Вы когда-нибудь видели невидимую гориллу? Несколько лет назад профессор психологии Гарвардского университета Дэниел Саймонс дал студентам задание снять минутный видеоролик. Впоследствии это любительское видео получило широкую известность. В этом ролике две команды, состоящие из трех игроков, передавали друг другу баскетбольный мяч. Одна команда была одета в белые футболки, вторая — в черные. Зрителей просили сосчитать количество пасов, сделанных командой в белом, игнорируя при этом пасы команды в черном. Для усложнения задания игроки должны были постоянно передвигаться, так что зрителям приходилось максимально концентрировать внимание.

Где-то в середине клипа в круг игроков вошла девушка в костюме черной гориллы и стала бить себя кулаками в грудь, а потом вышла из круга и исчезла. Когда клип закончился, реакция аудитории оказалась абсолютно одинаковой и очень удивила исследователей. Когда зрителей спросили, заметили ли они что-нибудь необычное, как минимум половина не смогла ответить на этот вопрос. Дело в том, что они просто не обратили внимания на гориллу и были очень удивлены, когда им показали видео еще раз. Как такое возможно?

Это явление называется слепотой невнимания, и о нем очень подробно рассказывается в книге Дэниела Саймонса и Кристофера Шабри «Невидимая горилла»¹. Проще говоря, избирательная слепота означает, что мы видим то, что хотим увидеть. Видеоролик про гориллу-невидимку преподнес очень важный для стратегических совещаний урок: мы очень легко можем не заметить нечто огромное прямо у себя под носом, если наше внимание сосредоточено на предметах, находящихся в нескольких шагах от нас.

Картинка на коробке от пазла

Стратегические сессии требуют от участников обработки огромного количества информации и исследования различных источников и точек зрения, причем все это должно происходить одновременно. Но для того, чтобы успешно решить в ходе совещания адаптивную проблему, вам как разработчику необходимо сделать больше, чем просто собрать для участников всю полезную информацию. Вам нужно выбрать, к каким именно разнообразным и часто противоречивым аспектам необходимо привлечь внимание участников. Смысл этого процесса заключен в слове «фокус». Фокусировка — это средство концентрации внимания участников, управления их умственной деятельностью.

Задача для аудитории в видеоролике про гориллу была определена заранее выбранным фокусом, определяющим, на что следует обращать внимание, а на что нет. В отличие от этого задания, правильно выбранный фокус рассмотрения проблемы нацелит ваше внимание на стратегическом совещании в сторону наиболее важных вопросов, одновременно позволяя наблюдать боковым зрением за происходящими вокруг событиями.

Проведение стратегической сессии без фокусировки похоже на складывание пазла без картинки. Это, конечно, возможно — но очень непросто. Если вам когда-либо приходилось участвовать в неудачном стратегическом совещании, вполне вероятно, что причиной этого провала была именно неудачная фокусировка. Она не дала вам увидеть важные знаки, указывающие на перемены, — даже бьющую себя в грудь гориллу, — которые были прямо у вас перед носом.

Как разработчик стратегического совещания вы должны помнить о том, что важной частью вашей работы является необходимость выбрать (и, если нужно, в процессе изменить) фокус рассмотрения проблемы таким образом, чтобы направить внимание участников группы в нужное русло. Профессионалы используют этот инструмент подобно тому, как фотографы применяют объектив. Когда необходимо, они смещают фокус внимания прямо в ходе совещания или придают мероприятию несколько иной настрой. Если в вашей группе превалирует узкий взгляд на проблему, вам потребуется расширить границы. Если же информация, наоборот, очень запутанна и ее более чем достаточно, следует сузить их. Если же участники группы видят только риски, то нужно направить их внимание так, чтобы можно было увидеть и возможности.

В любом случае всегда старайтесь определиться с фокусировкой задолго до начала совещания. Это поможет вам правильно выбрать, что нужно включить в повестку дня, а что — исключить. Однако фокусировка — дело непростое. Большинство профессионалов, уже набивших на этом умении руку, учились ему буквально на ощупь, путем проб и ошибок. Тем не менее они следовали нескольким ключевым практикам, которые позволяют достичь глубинного понимания проблемы быстрее и эффективнее. В частности, они стараются раздвинуть границы — но без противостояния — существующих представлений участников; они создают предпосылки для того, чтобы участники могли рассмотреть проблему всесторонне; и они направляют их усилия на рассмотрение тех аспектов, которые могут оказать существенное влияние на принятие решения впоследствии. Так как первые две практики очень подробно представлены в других главах этой книги, большая часть этой главы посвящена последней из них: как обдумать фокус рассмотрения так, чтобы он определил направление вашего следующего стратегического совещания.

Ключевая практика № 1

Раздвиньте границы представлений

Каждый, кто углублялся в тему хоть ненадолго, неизбежно попадал в ловушку «проклятия знаний»: чем более осведомленными вы становитесь, тем быстрее забываете, что значит не знать то, что вы уже знаете. При подготовке к стратегическому совещанию это «проклятие» может начать действовать в полную силу. Вам будет сложно поставить себя на место участников и легче попасть в ловушку — организовать совещания таким образом, что будет иметь смысл для вас, но не для других.

К счастью, «проклятие знаний» можно преодолеть — но только если вы найдете время и прежде всего постараетесь понять вашу аудиторию. Помните историю Пьера Вака? Его первые попытки привлечь менеджеров Shell к сценарному планированию закончились полным провалом. И хотя его команда провела отличное исследование, их презентации сценариев о будущем бизнеса не получили должного отклика. Но Вак сделал важный вывод: каждый проект надо начинать с исследования образа мышления и точек зрения менеджеров, и только потом приступать к созданию альтернативных сценариев, используя полученную информацию. Когда Вак начал разрабатывать свои сценарии, принимая во внимание образ мышления и систему мировоззрения менеджеров, результаты существенно улучшились.

Вак сделал для себя одно важное открытие — люди более восприимчивы к новым идеям, которые раздвигают границы их представлений, чем к тем, которые вступают в противоречие с ними. Ваши участники, несомненно, придут на совещание со своими устоявшимися взглядами — часто скрытыми, не обозначенными четко. Если вы заранее не определите их и не примете во внимание, то неизбежно возникнет конфликт между ними и той концепцией, которую вы тщательно разработали перед началом совещания.

Поэтому, продумывая содержание стратегического совещания, нужно одновременно принимать во внимание образ мыслей участников, т. е. пытаться сделать то, что сделала команда Вака: усердно работать над тем, чтобы понять точки зрения участников, прежде чем разрабатывать свои предложения. Это также означает необходимость заблаговременно обсудить ваши идеи с несколькими ключевыми фигурами, чтобы заручиться их поддержкой. Когда вы выносите предложения, которые раздвигают (а не нарушают) границы представлений участников, появляется хороший шанс «завязать» отношения, заложив прочный фундамент для стратегического совещания.

Ключевая практика № 2

Умение мыслить в непривычных ситуациях

Очень часто группу, столкнувшуюся с адаптивной проблемой, призывают «мыслить незаурядно» — это избитая фраза, которая не содержит в себе какого-либо полезного руководства к действиям. Чтобы найти креативное решение, вам нужно помочь вашей группе взглянуть на уже знакомые им проблемы с разных точек зрения и под разными углами. Другими словами, вам нужно, чтобы они искали решение в ситуациях, отличающихся от тех, к которым они привыкли.

Есть много способов достижения этой цели, и мы будем рассказывать о них на протяжении всей книги. Проведение военных игр — таких, например, как «Битва за детское питание» Нила Гриммера. Другие варианты включают в себя сценарное планирование, моделирование и разыгрывание ролей, скажем, роли специфического заказчика, который сморит на проблему со своей точки зрения.

Вот один из способов, который, на наш взгляд, отлично сработал. Представьте, что вам нужно подготовить стратегическое совещание для руководителей сети розничных магазинов одежды, которая стабильно несет убытки от продаж в бутиках и через интернет-торговлю. Вы хотите помочь им найти креативные решения, но они боятся, что могут снова вернуться к стандартным подходам. Один из способов разбудить фантазию — это разработать новый собственный логотип в стиле знаменитых брендов, таких как Google, Apple и Starbucks. А затем попросить участников мыслить с учетом новой ситуации.

Как бы странно это ни звучало, но когда вы видите название своей компании, «переливающееся» яркими красками наподобие логотипа Google, это будоражит воображение.

Что бы сделала компания Google, чтобы решить вашу самую трудную стратегическую проблему?

Возможно, совсем не то, что пытались сделать вы. При изменении ситуации обычно людям в голову приходят более интересные идеи, чем если бы они пытались их найти, мысля стандартно в привычных рамках — или размышляя в ситуации без ограничений, что выглядит очень привлекательно, но абсолютно не работает на практике.

Ключевая практика № 3

Выберите несколько ключевых моментов

Большинство стратегических совещаний построено вокруг нескольких ключевых моментов, трех или меньше. Привлечение участников к рассмотрению большего количества важных аспектов, безусловно, приведет к неразберихе. При выборе этих ключевых моментов самое главное — направить внимание группы в одну и ту же точку и убедиться в том, что все участники собирают один и тот же пазл.

Эта «точка» может представлять собой вопросы, броские фразы и метафоры, визуальные схемы и истории. Некоторые формы чаще используются для достижения определенных целей: вопросы обычно или расширяют, или сужают точки зрения участников, в то время как визуальные схемы помогают увидеть четкие контуры проблемы. Большую часть этой главы мы посвятим рассмотрению этих различных форм.

Определите фокус рассмотрения центральной проблемы

Если бы вы заболели раком и вам предложили сделать операцию, которая на 90% повысит ваши шансы на излечение, стали бы вы раздумывать? А что если бы вам сказали, что существует вероятность, один к десяти, что после операции вы долго не проживете?

Вопросы почти одного порядка, но поставлены по-разному. Люди, скорее, ответят положительно на первый вариант вопроса, который подчеркивает открывающиеся возможности, чем на второй, делающий акцент на рисках. Сотрудники служб опроса общественного мнения давно знают, что постановка вопроса существенно влияет на ответы. Это наблюдение работает и в случае со стратегическими совещаниями, где правильно сформулированный вопрос может стать мощным орудием. Всем известно выражение американского изобретателя и инженера-технолога Чарльза Кеттеринга: «Правильно поставленная проблема уже наполовину решена».

Частная школа Нуэва, расположенная в северной Калифорнии, пользуется большой известностью. До недавнего времени дети обучались там с дошкольного возраста и до восьмого класса. Основанная в 1967 г., Нуэва славится своими передовыми образовательными программами, направленными на креативный подход к обучению, работу в группах, инновации и социальное и эмоциональное развитие учеников. Но каждый год, по мере того как приближался выпускной, восьмиклассников и их родителей не оставляло ощущение того, что они слишком рано покидают стены этой уникальной школы, и они постоянно поднимали вопрос об открытии старших классов.

В 2010 г. Диана Розенберг, директор школы Нуэва, создала специальную оперативную группу, куда вошли родители, члены правления, учителя, волонтеры и эксперты, чтобы изучить существующие возможности. Команда из более чем 30 волонтеров месяцами работала над этим проектом, проводя мозговые штурмы, интервью с экспертами в области образования, изучая статистику по показателям работы в старших классах. Кроме того, они посетили более 50 других школ по всей стране, чтобы лучше понять, какие параметры лягут в основу программы для старших классов.

Одним из поворотных моментов стало стратегическое совещание, проведенное на базе школы с участием президентов университетов, деканов колледжей и прогрессивных педагогов.

Основной целью этого круглого стола стал сбор различных мнений о том, что необходимо изучать выпускникам старших классов с точки зрения образовательных учреждений, в которые они намерены поступать по окончании школы.

Готовясь к этому совещанию, организаторы рассмотрели два возможных центральных вопроса: 1) «Сможет ли Нуэва открыть школу для старшеклассников?» и 2) «Должна ли Нуэва открывать школу для старшеклассников?».

Простой выбор между двумя вопросами менял все. При обсуждении вопроса о том, сможет ли Нуэва открыть школу для старшеклассников, была бы затронута тема перспективности этого проекта, предполагаемого бюджета, кадрового обеспечения, требований к помещению и т. д. Обсуждая второй вопрос, все сосредоточились бы на том, нужна ли принципиально новая по своей сути старшая школа.

Руководство школы понимало, что в конечном итоге им нужно было рассмотреть оба вопроса. Но для этого совещания они выбрали вопрос «Должна ли?». Соответственно они включили в рамки стратегического совещания рассмотрение более широких вопросов: какие социальные аспекты влияют на школьников? Как технологические тренды влияют на способы их обучения и взаимодействия друг с другом? Как может полученное образование помочь школьникам подготовиться ко все более усиливающейся глобализации мира? С учетом всех существующих трендов, чего не хватает в текущей школьной программе для того, чтобы еще лучше подготовить школьников к поступлению в университеты и приобретению значимой для них профессии?

Изучая эти вопросы, руководители высших образовательных учреждений выразили серьезную обеспокоенность возросшим уровнем стресса, депрессии и психологических расстройств среди студентов-первокурсников. Студенты приходили в университеты с гораздо более впечатляющим набором знаний и результатами деятельности, чем в предыдущих поколениях, но за этим часто скрывалась хорошо замаскированная эмоциональная или социальная незрелость. Руководители задумались о возможности включения в программу наряду с обязательным образовательным компонентом курсов по развитию эмоциональной компетентности. Во время откровенных дискуссий руководители представили веские доводы в пользу нового типа старшей школы, в которой упор будет делаться на междисциплинарные инновационные навыки, характерные для XXI века, эмоциональную устойчивость и выносливость наряду с традиционными гуманитарными и естественными науками.

Такое стратегическое совещание — с заданным фокусом рассмотрения основной проблемы и подкрепленное информацией, полученной в результате четырехлетних исследований, — помогло руководителям школы Нуэва и местному сообществу разглядеть тот факт, что пришло время для создания старшей школы нового типа, которая будет способствовать воспитанию и развитию будущих студентов с широким кругозором, востребованных в лучших университетах. Новая школа открыла свои двери для первых учеников девятого класса в августе 2013 г.

При разработке стратегического совещания очень важно понять, какую именно проблему вы будете решать, но не всегда бывает просто определить ее правильно. Поскольку готового рецепта, как это сделать, нет, всегда полезно подготовить три или четыре центральных вопроса, которые могут направить обсуждение в несколько разные русла (см., например, различные формулировки проблем при прогнозировании будущего издательского дела в главе «Определите вашу цель»). Потом вы можете обсудить эти варианты с некоторыми ключевыми фигурами, чтобы понять, какие из них вызывают благоприятную реакцию.

Не поддавайтесь соблазну пойти на компромисс, объединив несколько вопросов для обсуждения. Сделав выбор между возможностью и необходимостью, руководители школы Нуэва получили от участников круглого стола четкий и выверенный результат. А если бы они пытались за то же время решить оба вопроса, едва ли совещание оказалось бы настолько продуктивным.

Использование определенных слов: громкие фразы и метафоры

Что общего у следующих цитат из стратегического совещания?

• «Новый ассортимент нашего конкурента ставит нас перед дилеммой инноватора».
• «Единственный способ получить преимущество — это найти возможность голубьх океанов, где еще существует низкая конкурентная среда».
• «Если нам удастся донести наше послание до объединителей и знатоков в течение первых недель после совещания, то мы сможем достичь переломного момента».
• «После того как мы запустили процесс, следует применить сбалансированную систему показателей для того, чтобы оценить достижения».

Каждая из этих фраз отражает популярную идею — или мем, — используемую в бизнес-литературе. Вы столкнетесь с этими мемами на многих стратегических совещаниях. Иногда они имеют форму бессмысленных громких фраз и приходят и уходят так же, как морские приливы и отливы. В другом случае мем может стать ключевым понятием, условным обозначением более сложной идеи или аргумента. Как и в случае с приведенным выше списком, самые запоминающиеся фразы обычно становятся яркими метафорами. И несмотря на то, что вы можете найти в бизнес-литературе множество таких ярких понятий, лучшими все равно остаются разработанные под конкретную ситуацию.

Несколько лет назад топ-менеджеры крупного интернет-провайдера решили выйти на едва зародившийся рынок просмотра онлайн-видео из Интернета по телевизору. В то время немного американских семей могли пользоваться подобной услугой. И хотя было очевидно, что однажды просмотр по телевизору загруженного с помощью Интернета видео станет очень популярен, ответ на вопрос, когда рынок созреет для такой опции, оставался открытым. Выход на него задолго до конкурентов мог принести огромную прибыль. Но если выступить в качестве первопроходцев слишком рано, дело могло оказаться слишком затратным.

У руководителей была другая проблема: им было трудно обсуждать возможные варианты, не увязая во множестве сложных аспектов предстоящего решения. Проделав огромную исследовательскую работу, команда, чтобы помочь руководителям компании, предложила простую концепцию, получившую название «Капля и Лавина».

«Капля» отражала динамику, которая больше десяти лет наблюдалась в сфере деловой прессы. С конца 1990 г. количество читателей газет и выручка с рекламы начали постепенно снижаться, т. к. основная масса населения стала просматривать новости и получать информацию из других источников, которых становилось все больше. Правда, к моменту проведения этого стратегического совещания каких-либо существенных изменений в этой сфере не наблюдалось. Газетный бизнес оставался фактически прежним, просто с каждым годом он становился менее привлекательным.

«Лавина» отражала динамику изменений в музыкальной индустрии. В середине 2000-х гг. в ней произошли значительные изменения. Apple произвела коренную ломку бизнес-модели, позволив своим пользователям покупать и загружать музыку со своего сервиса iTunes, что они и делали очень охотно. Таким образом Apple — компания бытовой электроники — переписала правила музыкальной индустрии, сделав одних победителями, а других — побежденными. Музыкальная индустрия после этого в корне изменилась.

На тот момент на рынке видеоразвлечений все еще прослеживалась динамика «Капли». Люди постепенно отказывались от телевизионных передач в пользу просмотра шоу на YouTube, Hulu, Vimeo, и других онлайн-ресурсах, в то время как основная бизнес-модель кабельного телевидения продолжала удерживать позиции. При этом казалось неизбежным, что видеорынок в итоге придет к лавинообразной динамике, давая возможность потребителям платить за то, что они хотят смотреть, а не за месячную подписку на множество каналов, которые им не нужны. Главный вопрос был, когда — и как — наступит период лавинообразного движения. Выход на новый рынок по крайней мере частично зависел от того, насколько быстро потребители «отойдут» от традиционных источников. В конечном итоге, «Капля» должна была превратиться в «Лавину» — только когда?

На стратегическом совещании команда управленцев использовала концепцию «Капли и Лавины» в качестве основного инструмента, который они продолжали применять и потом. С каждой новой порцией информации — о развитие новых технологий, мерах, предпринятых конкурентами или изменениях предпочтений потребителей — они задавали себе вопрос: «Ускорит ли это или замедлит приход "Лавины"?» Такой подход помогал им быстрее обрабатывать комплексный поток информации, принимать более грамотные стратегические решения и четко доносить их до остальных.

Визуальные макеты: нанесите бизнес-ланшафт на карту

Простое визуальное изображение — лучший способ помочь всей группе увидеть одно и то же одновременно. Большинство наиболее влиятельных идей в стратегическом планировании имели запоминающуюся визуальную форму, например матрица БКГ, известная с конца 1960-х гг. (с ее дойными коровами, звездами, собаками и знаками вопроса), модель пяти сил конкуренции Майкла Портера, появившаяся в конце 1970-х гг. (с его конкурентами, потребителями, поставщиками, новыми игроками и продуктами-заменителями), и матрица Маккинси, созданная в конце 1990-х гг. (с ее основой, горизонтами роста и развития).

Визуальные матрицы могут быть общего вида (как приведенные выше примеры) или быть адаптированы под контекст. И если матрицы общего типа актуальны в течение длительного времени — иногда даже на протяжении десятилетий, — большинство адаптированных под контекст матриц теряют свою актуальность через несколько лет, т. к. они были созданы для решения определенной проблемы, возникшей на тот момент времени. И все же адаптированные под контекст матрицы могут быть очень полезны, даже если они используются только для одного стратегического совещания.

Несколько лет назад руководители компании, производящей медицинское оборудование, пытались рассчитать сумму инвестиций в систему дистанционного мониторинга.

Они потратили массу времени, изучая, как другие производители оборудования на их рынке инвестируют в подобные системы, и размышляя над характеристиками и стоимостью своих товаров в сравнении с ассортиментом конкурентов.

Такое пристальное внимание к каждому шагу соперников типично для большинства организаций. Но в наши дни конкуренты могут появиться из самых неожиданных мест, например, ими могут стать ваши самые крупные партнеры-дистрибьюторы (вспомните выход Amazon на рынок издательского дела); компании-новички, о которых вы даже не догадывались (внезапная экспансия Airbnb на рынке гостиничного бизнеса); или необычное партнерство (Nike объединяется с Apple при создании популярной обуви Nike+ со специальной платформой для бега с тем, чтобы отслеживать и делиться личными результатами или достижениями в беге).

С учетом этого часто бывает полезно раздвинуть границы конкуренции, включив в них смежные рынки и отрасли производства. В данном случае для того, чтобы расширить горизонты мышления, компания подготовила стратегическое совещание на тему конкуренции, напоминавшее пьесу, состоящую из двух актов. В первом акте его организаторы попросили участников посмотреть варианты позиционирования на рынке в условиях привычной конкурентной среды, состоящей из других производителей оборудования. Некоторое время команда управленцев обсуждала динамику развития конкурентов по представленной схеме, делая выводы, которые мало чем отличались от уже имевшихся соображений.

Затем команда создала визуальный макет, изображающий конкурентную среду, куда они включили более широкий диапазон конкурентов на рынке систем управления базами данных в здравоохранении. Эта новая схема достигала таких размеров, что привычная среда конкурентов на рынке производства подобного оборудования выглядела всего лишь маленьким участком на огромном поле, где большую часть занимают такие крупные игроки, как Siemens, Oracle и IBM. Увеличение размеров макета неожиданно привело к выводу о том, что считыванием данных с медицинского оборудования в конечном итоге будут заниматься сложные комплексные системы, а не небольшие приборы, которые разрабатывало большинство производителей оборудования.

Не всегда легко обращать внимание людей на очевидные вещи, особенно когда они сами этого не видят. В данном случае грамотное использование визуальных схем помогло участникам переключить внимание с размышлений на тему, как «стать победителями» на текущем рынке, в сторону выбора абсолютно другого, не планировавшегося пути дальнейшего развития.

Визуальные макеты — это только один из инструментов, стимулирующих образное мышление, которые помогут обогатить ваши стратегические совещания, и к этой теме мы вернемся в следующей главе. В сочетании с другими инструментами они становятся еще более эффективны. Можете спросить сотрудников Hagerty.

Конструирование будущего в Hagerty Insurance

Hagerty Insurance — крупнейший частный работодатель в Траверс-Сити, маленьком городке на северо-западе Мичигана, куда туристы приезжают, чтобы позаниматься водными видами спорта, посетить винодельню и походить по бутикам. Но Hagerty не является среднестатистическим местным страховым агентством. Это ведущее мировое агентство в узкоспециализированном сегменте рынка: страхование коллекционных лодок и автомобилей.

Супруги Фрэнк и Луиза Хагерти основали компанию в 1983 г., когда попали в безвыходное положение. Будучи страстными коллекционерами лодок, они не могли застраховать их. И в этом они были не одиноки. Когда они разместили свое первое объявление в журнале для тех, у кого есть такое же хобби, их автоответчик очень быстро оказался переполнен сообщениями. В 1991 г. Хагерти расширили свою деятельность, предлагая страховку и для коллекционных автомобилей — еще одно увлечение с более широким рынком.

К 2012 г. количество сотрудников компании составило около 450 человек. Рост компании Hagerty произошел благодаря многим факторам, включая грамотную стратегию и политику связей с общественностью, ориентированность на клиента и позицию на нишевом рынке, которую упорно игнорировали крупные страховые компании. Но, наверное, наиболее важным фактором стала страсть к коллекционированию, которую на сегодняшний день разделяют все сотрудники компании.

В 2008 г., когда финансовые рынки стремительно развивались, руководители Hagerty задумались о расширении сферы обслуживания — возможно, путем включения в страховые покрытия и других предметов коллекционирования, например ружей, спортивных реликвий или произведений искусства. Рассматривая варианты, они столкнулись с классическим стратегическим выбором: после более чем десяти лет устойчивого роста они могли либо удвоить ставки на то, что сделало их успешными (и, возможно, в ближайшей перспективе столкнуться с падением роста), либо выйти на смежные рынки (тем самым ослабив свои позиции).

Генеральные директора компании Ким Хагерти и Маккил Хагерти (дочь и сын основателей) решили созвать 18 топ-менеджеров, чтобы пересмотреть стратегическое направление. Для этого совещания они выбрали упражнение по сценарному планированию с фокусированием на перспективах развития бизнеса в ближайшие 12 лет, а именно — до 2020 г.

Сценарное планирование представляет собой упражнение на создание картинки будущего. Участников группы просят представить себе, как они будут работать в условиях, отличающихся от существующих, но в то же время вполне правдоподобных ситуаций в будущем, и поэкспериментировать с возможными стратегическими направлениями в каждой из них. Это упражнение базируется на трех основных принципах: взгляд на проблему с точки зрения долгосрочной перспективы, задействование множества точек зрения и генерирование идей в нестандартной ситуации. При этом больше внимания уделяется тому, как меняется мир и рынок, и меньше — самой организации.

В феврале 2008 г. руководство Hagerty провело трехдневное совещание в гостинице Ritz-Carlton в Чикаго. Первый день был посвящен изучению движущих сил, которые помогают сформировать будущее компании. Топ-менеджеры размышляли о том, будет ли экономика сильнее или слабее. Они рассмотрели вопрос роста или падения цен на нефть. Они пытались представить, как смена поколений и глобализация отразится на коллекционировании как хобби. Чтобы обогатить дискуссии, Хагерти пригласили пять участников со стороны, которые поделились своим опытом и высказали беспристрастное мнение по всем этим вопросам. Затем группа перешла к самому сложному этапу процесса: участники должны были выбрать одну визульную матрицу.

Группе поручили задание найти матрицу, взяв за основу два наиболее критичных фактора неопределенности из длинного списка движущих сил. И если не существует такого понятия, как «правильная» сценарная матрица, некоторые все же бывают лучше, чем остальные. Выбор матрицы оказывает огромное влияние на последующее стратегическое совещание.

Достичь единодушия в группе, состоящей из более чем 20 человек, — почти смертельный номер. Сотрудники Hagerty мужественно бились над разработкой собственной матрицы. Они не были уверены в том, сколько внимания стоит уделить макросилам (таким как экономика или цены на нефть) в сравнении с факторами, влияющими на данный сектор экономики в целом (таким как консолидация на рынке страхования) или факторам потребительского спроса (смена поколений или изменение вкусов в коллекционировании разных предметов).

В первый день после обеда участники разделились на четыре маленькие группы, чтобы проработать несколько разных предложенных вариантов сценарной матрицы. Затем каждая группа поделилась одной матрицей, которая, на их взгляд, являлась наиболее эффективной. Имея в наличии четыре потенциально эффективные матрицы, объединенные в одну, группы не смогли решить, на какой из них остановить выбор. Они отложили этот вопрос на следующий день и пошли ужинать (важный момент в любом творческом процессе).

Второй день начался с обсуждения проделанной днем раньше работы. При этом приглашенные гости играли в этом обсуждении очень важную роль. Они выслушали идеи руководителей Hagerty о перспективах развития компании и всесторонне обсудили их. Приглашенные эксперты наблюдали за тем, как команда Hagerty «примеряла», как одежду, различные возможные стратегии. И как настоящие друзья, которые отправляются с вами в магазин, чтобы помочь добрым советом, они выработали понимание того, что согласуется с культурой и ценностями компании — а что нет.

Эксперты отметили, что дискуссии в группах проходили более оживленно, когда участники пытались понять, как лучше позаботиться о нуждах коллекционеров, чем когда они говорили о расширении присутствия на смежных рынках страхования.

Для Эрика Окерсторма, вице-президента по стратегическому менеджменту Hagerty, ключевым моментом встречи стало наблюдение одного из экспертов Марка Миллера, работавшего тогда редактором в Crain's Chicago Business: «Вы рассуждаете совсем не как среднестатистическая страховая компания. Ни слова о "душевном спокойствии" и рисках. Вы говорите только о коллекционерах и их хобби».

Таким образом сторонние наблюдатели помогли сотрудникам компании сделать шаг назад и посмотреть на себя со стороны. «Я, если честно, не уверен, что у нас случился бы такой прорыв без помощи приглашенных участников, — вспоминает Джонатан Стар, консультант, который вел совещание. — Они, как зеркало, отражали наши шаги на протяжении всего обсуждения и побуждали руководителей Hagerty к конструктивным и значимым действиям».

Команда Hagerty приняла во внимание ценные замечания гостей и после этого быстро определилась с совершенно новой сценарной матрицей. Она опиралась на два важных аспекта: 1) масштабы, до которых коллекционирование будет развиваться в будущем как хобби для отдельно взятых людей или сообществ; и 2) масштабы, до которых коллекционеры будут уделять внимание материальному имуществу (например, лодкам и автомобилям) в сравнении с неосязаемыми активами, связанными с этими материальными предметами (такими как обучение или опыт).

Все четыре матрицы сконцентрированы на том, как будет меняться увлечение коллекционеров своим хобби в течение последующих нескольких десятилетий. Важным открытием стало понимание того, что если руководители Hagerty сумеют спрогнозировать и поддержать увлечения своих коллекционеров, то другие силы «позаботятся» о себе сами.

Завершая совещание, руководители Hagerty сошлись на одном простом и энергичном слогане, состоящем из трех слов: «Мы поддерживаем коллекционеров». Следуя этой цели, компания продолжила ориентироваться на коллекционирование как хобби — через открытие молодежных программ, запуск интернет-контента и новых консьерж-служб, общественную деятельность и т. д.

Преимущественно вследствие этих инвестиций Hagerty продолжала неуклонно расти и развиваться даже в разгар сильнейшего со времен Великой депрессии экономического кризиса в США, когда существенно пострадали и финансовый сектор, и автомобильная промышленность в Мичигане.

«Мы продолжали инвестировать в то, что считали нужным, во времена, когда многие компании — особенно котируемые на биржах — прекращали делать это», — говорит Окерсторм.

Опыт Hagerty демонстрирует, как правильно разработанная концепция в сочетании с другими проектными решениями может способствовать получению значимых результатов. Выбрав центральный вопрос с долговременным горизонтом и сценарную матрицу, нацеленную на увлечение клиентов, они посвятили стратегическое совещание пристальному рассмотрению факторов, влияющих на успех. Вряд ли на этом совещании руководители Hagerty узнали что-то, чего раньше совсем не знали. Скорее наоборот. В совместной работе — посредством мощного обмена опытом — они смогли увериться в необходимости действовать в соответствии со своими убеждениями.

Концепции, способствующие прогрессу на совещании

Не стоит также забывать и о другом важном моменте. После проведенного стратегического совещания последнее, чего бы вам хотелось, это того, чтобы все «озарения» и прорывные идеи так и остались нереализованными. Чтобы этого не случилось, вам нужно создать итоговую концепцию. Итоговая концепция — мост между тем, что произошло на совещании, и тем, что должно быть предпринято после него. Она создает транзитную линию от стратегического совещания до следующего шага, который необходимо предпринять на этом долгом пути. Если вы не работаете в маленькой организации, то, по всей вероятности, в совещании примет участие лишь небольшая группа людей, имеющая влияние на его результаты; до многих других сотрудников и инвесторов информацию нужно будет донести впоследствии.

Однако очень часто участники совещания испытывают проблемы с тем, чтобы передать содержание и атмосферу самой встречи тем, кто там не присутствовал, ограничиваясь демонстрацией слайдов. Лишь немногие следуют секторной диаграмме или мотивируются «боевыми лозунгами». Удачная итоговая концепция помогает преодолеть эти проблемы, транслируя опыт и прорывные идеи, появившиеся в результате совещания, посредством слогана, визуальных материалов или историй, которые отсутствующие на совещании люди смогут прочувствовать. Если вы только что провели стратегическое совещание в формате выработки взаимопонимания, возможно, вы разработаете что-то наподобие концепции «Капли и Лавины», которая поможет вам продвинуться на пути к совещанию с целью поиска альтернатив.

Если вы разрабатываете стратегическое совещание для поиска альтернатив, вам нужно будет применить что-то наподобие сценарной матрицы, созданной руководителями Hagerty, которая помогает структурировать и оценить основные варианты максимально рационально.

Создание запоминающейся истории может оказаться самым эффективным способом донести до всей организации то глубинное понимание проблемы, которое было достигнуто на совещании. Достоинство истории как инструмента в том, что она рассказывают о произошедшем, задействуя воображение слушателя и побуждая захотеть узнать больше. Это сгусток информации, уложенный в логическую упаковку в эмоциональной обертке. Люди понимают истории, и если это хорошая история, то слушателям намного легче следовать вашей логике и делиться ею с другими. В этом смысле истории более действенны, чем большинство других видов коммуникации.

У историй есть еще одна важная характеристика: их легко изменять и адаптировать в зависимости от ситуации. Вспомните о руководителях Hagerty. В конце стратегического совещания у них появилось новое броское выражение: «Мы поддерживаем коллекционеров», которое четко обозначило будущее направление развития и перспективы. Опираясь на суть этого посыла, они смогли затем создать истории, которые нашли отклик у широкой аудитории.

Для сотрудников это могла быть история мастерской в Чикаго, проясняющая, как они пришли к этому соглашению. Для клиентов это выражение можно было ассоциировать с историей создания компании, возвращая их во времена, когда основатели Hagerty вдохновились идеей удовлетворять потребности коллекционеров.

Для акционеров это оказалась история об особых инвестициях, которые планируется сделать для того, чтобы разжечь энтузиазм коллекционеров, и о том, как это повлияет на развитие бизнеса в будущем.

Как говорит Майкл Шраге, научный сотрудник Массачусетского технологического института и выдающийся консультант по стратегиям и инновациям: «Итоговой целью стратегического совещания является не просто хороший разговор о том, что есть стратегия. Главной целью является создание структуры регулирования дальнейших действий, которые приведут вас к нужным результатам».

При разработке следующего стратегического совещания вам нужно будет заблаговременно продумать, с чего вы начнете, — т. е. поставить задачи и выбрать содержания обсуждения, — а также сформулировать, на какой результат вы рассчитываете в конце. Чем лучше вы справитесь с этой задачей, тем выше будет эффективность участников группы.

¹ Саймонс Д., Шабри К. Невидимая горилла. — М.: Карьера Пресс, 2011.