Проблема «неповоротливых» организаций

На тренингах рассмотрение данной стратегии очень часто предваряется вопросом: почему во время футбольного матча требуется 30 секунд на замену и перестановку игроков, а в бизнесе на это уходит от полугода до года? Ответ на данный вопрос отчасти состоит в том, что сбытовые команды наследуют от предшественников или воспроизводят негибкую организационную структуру, ориентированную не на текущую ситуацию, а на конкретный регион, продукт или вертикально интегрированную отрасль (рис. 1).

Рис. 1. Типичная организационная структура

Зачастую не имеющие привязки к местности участки работы называют «регионами», чтобы обозначить ответственность менеджеров, избежать конфликтов, дополнительных накладных расходов и юридических споров. Главная цель, реализуемая в большинстве сбытовых команд, — формирование постоянных коллективов из людей с разнообразными способностями, поддающихся при необходимости изменениям в дальнейшем. Но это не самый эффективный способ использовать сильные стороны компании. Цель стратегии позиционирования лидеров и правильного подбора персонала - придать необходимую степень гибкости системе, чтобы она изменялась предсказуемым образом и тем самым обеспечивался успех компании в целом, а не только отдельных «регионов».

Жесткая организационная структура позволяет сбытовым агентам агрессивно работать в своих регионах, поэтому большинство компаний считает ее достаточно эффективной. К тому же она исключает конкуренцию между сбытовыми агентами, поскольку они не заходят на территорию друг друга. Если текущие сделки достаточно просты или невелики по объему, то, возможно, не стоит усложнять ситуацию, привлекая к участию в них нескольких человек. Но каждый сбытовой агент, как и технический сотрудник, обладает собственными уникальными талантами, выигрышными в более сложных ситуациях, а также уникальными личностными качествами. Обратите внимание: в данном случае имеются в виду не глобальные проблемы, а лишь единичные ситуации, требующие дополнительной помощи со стороны. Достаточно редко складываются обстоятельства так, что «игроки», входящие в состав жесткой структуры, позиционируются с учетом максимально эффективного использования их талантов с целью увеличения объема продаж. В подобных структурах тоже нечасто предусматривается возможность оказания помощи со стороны.

Том Ротон тренирует и консультирует группу продавцов быстроразвивающейся ИТ-компании Altiris. Однажды он задал мне следующий вопрос: «Как обязаны вести себя торговцы в неоднозначной ситуации? Вступать в переговоры или перебранку, забывая при этом о клиенте?»

Страх перед открытыми разногласиями в переговорах, возможными конфликтами между представителями разных отделов и другими «региональными» недоразумениями часто мешает коллективной работе. Некоторые руководители даже считают нецелесообразным ее предварительное планирование. Но когда крупная сделка срывается только потому, что не были задействованы все возможности, не является ли это поводом для руководителя задуматься и найти замену торговому представителю?

В подобной ситуации простые служащие, предвидя ухудшение репутации компании и проблемы с карьерным ростом, начинают подыскивать работу на стороне. Назначение нового человека на ту или иную должность часто приводит к необходимости дополнительной ротации в коллективе, поскольку в жизни все всегда гораздо сложнее, чем на схеме организационной структуры компании. Беспорядочные переговоры, столкновения между представителями разных отделов, переводы сотрудников и прием на работу новых далеко не всегда позволяют решать возникшие проблемы — более того, все это приводит к появлению новых сложностей.

Традиции

Хорошая традиция — это постепенное развитие прогрессивных форм и методов работы, плохая — торможение прогресса в угоду комфортному существованию. Лидер в области продаж Фрэнсис сумела превратить убыточный журнал в прибыльный и довести объем прибыли от рекламы, публикуемой в журнале, до 2 млн долл. И у нее в активе немало подобных заслуг. Ведущий менеджер одной из фирм рассказывает, что Фрэнсис обычно назначают в группу торговцев, чтобы «встряхнуть» их и «внести свежую струю» в менеджерский подход. Справившись с несколькими текущими проблемами, познакомившись с командой, конкурентными условиями и перспективами продаж, Фрэнсис обратилась к руководству с просьбой рассмотреть возможность внедрения более гибкой организационной структуры.

«Можно переть напролом на основе существующей должностной иерархии, — объясняет Фрэнсис, — а можно использовать уникальные бизнес-возможности и личностный потенциал надлежащим образом, правильно определив область их применения».

«Мы можем обратиться к мнению экспертов в нужной нам сфере, — продолжает она. — Это позволило бы легко управлять ресурсами и лидерами. Но я заметила, что структура нашей организации, а также отдельные работающие в ней сотрудники, не способствуют блестящим перспективам бизнеса. Жесткая структура действует с учетом целей и запросов, необходимых для завоевания большей доли регионального рынка. В связи с этим у нас появляется насущная потребность в людях, ответственных за отношения с клиентом, в новых ролях, которые позволяли бы постоянно отслеживать новые возможности и выявлять потенциальные проблемы»¹.

Фрэнсис предложила распределять персонал в соответствии с географией офисов компании, предусмотреть возможные пути сотрудничества, а также назначить координатора межрегионального уровня. Это помогло бы значительно улучшить коллективную работу и уменьшить межрегиональные барьеры. Нынешний лидер в области продаж принял эту стратегию «на ура». Но ряд менеджеров были настроены более консервативно, усмотрев в ее предложении значительный риск. Некоторые руководители поддержали идею Фрэнсис создать многоуровневую систему поддержки комиссионных выплат, тогда как другие, придерживавшиеся традиционной кадровой политики, возражали, заявляя, что «последствия такого решения убьют нас». Те, кто положительно воспринял новый подход и попытался поддержать его на практике, не прогадали. Оказалось, гибкий подход позволяет повысить уровень продаж в отличие от традиционных методов. Это подтверждает и тот факт, что когда Фрэнсис перевели во вновь созданное подразделение, то буквально за два месяца она сумела довести темпы роста его продаж до уровня, обеспечивавшего 2 млн долл. выручки в год.

Для кого выгодны соглашения?

Мастера продаж хорошо знают рынок, но больше занимаются конкретными деловыми возможностями, которые могут быть связаны не только с их регионом, но и со всем рынком, на котором действует компания. Они считают своей обязанностью помогать сбытовым агентам независимо от их территориальной принадлежности. Мастера продаж осознают, что отвечают за реализацию поставленных перед ними целей, но помимо этого несут ответственность еще и за сотрудничество в команде, чтобы добиться чего-то большего. Они рассчитывают на сотрудничество, причем не только со стороны сбытовых агентов; они устанавливают правила, но допускают их гибкое применение. Члены их команды готовы использовать любые возможности, где бы они ни возникали. Они знают, что потенциальных клиентов интересует не организационная структура коллектива, а возможность получения качественного обслуживания со стороны компетентных работников.

Анализируя опыт лидеров, я установил, что в центре их внимания находятся личности их сотрудников. Приходилось часто слышать подобные высказывания: «Он обеспечил мне стартовые позиции для успеха», «Она нашла способ использовать его таланты», «Мы создали систему, обеспечивающую взаимодействие между сотрудниками». Мастера продаж организуют работу коллектива с учетом индивидуальных качеств каждого сотрудника³.

Как добивается успеха каждый торговый представитель и каждый клиент. Исследования показывают, что если людям предоставляется работа, опыт которой у них уже есть и при этом они получают от нее удовольствие, результаты значительно улучшаются⁴. Учитывая очевидные преимущества командной работы, мастера продаж в целях завоевания рынка объединяют индивидуальные способности каждого члена команды с их профессиональным опытом.

Решение: создайте оптимальную организационную структуру

Какие меры следует предпринять, чтобы привнести гибкость в организацию, обеспечив тем самым решение ключевых вопросов? Ответ прост: следует создать систему, достаточно гибкую для реагирования на неожиданные изменения и прогнозируемо продвигающую сотрудников.

Вы можете возразить: «Погодите, относительно компаний, занимающихся продажами, это утверждение не всегда верно». Да, я знаю профессионалов в области продаж, которые настаивали на непрактичности данной стратегии, особенно в тех случаях, когда их доходы переставали расти. Но вернемся к мастерам продаж. Как-то раз в беседе с одним из руководителей прозвучало утверждение, которое я уже неоднократно слышал и от других: «Имеет значение степень понимания подхода, а также разумность его применения. Но без внедрения гибких подходов в коллективе мы вообще никогда не добьемся ничего нового».

Я присутствовал на нескольких совещаниях, на которых Хэл, вице-президент по продажам одной из компаний, докладывал о коммерческих сделках, в заключении которых участвовало несколько многофункциональных команд. Слушая Хэла, я отметил, что он умело курировал эти сделки, не пытаясь доминировать. Я также отметил, что в беседах он с уважением и вниманием выслушивал каждого. Он талантливо подводил людей к применению правильных решений, вдохновляя их на проявление инициативы, но при этом сам как бы оставался в стороне. Практически никто из присутствующих не работал непосредственно под руководством Хэла, но впечатляло, как он мастерски расставлял игроков на рабочем поле⁵.

Скотт Кроуфорд, менеджер по работе с локальными клиентами из компании Pentax Imaging, рассказал мне поучительную историю, иллюстрирующую, как можно использовать способности талантливых людей в той или иной ситуации.

«Много лет тому назад я намеревался открыть свой бизнес, для чего мне требовался стартовый капитал, — начал Скотт. — Никогда не забуду встречу во Всемирном торговом центре накануне 11 сентября 2001 года. На ней я беседовал с главой инвестиционной компании, которая была одним из основных инвесторов компании Federal Express. В то время фирма, в которой он работал, остро нуждалась в инвестициях. При входе в офис мы были поражены царившими там чистотой и порядком».

По словам Скотта, на стенах красовались плакаты с логотипами компаний, которые финансировались этой инвестиционной компанией. Некоторые из них были задрапированы черной лентой, что свидетельствовало о плачевном состоянии дел в этих компаниях. На незаклеенных плакатах были написаны известные имена, что производило впечатление. Они также заметили еще кое-что интересное. «Рабочий стол главы инвестиционной компании был совершенно пуст, за исключением медали Eagle Scout (Медаль Eagle Scout — наивысшая награда движения бойскаутов Америки. Прим. ред.)⁶. Думаю, далеко не каждый видел эту награду в реальности. Хотя в нашей команде был Дэйн Йорг, бывший игрок бейсбольной команды Kansas City Royal, а он получил такую медаль в подростковом возрасте», — рассказывал Скотт.

У Скотта хватило сообразительности не доминировать в беседе с руководителем инвестиционной компании. Он отдал инициативу в руки Дэйна, о подробностях же его беседы с руководителем компании история умалчивает.

Вместо того чтобы выставить в качестве козыря опыт продаж, имеющийся у Скотта, или, еще того хуже, сосредоточить внимание на сияющем декоре офиса или машинке для колки льда, Скотт с товарищами поручили Дэйну сказать пару слов главе инвестиционной компании о примечательном предмете, который они заметили на столе.

«На стол не было ничего, кроме медали, — вспоминает Скотт. — Конечно, офис вполне мог принадлежать кому-то другому. Но, увидев заинтересованность гостей, глава инвестиционной компании объяснил роль этой награды в его жизни, — программа скаутов дала ему старт в жизни, а также послужила начальным толчком в карьере».

Медаль напоминала ему о том, как он впервые столкнулся с понятием дисциплины. Именно тогда он научился выделять первоочередную среди нескольких целей. Дэйн, Скотт и другие представители фирмы-кандидата на получение инвестиций слушали и внимали тому, каким образом глава инвестиционной компании в начале своей карьеры учился ставить цели и распознавать их приоритет. При этом он излучал энтузиазм, который в немалой степени «подпитывался» медалью Eagle Scout.

«Он говорил, что связывает свою нынешнюю должность руководителя инвестиционной компании с победой в ранней юности, — вспоминает Скотт. — Дэйн и потенциальный инвестор обсудили, каким образом бойскаутская медаль запрограммировала будущий успех».

На примере скаутской программы собеседники обсудили, как правильно расставлять приоритеты и направлять юношеские порывы на благо карьеры. Скаутские программы учат юношей делать правильный выбор, определять цену поступкам и руководствоваться этим в жизни. А эти принципы очень помогают в бизнесе. «Поскольку появление этого офиса в жизни руководителя инвестиционной компании является прямым следствием завоеванной когда-то награды, — продолжал Скотт, — он освободил его от хлама и оставил на столе лишь эту медаль в качестве талисмана». В данном случае рабочий офис смог многое рассказать о компании и своем владельце.

Как известно, в футболе расстановка игроков, которая будет оптимальной в одной ситуации, не обязательно обеспечит преимущество в другой. Можно ли подобную гибкость заложить в систему? Конечно! Чтобы дать возможность проявить талант в любой ситуации, в футболе используется схема расстановки игроков. На рис. 2 представлена расстановка «игроков бизнес-команды», где в традиционную «футбольную» схему были добавлены ячейки разной формы, чтобы подчеркнуть уникальность талантов.

Рис. 2. Схема расстановки игроков

Что касается коллектива торговцев, то здесь организационная структура помогает организовать и позиционировать персонал, задействованный в продажах, в соответствии с опытом работы в данной области, образованием, мотивами и личностными характеристиками. Ключевая идея, положенная в основу такой схемы, заключается в том, что люди постоянно эволюционируют, учатся, а ситуация меняется, и это происходит одновременно и предсказуемым образом. В каждой позиции игрок (в данном случае в качестве игрока выступает сотрудник вашей компании) имеет набор специфических заданий (подробнее эти вопросы рассматриваются в главе 5). Игрокам (и сотрудникам компаний) часто советуют следующее: «На будущее запомни эту ситуацию». Такой совет требует от каждого сотрудника понимания и чувства коллективизма.

Схемы расстановки игроков могут иметь различные конфигурации (в зависимости от требований и возникающих ситуаций). И та, которую создадите вы, не будет похожа на схему футбольной команды или любую другую иного коллектива торговцев. Фигуры, показанные на рис. 3, демонстрируют, каким образом позиционируются игроки на футбольной схеме и что это применимо к любой сфере деятельности.

Рис. 3. Еще одна схема расстановки игроков

Аналогия с футбольной командой

Вообще говоря, «расстановка игроков» — это некая метафора, с помощью которой мастера продаж вносят элементы гибкости в организацию.

Как правило, длительность «громкого» периода побед при выполнении любой деятельности составляет год или два. Но это правило было нарушено командой из средней школы De La Salle из Конкорда в Калифорнии. Период успехов футбольной команды этой школы начался в 1992 году и не прекращался до 2004 года, когда она впервые проиграла команде школы Bellevue из Сиэтла. «Спартанцы» из школы De La Salle продемонстрировали самую длительную победную серию в истории футбольных команд на всех уровнях — 151 игра! Да, именно так! Поразительно, особенно если учесть, что большинство средних школ, таких как De La Salle, проводят от 10 до 12 игр в год. Эта победная серия включала четыре традиционных чемпионата USA Today среди национальных школ и как следствие присвоение звания чемпиона. История этой команды доказывает значимость стратегии позиционирования лидеров и расстановки персонала.

Период побед вышеупомянутой футбольной команды изумляет точно так же, как и подход к подбору игроков. Используемая в команде система выдвигает на первый план личный успех каждого, которого человек сможет достичь, если займет позицию, соответствующую его способностям.

Тренера Марка Панелла⁷ в обычной жизни назвали бы координатором по организации атак. Он занимает должность, не имеющую официального названия, и управляет системой вместе с Бобом Ладусором, ведущим тренером. Марк владеет методами реорганизации и 30-секундной перестановки игроков при возникновении специфических ситуаций. Как у любого из нас, у него также есть опыт продаж. Марк подчеркивает важность различных талантов, слаженной системы и гибкости, которую легко перенести на процесс продаж.

Позиционирование участников команды

Поразмыслив над сказанным, подумайте, применима ли полученная информация для управления коллективом торговцев. Марк считает, что сначала нужно позиционировать таланты в коллективе. «Нужно оценить талант, — утверждает он. — По опыту мы уже знаем, как правильно расставить участников команды. Например, в прошлом году, мы сказали ребятам: "Среди вас есть только два человека, всегда готовых к атаке". Каждый год мы начинаем работать с чистого листа, "забывая" предыдущий коллективный опыт. Вы теперь — новая команда; вы — индивидуальности. Каждый коллектив тоже индивидуален, как же поступать в подобных ситуациях?

Выбирая ежегодно для каждого игрока наиболее выигрышную позицию, мы предоставляем ему максимально возможное время игры на поле. Не следует ограничивать его в чем-то». Марк рассказал мне о высоком долговязом парне по имени Эндрю, который в 1989 году хотел играть полузащитником, — в первый год своей игры в команде. Эндрю заявил Марку: «Раньше я был полузащитником». На что Марк возразил, предложив ему играть в качестве защитника. Он сказал следующее: «Если хочешь играть прямо сейчас, попробуй себя в роли защитника».

Иногда, если кто-то хочет повысить свой уровень, лучше не ставить его в полузащиту в каждом сезоне. Чем чаще происходит перестановка игроков, тем выше их квалификация.

«Эту ситуацию можно сравнить с жестокой любовью, но это часть спортивной жизни, — продолжает свой рассказ Марк. — Мы поставили Эндрю на позицию левого полузащитника, хотя он претендовал на другую роль. Но в результате он получил право на стипендию университета штата Колорадо и вскоре подписал контракт с командой Green Bay Packers. У него перспективное будущее». Итак, создание системы, готовой к переменам, подразумевает: вопервых, практическую деятельность; во-вторых, предвидение возможных ошибок в ключевых ситуациях; в-третьих, расстановку игроков на временные позиции, от которых команда может быть не в восторге. Игрокам команды иногда просто необходима «жестокая любовь», вследствие которой часть игроков, не желающих осваивать систему и вносить вклад в общее дело, могут расстаться с командой.

Система

Благодаря применению схем расстановки игроков коллектив продавцов превращается в подвижную систему, предусматривающую «блокировку и загрузку» сценария замены в случае необходимости. Работу в соответствии со схемой расстановки игроков можно сравнить с постановкой спектаклей в театре. С помощью подобных схем также обеспечивается сцена для действий.

В среде, где успех зависит от качества исполнения — футбол, медицина или театр, — схема расстановки игроков является частью системы. Исполнители изучают ее в первый год и так вплоть до выхода на пенсию. Руководители могут укрепить систему, разучивая с участниками новые сценарии или производя временные перестановки исполнителей, в зависимости от возникающих ситуаций, особенностей игроков и команды в целом.

Это не просто установившийся порядок; думая об игроках, следует добавлять и поддерживать позиции, а также предлагать варианты заготовленных решений. Если вы находите взаимопонимание с игроками, а также проникаетесь духом соревнования и продумываете многочисленные ситуации, то сумеете осуществить нужные действия (поскольку сможете адаптироваться к изменению ситуации). Выполняя функции тренера, вы можете сказать игрокам: «Это базовая система, а теперь будьте готовы к конкретной ситуации». Марк четко знает, как подготовить команду к любым непредвиденным ситуациям, возникающим в процессе игры.

«Наша система предоставляет каждому члену команды возможность работать синхронно с остальными, — объясняет тренер. — Вся команда обязана знать систему, с которой мы имеем дело изо дня в день, поскольку это связано с определенными обязательствами перед коллегами, независимо от того, являетесь ли вы опытным форвардом или новичком. Каждый член команды рассчитывает в ней на соответствующую его способностям позицию, а также надеется, что реализует свои таланты в рамках этой системы, — для всех игроков применяются одни и те же стандарты. Система достаточно гибка и может оперативно перестраиваться в случае каких-либо проблем».

Соревнование во имя победы

Схема расстановки игроков позволяет коллективу изменять форму организации во имя победы над конкурентами. Каждый раз возникают ситуации, в которых «обычный» игрок (исполнитель) привносит в работу что-то необычное, дающее преимущества перед конкурентами. Нужно быть готовым успешно «играть» при любых обстоятельствах, избегая хаоса. Конечно, мастера продаж обладают определенной мудростью, чтобы с легкостью приспосабливаться к любым изменениям. В случае соблюдения всех правил конкуренции и с компетентным коллективом им вполне под силу добиться победы. Марк объяснил, каким образом данная стратегия используется в его работе.

«Пару лет назад мы играли в Беркли (Калифорния) с командой Long Beach Poly, — рассказывает он. — Ее тренеры пытались нейтрализовать нашего сильнейшего игрока, великана Мориса, который впоследствии перешел в команду Notre Dame. Но они не учли одного: у нас был еще один сильный игрок Джек (который в настоящее время играет в команде университета штата Орегон), и мы знали, что защита команды Long Beach будет следить за действиями Мориса.

Фред Периш, защитник команды соперника, непрерывно "пас" Мориса. Куда бы тот ни пошел и ни побежал, Фред неотступно следовал за ним. Предвидя подобное, мы разместили трех игроков на одной стороне поля, чтобы Морис перешел на противоположную, а за ним, соответственно, последовали и все "опекуны". Мы давали пас Джеку в противоположном направлении так, чтобы он мог контролировать 15–20 ярдов поля. Пока соперники соображали, что произошло, их поражение стало очевидным».

Подобной стратегией можно воспользоваться и в торговле. Замечательно, если торговый представитель, будучи феноменальным исполнителем, сможет добиться успеха в новой области. Понятно, что Морис хотел вести мяч — подобно торговому представителю, оказавшемуся не на своей «территории», но стремящемуся закрепиться на ней. Если «игроки» понимают суть имеющейся системы, они поступают наилучшим образом.

Разработка задает темп работы. Если заданный для системы темп позволяет скорректировать действия простым телефонным звонком или сообщением по электронной почте, то результаты будут потрясающими и неразберихи не произойдет. У вас появится возможность четко отслеживать действия конкурентов, тогда как у них катастрофически не будет хватать времени следить за действиями вашей команды. Вы выиграете время и получите доступ к другим ресурсам, пока конкуренты завершат переговоры, распределят новые должности или будут пассивно ожидать дальнейшего развития событий.

Создатели отношений или «рабочие лошадки»

«Существует единственный показатель во взаимоотношениях, в соответствии с которым все люди делятся на "созидателей отношений" и "рабочих лошадок", — объясняет Марк. Зирот оценивает имеющийся персонал и квалифицирует сотрудников в соответствии с их способностями в той или иной сфере. Вот что он говорит по этому поводу: «Вы имеете дело с людьми, деятельность которых направлена на построение взаимоотношений или только на заключение сделок? Какие у вас отношения с потенциальным клиентом? Возможно, суть взаимоотношений и состоит в том, чтобы расположить к себе важного клиента на высшем уровне организации работы».

Если того требует сложившаяся ситуация, Зирот разрешает подчиненным выполнять функции «строителей отношений» и простых «исполнителей». Вот что говорит Марк по этому поводу: «Мой менеджер считает, что если вы наносили визиты потенциальному клиенту на протяжении более 10 лет, пусть он даже и не относится к вашей "сфере ответственности", можете рискнуть получить от него немного больше выгоды благодаря установившимся с ним дружеским отношениям».

Работающий в группе Марка менеджер отслеживает прогресс, и если данная оценка негативна (то есть Марк работает хуже, чем данный торговый представитель), то реализует возврат к прежней «расстановке игроков». В группе Марка заранее закладываются гибкие отношения, позволяющие достичь успеха в бизнесе. Как говорит Марк, «деятельность его менеджера требует разносторонних талантов».

«Иногда в группе появляется человек, которому удается просто мастерски заключать сделки, — поясняет Марк. — Мой менеджер в таких случаях может назначить до пятидесяти перспективных брокеров под начало такого торгового представителя и сказать им "сделайте его". Участь этого работника незавидна, но это своеобразная проверка на прочность, чтобы определить "потолок" его возможностей. В группе также используется методика "переключения" между различными видами деятельности отдельных работников, что позволяет избежать хаоса и неразберихи во всей группе. Это гораздо эффективнее простой раздачи указаний по телефону».

Формальная гибкость

Если отношения в организации можно назвать гибкими с большой натяжкой, вряд ли ей светит успех. Тина, работающая в компании Avon, рассказывает: «Сначала, когда я пришла в компанию, людям навязывали строгие ограничения и участки работы. Как только подобная практика была изменена, корпоративная работа и продажи просто "расцвели" буйным цветом. Одна из сторон моей деятельности, которая мне очень нравится, состоит в организации встречи перспективных заказчиков и торговых представителей — приятно видеть, когда эта практика приносит плоды»⁸.

Капитальная реконструкция или косметический ремонт? Мастера продаж редко обращаются к менеджерам с призывом полностью отказаться от традиционной организации системы. Их лидерские качества проявляются путем создания структуры, позволяющей им проявлять гибкость и достигать успеха без всеобщего разрушения.

Давайте взглянем на другие методы, предлагаемые стратегией позиционирования лидеров и реализации коллективной работы.

Работа со «звездами»

Я знавал менеджеров — мастера продаж, которые постоянно работали над тем, чтобы заставить торговцев-«звезд» тесно сотрудничать с коллегами. Они назначали их на ключевые позиции (для работы с перспективными клиентами) в соответствии с их личностными качествами, возможностями по постановке задач и их решению. Кроме того, менеджеры позволяли им привлекать к работе с клиентами дополнительный персонал, что способствовало победе в конкурентной борьбе. В силу этого члены коллектива, возглавляемые мастером продаж, склонны к проявлению «гибкости».

«Сказанное касается не только наиболее ярких исполнителей, — говорит один из лидеров. — Торговец обязан понимать, что нет ничего постыдного в том, чтобы обратиться за помощью, поскольку даже самые опытные торговцы используют коллективный, совещательный подход ради достижения успеха в деле. Не исключено, что в какой-то момент нужно на некоторое время выйти из игры, чтобы потом оказаться в выигрыше»⁹.

Коллективный подход может проявиться, например, в выработке общей точки зрения на ту или иную проблему. Следует постоянно спрашивать себя: «Будет ли выгодным для роста продаж это сотрудничество? А не позвонить ли мне?..»

Типичная схема позиционирования игроков позволяет осуществлять переход от закрытой структуры назначений персонала к сотрудничеству, а также предоставляет возможность осуществлять перестановки, или 30-секундную замену, без «эмоциональных взрывов». Главное, что данная схема предусматривает вовлечение в работу лучших сотрудников, обеспечивая больше возможностей для проявления их талантов и не создавая при этом хаоса в коллективе. Как-то я задал вопрос Киму, ведущему торговцу, с которым проработал несколько лет, привлекает ли он в свой бизнес специалистов. Его недоуменный взгляд говорил о следующем: «Почему бы и нет, если это помогает клиенту и способствует более быстрому решению поставленной задачи?»

«Если вы действительно знаете, что нужно клиенту, то находите подходящего специалиста, который может вам помочь, — ответил Ким. — Ничто другое не даст клиенту так ясно понять, насколько правильно вы осознаете его требования, как появление на встрече с ним нужного специалиста.

Сегодня, в век автоматизации, я часто сталкиваюсь с сотрудниками службы поддержки, которые могут заявить: "Я постоянно сижу перед компьютером и все время получаю информацию о том, кто и что выполняет и что должно произойти, — продолжает Ким. — Это мне не подходит. Я стараюсь научить своих людей как можно чаще отрываться от кресел и лично встречаться с коллегами и клиентами или хотя бы созваниваться. Подобный контакт эмоционален и способствует установлению личных взаимоотношений (в отличие от "общения" с компьютером). Если сотрудники знакомы с клиентами и друг с другом, они, несомненно, будут подходить к делу более ответственно и заинтересованно»¹⁰.

Я спросил Кима, как он заинтересовывает людей, которые не очень-то нуждаются материально и формально не работают под его началом. Он ответил, что самое главное — дать почувствовать специалистам, что вы и ваши клиенты остро нуждаетесь в их услугах, что они являются частью коллектива и очень ценны для вас.

«Конечно, политикой и структурой компании нужно управлять, а при необходимости добиваться, чтобы "разношерстный" коллектив "смотрел в одном направлении", следует демонстрировать сотрудникам важность проекта и их личную ценность, — советует Ким. — Вам просто необходимо установить партнерские отношения с коллективом, поэтому регулярно отчитывайтесь перед подчиненными — готовьте еженедельные обзоры состояния дел, а также сообщайте о планах на будущее».

Продавцы-аналитики и успех

Мастер продаж из компании HP Тим Скотт не так давно стал в ней работать, но благодаря применению гибкого подхода в целях замедления снижения продаж (и их роста в дальнейшем), за первый год ему удалось сделать значительный рывок, повысить до 85 процентов от запланированного уровень дохода, который за второй год достиг 114 процентов — впечатляющие показатели. Скот говорит о гибкости как о единственно необходимом и лучшем качестве лидеров.

«Если в моем коллективе работает торговец, обладающий аналитическими способностями, — рассказывает Скотт, — я делаю все возможное, чтобы поручить ему проведение переговоров с перспективными клиентами, особенно если речь идет о ключевых сделках. Если есть возможность, я стараюсь использовать аналитика для налаживания отношений. Давайте честно признаемся, что многие компании не комплектуют коллективы торговцев должным образом и не поощряют командной работы, поэтому люди не хотят работать вместе. Человека нельзя связывать по рукам и ногам, но всегда следует оказывать ему поддержку в нужный момент в виде толкового помощника. Если у меня есть человек с опытом работы в данной области, я ставлю его на соответствующую позицию. Я ищу решение, позволяющее добиться оптимальных результатов.

Люди не откажутся сотрудничать, если понимают суть рабочего процесса и хорошо выполняют свои обязанности; но все это осваивается в ходе работы»¹¹, — добавил Скотт.

Конкурентные резюме сотрудников

Традиционный территориальный подход к организации коллективов продавцов столь долго господствовал, что большинство менеджеров даже не считают нужным заглянуть в резюме торговца, чтобы вовремя предоставить ему возможности, соответствующие его способностям. Мастер продаж Джим, занимающий должность топ-менеджера в компании, продающей продукты питания, придерживается иного подхода, стараясь максимально задействовать таланты подчиненных. Джим, который ранее работал в Frito-Lay, вспоминает, как легко и непринужденно получалось у него руководить коллективом продавцов Frito-Lay: «Во всем есть определенный смысл. Мне было вовсе не трудно попросить кого-нибудь из отдела сбыта помочь в работе с оптовиками, если у людей был соответствующий опыт. Правда, при этом следовало подобрать ключик к человеку. Кроме того, все время приходится пояснять людям, как должна быть организована работа: "Мы постоянно пытаемся поставить вас в ситуацию, где бы вы могли и преуспеть сами и наилучшим образом помочь делу".

Даже в чисто коммерческих продажах наши потенциальные клиенты желают работать с экспертами, которые могут подключить компетентных людей, знающих запросы клиента. По сути, демонстрация покупателям преимуществ работы в коллективе позволяет глубже вникнуть в их проблемы с целью как можно качественнее выполнить работу»¹².

Суть применяемой стратегии заключается в том, что применение талантов и стилей, привлекаемых отовсюду, в ключевых возможностях позволяет добиться конкурентоспособных результатов. Как утверждает один из лидеров: «Все движущие силы процесса продаж различны. Если я влияю на изменения в расстановке наших исполнительных сил, то создаю прецедент привлечения талантов и информации со всей организации, из коллективного списка контактов, — и все для того, чтобы процесс продаж завершился успехом»¹³.

Очевидный контраст. Вряд ли кто-либо из рядовых торговцев, работающих длительное время в компании, когда-либо видел резюме своих коллег. В отличие от всех при сотрудничестве с торговыми представителями мастера продаж направляют их опыт и желание работать на достижение успеха, как на небольшом участке работы, так и в масштабах всей компании. Цель применяемой стратегии заключается в том, чтобы в полной мере использовать способности каждого сотрудника, чтобы дать понять остальным перспективы и роль личности в рабочем процессе. После исчерпывающего изучения этой методики работа в сфере торговли покажется вам гораздо более интересной, чем традиционное исполнение обязанностей в изоляции от коллег.

Итак, возможно ли в действительности адаптировать схему расстановки игроков к вашей сфере деятельности? Рассмотрим этот вопрос подробнее в следующих разделах.

Применение схемы расстановки игроков в торговле

Прежде чем приступать к разработке стратегии, связанной с применением схемы расстановки игроков, забудьте все, что говорилось ранее о территориях и компенсации. Применение схем расстановки игроков может происходить в форме пятиминутного «мозгового штурма» либо в виде формальной системы. На первом этапе не следует браться за выполнение сложных задач. Попробуйте для тренировки изложить свою идею на бумаге. Мы будем основываться на информации о персонале, клиентах и конкурентах, способы получения которой были описаны в предыдущих главах. В процессе «мозгового штурма» будет составлена схема расстановки игроков, которая включает три основных компонента: стратегических клиентов, конкурентов, потенциальных сотрудников.

Потенциальные клиенты

По своей сложности задачи менеджера мало отличаются от задач торгового представителя, поэтому рассмотрим их подробнее на примере. Менеджер не всегда знает о возможностях и способностях каждого ключевого клиента, это прерогатива мастера продаж. Перечислите сотрудников, работающих в организации потенциального клиента (и кратко опишите их личные качества), в верхней части листа бумаги. Подумайте о связях между ними.

Опишите проблемы, характеристики и мотивацию, о которых вы узнали, выполняя «домашние задания» и выстраивая отношения, как описано в главе 3. Запишите свои выводы под именем каждого Возможности клиента, как показано на рис. 4. Например, характеристики личности могут быть следующими: коммуникабельный, агрессивный, дружелюбный или аналитически мыслящий. Следовательно, под именем сотрудника, работающего в организации потенциального клиента, можно написать: «В высшей степени аналитический».

Рис. 4. Возможности схемы расстановки игроков

Важно, однако, не забыть и другие характеристики — например «использует методы CRM (управление взаимодействием с заказчиком) и считает устаревшими электронные таблицы». Другая запись может гласить: «Продавал медикаменты в штате Мэн».

Общая характеристика продавцов

В нижней части листа, изображенного на рис. 5, впишите имя и личные качества каждого члена коллектива. Укажите возможности и увлечения каждого человека, как описано в предыдущих главах, например: биология/наука, аналитический, парусный спорт, владеет методикой CRM. Если набор характеристик торговцев и технического персонала один и тот же, их можно поместить в одну колонку в схеме, хотя обычно таких совпадений не наблюдается.

Рис. 5. Описание «талантов» в схеме

Конкуренция

Третий важный компонент схемы расстановки игроков — это сильные и слабые стороны, возможности и достоинства ваших конкурентов. В главе 2 рассматривалась реализация данного подхода на местах, а также вопрос о том, как быстро получить информацию о возможностях, недостатках и достоинствах конкурентов. Там же говорилось о влиянии, которое могут оказать ваши конкуренты на ключевых клиентов. Расположите описания конкурентов под описанием каждого ключевого клиента с учетом их личных качеств и степени важности, как изображено на рис. 6.

Рис. 6. Схема расстановки конкурентов

«Мозговой штурм» благоприятно сказывается на коллективной работе и позволяет наблюдать изменения в задачах, мотивации, возможностях и личных качествах каждого сотрудника. Нарисуйте линии или переместите описания каждого человека таким образом, чтобы можно было соединить линиями перечень их способностей с возможностями торговли в разных местах, а также охарактеризуйте их взаимосвязи с конкурентами (рис. 7).

Рис. 7. Соединительные линии в схеме расстановки игроков

Географическое положение офисов не должно негативно сказываться на творчестве, поскольку потребности в общении можно удовлетворить посредством телефона или электронной почты. Изучайте структуры организаций-конкурентов с тем, чтобы использовать свои сильные стороны в соответствии с запросами заказчиков. При этом будут создаваться такие связи, которые были бы невозможны при жесткой организации, но вам может понадобиться как перестановка, так и замена игроков. Для этого используйте гибкий подход, позволяющий изменить схему расстановки игроков, наилучшим образом приспособив ее к потребностям вашей организации. Достаточно раскрепостившись и пройдя через первые простые шаги, вы увидите, что перед вами откроются новые перспективы, которых вы не замечали раньше. А еще важнее, отдельные торговцы наверняка увидят возможные пути сотрудничества вне границ своей территории. В целях стимуляции творческого мышления используйте различные фигуры и формы, нарисованные на листке бумаги, как образцы футбольных схем расстановки игроков, которые рассматривались ранее.

При изучении схемы расстановки игроков может выясниться, что ваш скромный коллега по выходным занимается вопросами, связанными с недвижимостью, и буквально «собаку съел на этом». А представитель из фирмы потенциального заказчика окажется умным и талантливым сотрудником фармацевтической лаборатории. В соседнем городе может проживать женщина, которая более десяти лет работала в области биотехнологий, но не указала этот факт в резюме, посчитав его малозначительным. Ее основным партнером является национальная сеть булочных, и, кроме того, среди ее клиентов дочернее отделение компании SmartLabs. Или, например, ваш знакомый финансист пять лет проработал в фирме, которая является конкурентом компании Smart Labs, причем он не имел ни малейшего отношения к торговле.

Характерные черты торговых представителей, не вписывающиеся в грани пирамиды Чичен-Ицы.

• Стиль решения проблем.
• Территориальные характеристики.
• Доступ к территориям.
• Индивидуальный стиль и умение общаться.
• Дополнительные навыки.
• Сложность задач, выполняемых при работе с клиентами.

Мастера продаж инстинктивно ищут общие черты, способствующие объединению в единое целое следующих компонентов: дочерних филиалов, расположенных в различных регионах, уникальных экспертов в своей области и т. п. В обычном коллективе, собравшись вместе, три торговца никогда не будут обсуждать вопросы, связанные с партнерами или сотрудничеством, а предпочтут поговорить о «территории», продукте или перечне заказчиков. Чувство собственности и страх перед потерей комиссионных удержит их от того, чтобы ответить на телефонный звонок, адресованный коллеге, или передать кому-то приказ руководства. Традиционные взгляды и недостаток опыта коллективной работы не позволяют им увидеть новые пути и вселяют в них страх перед неразберихой. В этом случае может оказаться полезным «мозговой штурм», в ходе которого будет сформирована схема правильной расстановки игроков, что откроет перед вами новые перспективы.

Поиск необходимых возможностей

Джон, успешный продавец-ветеран из компании GE Healthcare, как-то отметил, что нужно искать возможности, которые соответствуют имеющимся в коллективе способностям. «Очень часто судьба заставляет нас действовать оперативно ради получения желаемого результата. Будучи руководителем, я ищу потенциальных клиентов среди компаний, сотрудничество с которыми наверняка увенчалось бы успехом. Так, например, успешный торговец Кэрри специализируется на ИТ-компаниях, поскольку раньше она работала в компании подобного профиля и знает всю подноготную».

Джон утверждает, что неплохо было бы при общении с персоналом потенциальной компании-клиента общаться на их языке, что и практикует в своей работе Кэрри.

«Для успешного управления торговцами следует применять личностный подход, — объясняет он. — Вы обязаны быть достаточно гибкими и справедливыми со своими людьми и понимать, что если возникает ситуация, требующая изменений на благо коллектива, то их нужно внедрить»¹⁴.

Джон обращает внимание на необходимость поиска таких возможностей, которые наилучшим образом раскрыли бы таланты ваших сотрудников. Конечно, проще ограничить позиционирование лидеров по существующим ключевым направлениям в уже имеющемся коллективе торговцев, но лучше смотреть «за горизонт» и видеть там перспективы.

Изменение схемы позиционирования игроков без «игры» с платежной ведомостью

Менеджер, не ограничивающийся рамками имеющихся возможностей и коллектива, умеет работать на перспективу и всегда учитывает дополнительные каналы поддержки и продаж. Мастер продаж Дон вспоминает, что он предлагал прислушаться к мнению каждого «игрока» в компании Oracle, когда возникли определенные проблемы в ее деятельности. «Первое, чем я занялся, — это сегментировал рынок, сузив тем самым "области приложения усилий" для партнеров и собственных торговцев, — рассказывает он. — Некоторые совершенно не учитывают, что следует рассматривать коллектив в целом, не ограничиваясь исключительно торговцами». Важный шаг, предпринятый Доном, состоял в том, что он сузил область деятельности партнерских организаций и посредников, сосредоточил их внимание на тех сегментах, где они имели особые преимущества. Он оценил отношение к работе, потребности, опыт, предыдущие успехи и легкость доступа к территории каждого сотрудника и посредника. Он попросил партнеров по каналам сбыта предоставить дополнительные сведения о знаниях и навыках сотрудников, а также отстранил от работы всех, кто не имел соответствующего опыта.

Дон объяснил свои действия следующим образом: «Вы обязаны подготовить коллектив к атаке».

Дон распределяет должности максимально эффективно и объективно. Он говорит так: «Я поставил себе цель отказаться от философии "и один в поле воин". Что такое срыв? Когда работа людей согласована, им нравится работать. Как только торговцы сработались, мы перестали нести убытки»¹⁵.

Подобно Дону, мастера продаж всех уровней смотрят гораздо дальше схемы коммерческой организации. Как высказался один мастер продаж (с одобрения остальных): «Иногда лучшие продавцы вовсе не являются таковыми в конкретных ситуациях». Варианты замен в коллективе могут появляться из различных источников — вспомогательный персонал, обладающий опытом в конкретном деле, менеджеры по продажам, индивидуальные торговцы с разнообразными способностями, бухгалтеры, которые знакомы с процессом продаж, клиенты, заинтересованные в оказании помощи вам, и многие другие.

Распределение ролей, которые необязательно постоянны, и моделирование перестановок, которые могут понадобиться, создает атмосферу предсказуемости в коллективе. Каждый сотрудник осознает свою миссию и знает, чего от него ждут. Каждый понимает, каким образом могут использоваться его сильные стороны. Может быть, наиболее значимый момент в гибком подходе — это дать понять членам коллектива, что даже предположение, кто в чем является наилучшим, меняется, и таким образом контролируется проявление эгоизма.

Система, устраняющая эгоизм

Зная, каким образом члены команды преодолевают неожиданные трудности, и основываясь на их личном мнении относительно ситуаций и решений, вице-президент рекрутинговой компании Кевин утверждает: «Если вы не найдете общего языка с коллективом прежде, чем придет успех, и не наладите выгодного сотрудничества хотя бы на вашем участке работы, то наверняка потерпите неудачу. Каждый должен пройти проверку, — продолжает Кевин. — Время, затраченное на сотрудничество, тоже должно окупаться, поскольку люди работают не в благотворительной организации. Если вы не будете всех контролировать, то потеряете продуктивность и ответственность на своей должности. Вы обязаны привести в порядок эту структуру, чтобы справиться с многочисленными запросами клиентов в более сложных ситуациях»¹⁶.

Благодаря тому, что Кевин поручал работу тем людям, которые наверняка смогли ее выполнить, в течение пяти лет он повысил уровень продаж с 4 до 17 млн долл.

Один из мастеров продаж как-то заметил: «Продавцы всегда готовы выполнить любой запрос, если они уверены, что дело того стоит и они смогут получить что-то взамен»¹⁷.

Даже если вы придерживаетесь традиционной структуры организации, можете адаптировать ее под ключевых стратегических клиентов. У вас появится возможность увеличить объем задач для каждого человека, как только будут установлены адекватные ожидания. Создайте более предсказуемую систему в своей работе. Введите правила, регулирующие основные и дополнительные задания, чтобы внести гибкость в деятельность вашей компании. Для победы над соперником используйте технику «мозгового штурма», которая объединит способности каждого члена коллектива с возможностями продаж.

Отличительные особенности стратегии

Обычные торговцы в целях достижения преимущества делают упор не на расширение сферы сотрудничества, а на занижение уровня сложности задач. Плохие руководители создают беспорядок в рабочем процессе при попытке урегулировать ситуацию. Мастера продаж, наоборот, на всех уровнях предвидят необходимость достижения соответствия способностей и возможностей в коллективе, поэтому используют гибкую и предсказуемую стратегию «Создайте оптимальную организационную структуру», позволяющую получить хорошие результаты не только на определенном участке работы, но и в рамках всей команды.

Создайте оптимальную организационную структуру — это одна из двух стратегий по эффективному формированию коллектива продавцов и вспомогательного персонала, а также привлечению любого человека, способного удачно осуществить операцию по продаже. Только после полного понимания всех аспектов, связанных со сторонами, вовлеченными в процесс торговли, вы имеете шанс правильно подобрать персонал. В результате создается система, в которой каждый член коллектива готов внести вклад в общее дело, используя более гибкий, предсказуемый подход. В следующей главе будет представлена вторая стратегия, позволяющая привлечь нужные силы для успешного достижения результата. Активизация ожиданий персонала помогает понять, как эффективно прояснить и скоординировать задания, чтобы получить нужные результаты.

Резюме стратегии «Создайте оптимальную организационную структуру»

1. Внедряйте идею гибкой организационной структуры, позволяющей успешно сочетать способности отдельных сотрудников и возникающие деловые возможности.
2. Составьте список 2–3 ключевых клиентов, с которыми вы и ваш коллектив будет сотрудничать и сможет ежедневно уделять им определенное время.
3. Составьте список достоинств, талантов и мотивации каждого члена коллектива.
4. Сформируйте перечень достоинств, недостатков, возможностей и угрожающих вам качеств соперников.
5. Составьте схему расстановки игроков, указав важных клиентов, сбытовых агентов и основных конкурентов, чтобы сформировать оптимальные по составу команды, способные решать стратегические задачи.
6. Используйте новую систему в качестве дополнения к традиционной организационной структуре, чтобы сначала освоить, а затем и внедрить коллективный стиль работы.

¹ Экспериментальное наблюдение 1163488675, фрагменты бесед с автором, июнь-август 2006 г.

² Джим Коллинз. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2008.

³ Ряд наблюдений, опрос, проводимый автором среди руководства отделов продаж, 10 октября 2005 г.

⁴ См. Clayton E. Tucker-Ladd, «Chapter 4 4. : Behavior, Motivation and Self-Control (Edward Thorndike)», www.psychologicalselfhelp.org/Chapter4.pdf.

⁵ Запись встреч с Хэлом Ходжесом, сентябрь 2007 г.

⁶ Записи встреч и телефонных интервью со Скоттом Кроуфордом, сентябрь 2007 г.

⁷ Фрагменты телефонного интервью с Марком Памеллой, с. 810, 18 мая 2006 г.

⁸ Записи интервью и встреч с Тиной Зиттинг, с. 1–2, 5 марта и 27 апреля 2006 г.

⁹ Фрагменты интервью с Кевином Салмоном, 29 июня 2006 г.

¹⁰ Записи интервью и телефонных бесед с Кимом Парселлом, сентябрь 2007 г.

¹¹ Фрагменты интервью с Тимом Скоттом, 12 октября 2005 г.

¹² Фрагменты встреч с Джеймсом Сото, январь 2006 г.

¹³ Экспериментальное наблюдение 1157528213, опрос, проводимый автором среди руководства отделов продаж, 10 октября 2005 г.

¹⁴ Запись интервью с Джоном Родериком, с. 24, 2 марта 2006 г.

¹⁵ Фрагменты телефонного интервью с Доном Эмичем, с. 1, 5 октября 2005 г.

¹⁶ Выдержка из интервью с Кевином Салмоном, 29 июня 2006 г.

¹⁷ Записи интервью и встреч с Тиной Зиттинг, с. 1–2, 5 марта и 27 апреля 2006 г.