был поначалу весьма некачественным, но поднялся ажиотажный спрос на подобные устройства и открылся новый, неведомый дотоле рынок. И Морита заработал свой миллиард долларов.

Еще пример — производители одноразовых и очень дешевых сотовых телефонов в Америке, которые нанесли серьезный удар не столько по рынку сотовых телефонов (людям нравится покупать навороченные телефоны с множеством ненужных функций), сколько по давно существовавшему и очень консервативному рынку телефонов-автоматов. За непродолжительное время этот старый рынок «похудел» на четверть — вот что такое планирование «от фантазий» или «от невозможного».

В плановом пятиугольнике важно, чтобы не было противоречий. Когда одни топ-менеджеры планируют от достигнутого, другие — от возможного. Мне не раз приходилось сталкиваться с ситуациями, когда руководство одной и той же фирмы использовало (иногда не очень отдавая себе в этом отчет) разные системы планирования. Такая разбалансировка неизбежно ведет к дефициту и затовариванию, опозданиям и росту себестоимости.

Плановый пятиугольник в достаточной степени зависит и от персонала. Если люди хотят идти от достигнутого, их трудно заставить планировать от возможного или невозможного. Нужен другой тип людей, их надо по-другому подбирать. Навязывать что-то людям, иначе видящим мир, бессмысленно, они тоже нужны — на целом ряде участков, но для прорывов, скачков они не годятся, там нужны другие.

Я много проводил семинаров, кто-то после них делал рывок. Но это означает только, что он был готов к этому рывку, и я его чуток подтолкнул.

Я не могу сделать трусливого смелым, тихого — амбициозным. Нужна сегментация не только клиентов, но и сотрудников — кто к чему стремится, кто на что способен. Понять надо — кто спецназовец, а кто — пугало для охраны огорода. Человек должен соответствовать задаче (иметь достаточные амбиции, предпринимательский склад и степени свободы) и наоборот.

«Я предлагаю, чтобы статую Свободы на восточном берегу дополнили статуей Ответственности на западном.» (Виктор Франкл. «Человек в поисках смысла».)

Этот пятиугольник (рис. 2.28) — основа контракта, фиксация договоренности (документ должен быть «живым», обязательно предусматривая порядок собственного изменения). Основная идея проста — тебе даются полномочия, ресурсы, мотивация с тем, чтобы ты принял на себя цель (с определенными ограничениями) и ответственность за нее.

Цели и задачи должны быть четко заданы и измеримы (в том числе по срокам, закончил позже — получил меньше).

Ограничения тоже нужно выдавать заранее: например, руководитель бизнес-единицы не имеет права самостоятельно нанимать на работу бухгалтера со стороны, но может «торговаться» по набору, качеству и стоимости услуг существующей централизованной бухгалтерии.


Рис. 2.28. Контрактный пятиугольник

Должна быть понятна изначально ответственность менеджера, взявшегося за достижение цели, — за что он отвечает креслом, за что — уменьшением или лишением премии, за что — снижением на следующий период базовой зарплаты.

Это очень важный момент — за ответственность обычно не платят, наказать могут, наградить вряд ли, поэтому никто особо не хочет брать на себя ответственность, ее перекладывают, спихивают. Пусть будет меньше мотивация, но — никакой реальной ответственности. Андрей Макаревич как-то сказал: «Не было исторического срока для того, чтобы в людях воспиталось чувство ответственности. При советской власти оно не требовалось. А потом так все резко изменилось». Грамотно лизать проще, чем грамотно работать, а подчас и выгоднее.

Определив ответственность, придется дать человеку и полномочия, например, принимать и увольнять сотрудников в рамках фонда заработной платы, подписывать определенные договора (с обоснованием выбора исполнителей — для последующего контроля) и т. д. Менеджер имеет право накладывать вето на решения, выходящие за рамки соответствующего бюджета, или немедленно информировать собственника или его представителя о наступлении подобных событий. Тут же можно дать менеджеру гарантии — при отсутствии грубых нарушений договоренности собственник гарантирует ему не увольнение в течение такого-то периода.

Менеджер может запросить дополнительные ресурсы, например, заемные средства на определенных условиях, возможность привлекать профессиональных экспертов (за счет специального фонда). Интересный и важный ресурс — время собственника, менеджер может запросить его в определенных пределах для «пробивания стен» и усиления своей позиции в конкретном проекте или сделке.

Очень важно сразу определить систему мотивации менеджера и основных членов его команды. Если цель будет достигнута на 100 % и точно в срок, люди получат столько-то, раньше срока — столько-то, позже и на 75 % — ничего. Выполнение плана менее чем на 80 % должно, как правило, заканчиваться увольнением менеджера, значительное перевыполнение (более 120 %) — повлечь пересмотр системы планирования (значит, слишком много скрытых резервов). Естественно, цели не могут меняться три раза в неделю по чьим-то капризам.

Плата за ответственность должна обязательно дополняться расплатой за безответственность. Целевой показатель может быть и составным, например:

0,6 × Объем продаж + 0,4 × Маржинальная прибыль.

Важно, чтобы показателей было немного, и они не должны быть слишком сложными (иначе не поймешь, выполнил человек обязательства или нет). Идеальный вариант: 1–2–3 показателя, пусть составных.

Контракт регламентирует границы ответственности и полномочий, а также механизм взаимодействия между менеджерами и владельцами. (Беда в том, что владельцы, даже подписав контракт, не считают себя очень связанными этой «бумажкой»: «чего-то много я тебе наобещал, давай-ка снова поговорим» — и это через полгода работы с топ-менеджером.)

Контракт с менеджером без плана его работы бессодержателен, как и план без контракта. Планирование идет не от достигнутого, а из «завтра».

Каждый менеджер в организации отвечает не только за получение некоего результата, но и за выстраивание оргструктуры, способной этот результат стабильно выдавать (что должно быть оговорено в контракте — требования к результату и требования к устройству структуры, обеспечивающей этот результат).

Формы планов, отчетов, регламенты, стандарты, нормативы (с понятными пряниками за их исполнение и понятными кнутами за ненормативное, избыточное количество нарушений) — все это тоже должно соответствовать контрактному пятиугольнику.

Некоторые общие замечания.

1. Цели нижестоящих менеджеров должны быть согласованы между собой и, агрегируясь, давать (да еще с запасом процентов 15–20) цель вышестоящего. Зоны ответственности должны быть разделены, полномочия разграничены (чтобы не было зон безответственности или всеобщих полномочий). Возникает идея правильной «укладки», «паркета» из пятиугольников менеджеров одного уровня.

2. Должны быть также установлены правила выделения ресурсов (особенно общих, разделяемых ресурсов), принципы мотивации и правила разрешения конфликтных ситуаций.

3. Если применение контрактного пятиугольника невозможно по тем или иным причинам (например, регулярное изменение целей или условий, нестабильная ресурсная база, динамика правового пространства), то наем менеджера и его контрактация нереальны, собственники должны все делать сами.

4. Контрактный пятиугольник надо рассматривать в динамике, потому что все может изменяться. Я уже говорил — документ должен быть «живым» и содержать раздел «Порядок изменения».

5. Если хотя бы один элемент в этом пятиугольнике отсутствует или плохо проработан, или не стыкуется с другими, положительных результатов ждать не приходится. Тем паче не приходится их ждать в случае, о котором мне рассказала дама — топ-менеджер одной из компьютерных компаний: «Целей у меня нет, отвечаю за все, полномочий — нет, ресурсы минимальные, мотивация — сижу на зарплате».

Призма ВДФ (Время — Деньги — Функционал)

Время (сроки), деньги (финансы, затраты, себестоимость) и функционал (качество) образуют клиентский треугольник объективных интересов.

Есть еще аналогичный (но, может быть, и не очень похожий на объективный) треугольник эмоциональных (субъективных, личных) клиентских интересов. Получается призма, которую можно рассматривать на предмет стоимости, прибыльности, устойчивости и т. п. (рис. 2.29).

Что может входить в понятие «времени»?

  • Время заказа.
  • Срок доставки.
  • Время обслуживания.
  • Время реакции на жалобу.
  • Гарантийный срок.
  • Время установки.
  • График работы.
  • Время ремонта.
  • Скорость оформления документов и т. д.

Нужно выбрать то, что важно для клиента (еще лучше — то, что важно для клиента и не предлагают конкуренты), а не то, что кажется важным вам.


Рис. 2.29. Призма клиентских интересов

Аналогично анализируется понятие «деньги»:

  • стоимость доставки;
  • цена товара;
  • скидки;
  • отсрочка платежа;
  • стоимость установки;
  • кредит и т. д.

К понятию «функционал» могут относиться:

  • качество товара;
  • возможность выбора;
  • консультации;
  • расположение торговой точки;
  • самообслуживание;
  • возможность заказа по Интернету или электронной почте;
  • возможность возврата;
  • возможность установки;
  • подарки, аксессуары и т. д.

И здесь очень важно не только фантазировать, но и понять приоритеты клиента, причем субъективные, личностные, и попробовать подстроиться под них.

Последовательность действий.

1) Подготовка проекта «стандарта качества» по призме ВДФ для данного типа клиентов. Стандарт этот должен задавать параметры функционала, денег и времени. Заметим, что «качество» — не производственные стандарты, а потребительские восприятия соотношения цены и ценности.

2) Согласование проекта стандарта с клиентами, уточнение проекта.

3) Оценка объема рынка, затрат, рисков, ожидаемой прибыли — стоит ли ввязываться?

4) Информирование, обучение и мотивация сотрудников, подготовка необходимых ресурсов.

5) Утверждение стандартов качества на определенный срок.

6) Информирование клиентов и запуск системы сбора информации о нарушениях и сбоях.

7) Выполняется ли прогноз из п. 3 — что нужно поменять?

Почему очень важно зафиксировать ожидания клиента в некоем согласованном с ним документе? Да потому что отношения с клиентом напоминают чистку луковицы. Какие слои могут быть в «луковице» клиента?

  • Случайные флуктуации (погода, состояние здоровья, транспорт, домашние вопросы, место и время беседы).
  • Устойчивые эмоции (страх, обида, надежда, желание угодить или навредить).
  • Стереотипы и ритуалы (так делали всегда, так принято, нас не поймут).
  • Информационное поле (зачастую неполное, недостаточное или противоречивое).
  • Цели и интересы (групповые, клановые).
  • Личные цели и интересы (осознаваемые и неосознаваемые) и т. д.

Нужно постараться отделить случайное от устойчивого, субъективное от объективного.

«Кольцо уважения» и «кольцо неуважения»

Кольцо существованья тесно:
Как все пути приводят в Рим,
Так нам заранее известно,
Что все мы рабски повторим.

А. Блок


Довольно долго мне казалось, что основная проблема в том, что собственники не уважают менеджеров, а те, будучи не в состоянии им ответить, отыгрываются на сотрудниках. Сотрудники могут потрепать нервы только клиентам (с начальством шутки плохи), и это «кольцо неуважения» (так я обозначил эту проблему) замыкается — клиенты также неуважительно относятся к компании.

Лишь недавно до меня дошла ограниченность подобного подхода. «Кольцо неуважения» действительно существует во многих компаниях, автоматически транслируя неуважение и хамство по всей цепочке (рис. 2.30). Но проблема лежит глубже. Даже если удается уговорить собственников иначе посмотреть на собственных менеджеров, это вовсе не означает, что те зауважают сотрудников, сотрудники — клиентов и т. д.

Самоутверждаться на всех уровнях можно двумя путями:

1) опуская других (и ты вроде бы «растешь» тем самым);

2) или пытаясь собрать ровную команду (сила которой измеряется по ее слабейшему звену) с близкими жизненными и бизнес-ценностями, способную держать нужный темп, и тогда ты — играющий тренер.


Рис. 2.30. «Кольцо уважения» (клиентоориентации) и «кольцо неуважения»

Собственники не могут:

  • заставить человека думать (топ-менеджер он или не топ). А вот заставить его не думать, тупо повиноваться, ждать окрика или приказа — легко, без вопросов;
  • просто передать человеку ответственность, для этого он должен иметь возможность (то есть быть обученным, ресурсно оснащенным и т. д.) и, самое главное, желание эту ответственность на себя взять.

Кроме того, уровень демократии не может быть выше уровня культуры.

Собственники (как, впрочем, и топы) могут и обязаны сегментировать все:

  • людей (способных взять на себя ответственность сегодня, способных подготовиться к этому завтра, в принципе не способных или не желающих);
  • идеи (эту — срочно в работу, эту — надо дополнительно «покрутить», а от этой мы пока вынуждены отказаться, и вовсе не потому, что «нет денег», — это глупейшая отговорка, а потому что у нас иное видение, иные приоритеты).

В любом случае, если ты хочешь, чтобы человек (которого ты выбрал, готовый взять на себя ответственность) рожал идеи, мыслил, надо (искренне!!!) благодарить его за то, что он начал мыслить. И давать хоть какое-то право на ошибки, эксперименты, пилоты (без этого не научишься!) — но не на повторение одних и тех же ошибок (топы должны обладать способностью быстро обучаться).

Открытием последних лет для меня стало то, что «кольцо неуважения» строится быстро и на автомате, оно не требует усилий и средств для своего поддержания. Мне никогда не заказывали семинаров на тему «Как лучше унизить сотрудника?» или «Как быстрее смертельно обидеть клиента?». А вот «кольцо уважения» (которое, кстати, далеко не на каждом сегменте рынка востребовано) автоматически не возникает, нужно терпеливо выстраивать (через системы обучения, контроля и мотивации) каждый его элемент.

Почему каждый? Да потому что меня часто приглашали провести семинар для продавцов о клиентоориентации. Если мне удавалось убедить и расположить к себе участников, в перерыве продавцы обязательно говорили мне: «Вы бы посмотрели, как наше начальство относится к нам, они же нас вообще за людей не считают. Вы бы лучше для них семинар провели». Но как только я сталкивался с менеджерами, выяснялось, что топ-менеджеры величают их исключительно «жуликами», «ослами» и «тунеядцами».

Неуважение может проявляться не только в хамских, но и в достаточно изысканных формах. Например, собственники предлагают менеджерам поднять производительность труда на 50 %. Вроде бы неплохая идея, но кто при этом окажется в лучшем положении — тот, кто раньше филонил, или тот, кто и так «пахал» в полную силу? Когда после случая воровства вводят всеобщий контроль — это тоже неуважение, причем изначально неуважение продемонстрировал один человек (тот, кто украл), а ответили всем.

Когда нужна клиентоориентация, когда нужно вкладывать время, деньги и силы в создание и поддержку «кольца уважения»? Тогда и только тогда, когда этого уже требует рынок, требуют клиенты. На рынках монопольных, дефицитных, быстро растущих, там где возможен диктат производителя или посредника, клиентоориентация — не более чем игра, имитация.

Только клиент может сделать ситуацию жесткой: либо ваши продавцы, технари, сервисники серьезно интересуются моими проблемами (а для этого менеджеры должны заинтересоваться их проблемами, топ-менеджеры — проблемами менеджеров, собственники — проблемами топ-менеджеров), либо я ухожу, и живите как хотите, без клиентов.


© 1998-2023 Дмитрий Рябых