Энциклопедия маркетинга, https://www.marketing.spb.ru

Адрес документа: https://www.marketing.spb.ru/lib-mm/tactics/PR_IT.htm
Обновлено: 20.11.2017

Эффективное взаимодействие PR-специалистов с заказчиками

Филипп Гуров Глава из книги «PR IT-компаний: Российская практика»
Издательство «Альпина Паблишер»

Организация PR-отдела в IT-компании

Осознав потребность в PR-продвижении, руководители IT-компаний сталкиваются с дилеммой — нанимать собственных специалистов или же отдавать PR-поддержку на аутсорсинг.

В первом случае пиарщики более лояльны к компании, а со временем они начинают лучше понимать и специфику ее бизнеса. К тому же «штатникам» проще получить нужную информацию от руководства и специалистов компании. Наконец, они обязаны посвящать задачам работодателя 100% своего рабочего времени. При грамотной организации процесса до определенного уровня один-два штатных специалиста вполне могут заменять внешнее PR-агентство (а обойдется их работа значительно дешевле).

Во втором случае PR-агентство обладает значительно более широким набором компетенций. Даже если сотрудник, ведущий проект, заболеет, уволится, уйдет в декретный отпуск, хорошее агентство сможет оперативно заменить его без каких бы то ни было сложностей для заказчика. Агентство имеет наработанные связи с журналистами, аналитиками, организаторами выставок и конференций. А опыт работы с компаниями близкого профиля может очень сильно пригодиться. И наконец, к советам внешнего подрядчика чаще прислушиваются. Здесь действует принцип «Нет пророка в своем отечестве»: многие идеи собственных сотрудников просто не доходят до практической реализации.

Решать задачу надо максимально гибко. Так, наличие минимально необходимого PR-отдела не исключает сотрудничества с внешними подрядчиками по отдельным направлениям. Соответствующие департаменты у некоторых наших клиентов по размерам сопоставимы с небольшим PR-агентством.

Как показывает наш опыт, проведение партнерских мероприятий, организация участия в выставках, контент-наполнение сайта компании, внутренние коммуникации чаще ложатся на плечи «штатников». Работа со СМИ может быть разделена с агентством (либо полностью отдана на ауторсинг).

PR-агентству обычно приходится заниматься рутинными и монотонными операциями (например, мониторингом прессы, подготовкой типовых аналитических отчетов и т. п.). Поскольку аналогичные услуги агентства оказывают целому ряду клиентов и процесс поставлен «на поток», отдав это направление на откуп внешним подрядчикам, компания может добиться значительной экономии.

При проведении нестандартных и сложных кампаний (например, антикризисные коммуникации, организация крупных мероприятий или government relations) помощь PR-агентства весьма уместна. Очень немногие технологические кампании имеют, к примеру, штатных GR-специалистов. Но потребность в них может время от времени возникать.

Региональная общественная организация «Центр интернет-технологий» (РОЦИТ) - старейшая и наиболее авторитетная общественная структура российской интернет-отрасли. В рамках РОЦИТ функционирует сильный PR-отдел, который успешно справляется со всеми стоящими перед ним задачами. РОЦИТ ежегодно проводит более 20 мероприятий разного формата. Однако при организации наиболее крупных из них разумным решением стало привлечение PR-агентства.

С 2008 года КГ «Гуров и партнеры» выступает официальным PR-агентством двух наиболее масштабных мероприятий РОЦИТ - «Недели российского Интернета» (Russian Internet Week) и «Премии Рунета».

При подготовке этих мероприятий приходится выполнять титанический объем работ (привлечение информационных спонсоров, проведение анонсирующих мероприятий, подготовка материалов для СМИ и т. п.).

Едва ли не наибольшую сложность представляет собой работа с журналистами на самом мероприятии: к примеру, «Неделю российского Интернета - 2009» посетили 192 журналиста (включая представителей 20 телеканалов). В течение трех дней сотрудники PR-агентства подготовили около 70 пресс-релизов, новостей для сайта конференции и других информационных материалов. И наконец, по завершении мероприятия в кратчайшие сроки были собраны вышедшие публикации (около 800) и подготовлены отчеты для партнеров и спонсоров.

В любом случае на стороне клиента обязательно должен работать специалист, который разбирается в PR-технологиях и может грамотно ставить задачи перед исполнителями (в некоторых случаях это может быть кто-то из руководства, например коммерческий директор).

Проблемы взаимодействия заказчиков и PR-агентств

Проблемы взаимодействия клиентов и PR-агентств весьма многообразны. Этому вопросу посвящены многочисленные мероприятия, статьи в отраслевых журналах, жаркие дискуссии в Интернете. Сложилось несколько стереотипов. С одной стороны, есть клиенты, которые абсолютно не понимают, что такое PR. С другой стороны, есть PR-подрядчики, которых не очень-то сильно волнуют проблемы клиентов. Продают услуги квалифицированные и обаятельные руководители агентств, а всю работу в дальнейшем выполняют малограмотные студентки.

Ниже мы постарались проанализировать наиболее распространенные ошибки заказчиков и агентств. Надеюсь, наш обширный опыт «наступания на грабли» будет полезен и тем и другим.

Заказчик не знает, чего хочет. Одна из самых распространенных проблем. Обращаясь именно в PR-агентство, клиент может руководствоваться самыми разнообразными соображениями. При этом он не всегда хорошо понимает, в чем отличия между рекламной и PR-фирмой. Небольшие IT-компании часто не имеют достаточных средств для проведения рекламных мероприятий, а разовое сотрудничество с PR-агентством может дать им возможность «засветиться» с относительно небольшими затратами.

Заказчик, собственно, и не обязан детально разбираться во всех PR-инструментах и рассчитывает на консультацию специалистов. Однако в некоторых случаях, слабо представляя возможности и компетенции PR-агентств, клиент сам предлагает готовые решения. Здесь важно понимать, что принцип «клиент всегда прав» в случае со сложными профессиональными услугами не срабатывает. К примеру, проведение крупного мероприятия, на котором настаивает потенциальный заказчик, может не оправдать себя, а использование «вирусного маркетинга» окажется более затратным, чем традиционные PR-средства.

Серьезное продвижение бизнеса подразумевает использование различных маркетинговых каналов. PR-агентство не заменит собственный отдел продаж, а на определенном этапе клиенту, возможно, придется вкладываться в рекламу. Консультантам не следует вводить клиентов в заблуждение. Если выяснится, что лучше потратить маркетинговый бюджет более рационально, надо честно сообщить об этом заказчику.

Начиная сотрудничество, клиенту и консультантам следует четко сформулировать ту маркетинговую задачу (а возможно, и более широкую бизнес-задачу), решение которой должно быть поддержано PR.

Не определены KPI. Один из наиболее болезненных вопросов при работе с PR-подрядчиками — определение KPI (key performance indicators, ключевых показателей эффективности). Основная сложность здесь заключается в том, что грамотная оценка результатов PR-деятельности зачастую требует больших затрат, чем сама кампания. Еще один вопрос: кто именно будет проводить такую оценку? Очевидно, что подрядчик, являясь заинтересованным лицом, может представить данные в максимально выгодном для себя свете. А нанимать отдельное PR-агентство для проведения аудита и тратить на это значительные суммы никому не хочется.

В зависимости от оказываемых PR-услуг KPI могут сильно различаться (например, для финансовых коммуникаций принципиально важно влияние PR-деятельности на курс акций компании). Обычно используются легко измеримые показатели, основанные на количестве, тональности и «качестве» публикаций. В дополнение к этому можно учитывать наличие в публикациях цитат третьих сторон (аналитиков). Для компаний разного масштаба и специализации ситуация также будет различаться. Десяток эксклюзивных публикаций в месяц для регионального IT-стартапа — превосходный результат, для федерального сотового оператора — полный провал.

Еще одним инструментом оценки может быть посещаемость сайта проекта или компании. Узнаваемость бренда, охват потенциальной аудитории, соотношение финансовых затрат на проведение PR-кампании и финансового результата показывают эффективность более корректно, но их определение требует дополнительных ресурсов.

Как это ни странно, начиная сотрудничество, клиенты и PR-подрядчики далеко не всегда договариваются о KPI. Когда ожидания заказчика не оправдываются, это становится неприятным сюрпризом для агентства.

С подобной ситуацией мы столкнулись, работая с одной телекоммуникационной компанией. Для оценки эффективности PR-деятельности заказчиком использовался индекс информационного благоприятствования (ИИБ) «Медиалогии» (весьма неоднозначно воспринимаемый профессиональным сообществом показатель, предназначенный для качественного анализа СМИ с учетом влиятельности изданий, яркости и характера упоминания). В результате вместо решения действительно важных PR-задач штатные специалисты значительную часть своего рабочего времени тратили на накрутку этого индекса («А давайте в релизоприемниках размещать фотографии, вдруг ИИБ поднимется?!»). Предполагалось, что использование внешних PR-агентств также будет служить этой цели. Но мы узнали об этом только тогда, когда в ходе нашего сотрудничества в один из месяцев ИИБ конкурента вдруг оказался выше (это было обусловлено единичным, но резонансным информационным поводом, отраженным на страницах деловых газет). На обсуждение этой «проблемы» и способов ее решения было затрачено много человеко-часов, мы писали докладные записки для клиента, строили планы увеличения ИИБ и т. д. Это время клиент мог бы использовать с большей пользой для своего бизнеса.

О KPI стоит договариваться «на берегу». Агентство и клиент должны представлять, какие PR-задачи решаются и какие цели должны быть достигнуты. Обеспечивая выход публикаций на некоммерческой основе, PR-агентство формально не может дать клиенту никаких количественных гарантий. В то же время у обеих сторон должно быть общее видение приемлемых результатов кампании.

Внутренние разногласия у клиента. При обсуждении или реализации PR-стратегии часто проявляются глубинные расхождения во взглядах на развитие бизнеса у основных учредителей или акционеров бизнеса. Это приводит к затягиванию принятия важных решений, переносу сотрудничества с подрядчиками на неопределенный срок.

Молодая, но весьма перспективная IT-компания заказала нам дорогостоящую разработку PR-стратегии. Подготовленный продукт был высоко оценен заказчиком, но дальше этого дело не пошло. Два руководителя компании так и не смогли прийти к общему мнению, нужна ли их бизнесу на данном этапе PR-поддержка и если нужна, то стоит ли нанимать штатных PR-специалистов или лучше обратиться к агентству. После нескольких встреч с участием наших консультантов было решено вернуться к этому вопросу позже.

Разногласия в компании могут быть и менее очевидными. Идеальная ситуация предполагает, что с PR-агентством общается один конкретный представитель заказчика, оперативно отвечающий на любые запросы. На деле, как правило, ситуация выглядит гораздо сложнее.

PR может входить в сферу компетенции различных департаментов компании-заказчика (отделов маркетинга, развития, рекламы, HR и т. д.). В некоторых случаях агентству приходится взаимодействовать с разными офисами компании (например, московским и санкт-петербургским). При работе с технологическими компаниями пиарщикам часто приходится взаимодействовать с «узкими» техническими специалистами, детально представляющими тот или иной продукт.

Ожидания от PR-деятельности и приоритеты у разных подразделений и специалистов заказчика могут сильно различаться. Мы регулярно сталкиваемся с подобной проблемой, занимаясь продвижением в России международных компаний. Представьте себе типичную IT-корпорацию. Штаб-квартира (находится в Кремниевой долине) дает общие для всех стран задания и определяет PR-стратегию во всем мире. За регион EMEA отвечает крупное международное агентство, базирующееся в одной европейской стране, с ним необходимо согласовывать все PR-активности, от него же поступает львиная доля заданий. В другой европейской стране находится региональная штаб-квартира клиента, в которой работают маркетологи, отвечающие за взаимодействие с нами. Наконец, в России есть представительство (со своим директором, специалистом по маркетингу и т. д.). У каждой из этих структур есть свои собственные приоритеты. К примеру, корпорация презентует новое программное обеспечение и проводит международный тур, в Европе публикуются важные аналитические данные о доле на рынке, в России очень крупная компания начинает использовать решения нашего клиента. Все три пресс-релиза необходимо локализовать или написать и разослать в течение 24 часов, что, учитывая специфичность сегмента, почти нереально. При этом необходимо соблюсти интересы всех подразделений заказчика.

В любой компании должно быть лицо, имеющее возможность дать окончательное «добро» либо наложить вето на любую PR-активность. Это может быть основной владелец, генеральный директор, директор по маркетингу или развитию, другой специально уполномоченный представитель.

И клиенту, и PR-агентству будет очень полезно в начале сотрудничества нарисовать схему взаимодействия. Кто отвечает за проект с каждой стороны? Кто дает задания агентству? Каким образом и перед кем агентство отчитывается о проделанной работе? Как происходит согласование PR-материалов? Все эти вопросы обязательно должны быть проработаны заранее.

Недоступность первых лиц. Ряд принципиальных вопросов, связанных с PR-продвижением, требует обязательного участия первых лиц заказчика. Очевидно, что PR-стратегия должна быть комплементарна бизнес-стратегии компании, и здесь крайне важна роль топ-менеджмента. Кроме того, для многих изданий именно первое лицо компании представляет наибольший интерес (к примеру, попасть на обложку одного известного бизнес-журнала может только владелец бизнеса или топ-менеджер).

Однако зачастую клиенты сильно затягивают согласование PR-стратегии или утверждение цитаты для PR-материалов. Кроме высокой занятости лиц, принимающих решения, это может быть обусловлено и другими причинами: несерьезным отношением к PR-работе, нежеланием «светиться» или же боязнью публичных выступлений. Все это может поставить крест на тяжелой работе PR-специалистов (представьте, как обидно несколько месяцев договариваться об интервью, а потом неожиданно узнать, что клиент отказывается его давать).

Владелец небольшой московской фирмы не приехал на собственную пресс-конференцию. Он объяснил это пробками и какой-то небольшой аварией и долго извинялся. Вместо него на вопросы журналистов пришлось отвечать PR-специалисту нашего агентства, который представился сотрудником фирмы. Несмотря на такой форс-мажор, мероприятие прошло хорошо, вышедшие статьи полностью удовлетворили заказчика. Спустя какое-то время клиенту предстояло еще одно публичное мероприятие. Он начал делать все, чтобы не приходить на него и опять переложить ответственность на PR-менеджера. Выяснилось, что у клиента была боязнь публичных выступлений, с которой мы смогли справиться, проведя необходимые медиатренинги.

PR-агентству следует обязательно предупредить клиента о необходимости плотной совместной работы. Если нужно, следует провести медиатренинг, обучить заказчика правильному общению с журналистами. Предельные сроки согласования представленных подрядчиком материалов могут быть специально прописаны в договоре.

Если топ-менеджмент компании не может уделять вопросам PR-продвижения необходимого внимания, следует назначить ответственного сотрудника и предоставить ему более широкие полномочия в плане согласования пресс-релизов и ключевых статей. Во многих международных (и некоторых российских) IT-компаниях существует очень полезная практика авторизации спикеров. Пройдя необходимые внутренние тренинги, специалист компании получает право давать интервью журналистам, делать публичные заявления по вопросам, входящим в сферу его компетенции, выступать на отраслевых конференциях и форумах.

Длительное согласование материалов. Далеко не всегда в срыве сроков утверждения PR-материалов виноваты «первые лица». Чем сложнее и запутаннее система принятия решений, тем меньше шансов согласовать нужные тексты в срок.

Могут быть и другие «уважительные» причины. К примеру, штатные специалисты большую часть своего времени тратят на организацию участия компании в профессиональных выставках, а нанятое PR-агентство занимается работой со СМИ. Все материалы перед публикацией должны утверждаться пиарщиками клиента, но у них просто физически нет времени на то, чтобы оперативно реагировать на запросы подрядчика.

Как мы уже говорили выше, четкая формализация отношений агентства и клиента и утвержденная схема согласования материалов могут значительно ускорить коммуникационные процессы.

Аккаунт-менеджер не подходит клиенту. Как правило, по большинству рабочих вопросов от лица PR-агентства с клиентом взаимодействует аккаунт-менеджер1. (Минимум лиц, общающихся с клиентом, а также, по возможности, сохранение их состава в течение всего срока взаимодействия — один из критериев профессионализма PR-подрядчика.) Это — важнейшее лицо процесса взаимодействия. По мере необходимости к общению могут подключаться другие специалисты (дизайнеры, копирайтеры, интернет-маркетологи и т. д.), но все происходит под контролем «аккаунта». Если проект относительно небольшой, аккаунт-менеджер часто является и основным исполнителем: он пишет тексты, общается с журналистами и т. д.

Если допускается серьезная ошибка или между клиентом и агентством возникают разногласия, именно аккаунт-менеджер становится «козлом отпущения» и «сакральной жертвой». Клиент также может попросить сменить своего «аккаунта», чтобы привлечь к работе специалиста с «незамыленным взглядом».

Клиент, с которым мы успешно сотрудничали около трех лет, нанял нового менеджера по маркетингу. Ему был вменен в обязанности контроль за нашей работой. В первые же дни после этого мы столкнулись с массой взаимных претензий, жалоб и со стороны маркетолога, и со стороны нашей сотрудницы - аккаунт-менеджера. Проблема заключалась в личной антипатии специалистов друг к другу.

После встречи с клиентом мы решили сменить аккаунт-менеджера.

Это моментально улучшило ситуацию, и вскоре сотрудничество было расширено.

PR-агентству надо быть готовым к возможной замене специалиста, ведущего проект (в том числе к любым временным заменам, связанным с отпуском или болезнью). В случае с IT-компаниями заменить ключевых PR-специалистов может быть очень сложно (чтобы вникнуть в сложную техническую тему, даже квалифицированному пиарщику потребуется какое-то время). В нашем агентстве мы стараемся создавать постоянные рабочие группы: когда два специалиста совместно работают с двумя проектами, это гораздо надежнее, чем ситуация, когда каждый из них занимается только «своим» заказчиком.

Для клиента очень важно на этапе подписания контракта с PR-агентством прояснить, кто именно будет вести его проект. Он может запросить резюме команды, которая будет реализовывать PR-кампанию, захотеть лично встретиться с этими специалистами — подобные требования со стороны клиента вполне уместны.

Непрозрачность ценообразования. Ценообразование на рынке PR-услуг непрозрачно. За одну и ту же работу разные подрядчики могут запросить суммы, различающиеся в разы (к примеру, пиарщик-фрилансер может взяться за написание пресс-релиза за несколько сотен рублей, небольшое агентство — за 100-200 долларов, а известная PR-фирма — не менее чем за 1000 долларов). К тому же в нашей стране до сих пор распространена практика, когда стоимость работ зависит от платежеспособности клиента — одни и те же услуги могут предлагаться разным заказчикам по неодинаковым ценам.

При абонентском сотрудничестве, предполагающем фиксированную ежемесячную оплату, также возникают сложные моменты. Типичный пример: в договоре прописано количество прессрелизов, которое ежемесячно должно распространить PR-агентство.

В некоторые месяцы информационных поводов может быть значительно больше, и агентству приходится перерабатывать. В другие месяцы, наоборот, происходит «просадка». Если договор составлен недостаточно гибко, а стороны не хотят идти друг другу навстречу, это может привести к недопониманию и даже прекращению сотрудничества. Наиболее продуктивен подход почасовых ставок. Даже если клиенту сообщается фиксированная стоимость проекта, внутреннее ценообразование часто строится именно таким образом.

В конце 2008 года АКОС предложила единый механизм формирования цен на PR-услуги на базе системы почасовых ставок. По оценкам ассоциации, такую систему используют 73% крупнейших российских агентств - членов АКОС. Предполагалось, что эта схема позволит сделать более наглядным соотношение цены и качества для всех участников рынка, приведет к повышению прозрачности отрасли, компании-заказчики смогут оптимизировать свои расходы на коммуникационные услуги. Стоимость почасовой ставки профильного проектного персонала формируется исходя из собственных расходов агентства. Они включают в себя:

  • зарплаты профильного проектного персонала (консультантов, сотрудников по работе с клиентами, специалистов по работе со СМИ, копирайтеров и т. д.);
  • зарплаты административного персонала (управляющих агентствами, сотрудников финансового отдела, секретарей, работников технических служб и т. д.);
  • налоги на фонд заработных плат;
  • накладные расходы (аренда помещения, техника, связь);
  • прибыль компании.

Таким образом, индивидуальная почасовая ставка профильного проектного персонала складывается из:

  • заработной платы сотрудника в час (годовая заработная плата, разделенная на количество рабочих часов в год);
  • % налогов на з/п;
  • % накладных расходов;
  • % административных расходов;
  • % прибыли.

Почасовая ставка закладывается в смету по проекту или абонентскому обслуживанию, в которой также должны быть отражены:

  • должности персонала, непосредственно задействованного в работе над проектом;
  • вид работ;
  • Ф.И.О. сотрудника, его квалификация;
  • ставка сотрудника;
  • предварительное количество необходимых часов.

Рекомендуемая ориентировочная стоимость почасовых ставок (в евро, на ноябрь 2008 года) составляла:

  • заместитель генерального директора / исполнительный директор / руководитель группы по работе с клиентами - 280-340;
  • менеджер по работе с клиентами / директор по работе с клиентами / аккаунт-менеджер / аккаунт-директор - 220-260;
  • специалист по работе с клиентами / координатор проектов -180-200;
  • PR-менеджер / специалист - 120-140.

Предложенные ассоциацией ставки представляются несколько завышенными, на практике они применяются всего двумя десятками крупнейших PR-агентств. В то же время общий подход можно считать весьма удобным как для агентств, так и для заказчиков. Мы неоднократно использовали этот документ для обоснования перед клиентами стоимости наших услуг.

В некоторых случаях для наработки портфолио PR-агентство может демпинговать. Однако демпинговые цены вряд ли будут способствовать успешному развитию консалтинговой фирмы, да и некоторых крупных клиентов такой подход может отпугнуть. Агентствам следует уделять больше внимания внутреннему биллингу, учету затраченного времени.

Рекомендации для клиентов вполне очевидны. Перед окончательным выбором подрядчика стоит сравнить цены разных агентств примерно одного уровня. При работе с известными PR-структурами не следует бояться почасовых ставок. К слову, как правило, агентства «закрывают глаза» на небольшие переработки сверх прописанных человеко-часов.

Низкая квалификация специалистов агентства. Сейчас на отечественном рынке действует много мелких игроков, которые пытаются заниматься в том числе и продвижением IT-компаний. Зачастую PR-агентство, состоящее из двух-трех сотрудников, получает случайный небольшой заказ от IT-фирмы, после чего громко заявляет об «открытии IT-практики». Качество работы частенько «хромает» и у крупных агентств.

Многие PR-агентства берутся за заказы, которые, увы, не способны выполнить2. Иногда агентство само заявляет об услугах, которые не умеет оказывать («Если нам заплатят, мы быстро научимся»). Иногда в этом «виноват» клиент («Ну вы же такие хорошие PR-специалисты, разве вы не сможете обеспечить нам несколько публикаций в африканской прессе?»).

Вряд ли, если вы никогда не организовывали пресс-конференции (а может быть, даже не участвовали в них), вы проведете через неделю хорошую акцию и соберете на ней полсотни журналистов. Конечно, в некоторых случаях можно передать часть проекта другому агентству. Однако большинство новичков (да и не только) хочет «заработать все деньги» и не любит «делиться с конкурентами».

Если вы работаете на стороне агентства, перед тем, как соглашаться выполнять ту или иную работу, обязательно подумайте, умеете ли вы это делать, есть ли у вас необходимые ресурсы или надежный подрядчик. Гораздо разумнее пару раз заработать чуть меньше, чем рисковать своей репутацией. Нет ничего страшного в том, чтобы объяснить клиенту, что вы не предоставляете интересующие его услуги. Нет ничего страшного и в том, чтобы привлечь к работе субподрядчиков.

Клиентам стоит более тщательно подходить к выбору агентств. Одним из критериев качества может быть членство в профессиональных ассоциациях (РАСО, АКОС и др.). Полезно посетить офис будущего подрядчика. Предоставленные рекомендации клиентов следует тщательно проверить.Полезным сервисом для выбора PR-подрядчиков может быть онлайн-сервис «PR-навигатор» (// navigator.akospr.ru/) — с его помощью можно сравнивать агентства по различным критерями.

И наконец, я хотел бы процитировать одного из наиболее авторитетных корпоративных IT-пиарщиков, главу пресс-службы Cisco Systems Александра Палладина3: «Я — убежденный сторонник той точки зрения, что ни одно, даже самое высококвалифицированное PR-агентство не в состоянии заменить толкового PR-специалиста, постоянно работающего в той или иной организации. Иными словами, как следует наладить работу со СМИ лучше всего может штатный PR-специалист. Кроме того, я на собственном опыте убедился, что наибольшего эффекта, как правило, добиваются специалисты с личным опытом работы в журналистике, и чем этот опыт богаче, тем лучше».

В интервью Максиму Плаксе Александр Палладин рассказал об опыте взаимодействия с PR-агентствами во время работы в компании Intel:

«С Intel же я начал сотрудничать в августе 1994 года в качестве account manager московского PR-агентства, нанятого этой компанией для проведения периодических пресс-мероприятий. Через полгода мне предложили перейти в Intel на постоянную работу, и первые года два я выполнял обязанности пресс-атташе в одиночку, с помощью ассистентки, выполнявшей сугубо технические функции. Потом стало невмоготу: масштабы нашей деятельности быстро росли, а тут еще перед московским офисом Intel поставили задачу наладить работу и с региональными СМИ.

Тогда-то мы и стали искать агентство. Забегая вперед, скажу, что до сих пор всякий раз, когда заходит разговор на данную тему, я говорю, что по-прежнему мечтаю найти PR-агентство, чьи квалификация и профессионализм позволяли бы полностью доверить ему выполнение стоящих передо мною задач. За последние 12 лет мне довелось видеть в деле немало агентств. С десяток из них в разные годы предлагали нам свои услуги, но одно, взявшись обеспечить ежемесячный мониторинг, всякий раз не выдерживало сроки представления отчетов, второе-третье, получив пробное задание подготовить простейший пресс-релиз по образу и подобию выпущенных нами в предыдущие годы, прислали тексты, на фоне которых даже школьники, провалившие ЕГЭ по русскому языку, выглядели бы “хорошистами”, с четвертым разговор был окончен, как только выяснилось, что у них знание нашей профессии ограничивается убежденностью в том, что текст приглашения на пресс-конференцию тоже следует называть пресс-релизом, а сам текст составленного ими “пресс-релиза” пришлось заново переписывать. Пятое чуть не сорвало открытие первого в нашей стране центра семейного компьютерного творчества, которое мы подготовили к очередному визиту Баррета, в шестом интеллигентные с виду девушки ошарашивали пришедших на пресс-конференцию вопросом “Вы к кому, мужчина?”, в седьмом за распространение каждого пресс-релиза запросили полторы тысячи долларов (замечу, что в Cisco мы ежемесячно выпускаем до 60, а то и больше, материалов для СМИ), восьмое за свои услуги по организации пресс-конференции в Ростове-на-Дону заломило десять тысяч “зеленых”, при этом, по сути, не беря на себя никаких обязательств (“наше дело - обеспечить явку и раздать тем, кто придет, пресс-папки”)...»

Неправильное использование PR-агентства. Желание клиента минимизировать количество подрядчиков часто приводит к тому, что именно PR-агентство курирует все вопросы, связанные с продвижением. В результате пиарщики занимаются несвойственными для себя услугами, например регистрацией доменов или хостингом сайтов, проведением рекламных кампаний и т. д. «Забивать гвозди микроскопом» иногда полезно, часто такой подход значительно упрощает жизнь заказчика, способствует расширению бизнеса PR-агентств. Но при этом надо понимать, что «накрутка» PR-агентства при работе с дизайнерскими, полиграфическими или кейтеринговыми компаниями может быть весьма существенной (к примеру, PR-агентство продает разработку сайта за 500 000 руб., наняв вебстудию, работающую в два раза дешевле).

В заключение я хочу поделиться личным опытом работы с «плохими» клиентами (эти идеи я уже высказывал в статье // mediabitch.ru/gurov-demki/, опубликованной в октябре 2015 года).

Лет 15 тому назад я занимался организацией небольших рок-концертов. Желающих выступить в маленьком московском клубе всегда было много. Приходилось еженедельно прослушивать сотни «демок» — кассет с записями молодых музыкантов. Иногда на это просто не было времени. И несколько раз, составляя концертную программу, я поверил на слово рекомендациям знакомых.

В одном случае на сцену вышла группа, вообще не умеющая играть. В другом — слишком громкая, что спровоцировало конфликт с жильцами дома, где находился клуб. В третьем — откровенные экстремисты, исполняющие отвратительного качества песни о свержении режима. Похоже, тот опыт мало чему меня научил.

В наше PR-агентство еженедельно обращается около десятка потенциальных клиентов. Примерно половину запросов мы сразу отсеиваем и вежливо отказываемся от сотрудничества. В остальных случаях организуется очное общение. Лично я участвую в одной-двух встречах каждую неделю.

Любая такая встреча отнимает много сил, особенно если назначается в офисе клиента в другом конце города. Обидно, когда через час общения понимаешь, что с этим заказчиком ты работать никогда не будешь.

Вот три таких случая. В «Гуров и партнеры» обратился «известный ученый экономист из МГУ». В приложенной справке сообщалось о многочисленных научных работах, особо подчеркивался тот факт, что у него учились известные государственные деятели. Суть запроса состояла в организации серии конференций для бизнеса, а также увеличении комментарийной активности в деловых СМИ. Мы оценили запрос как профильный и согласились на встречу.

Только при личном общении стало очевидно, что «ученый» занимался антинаукой сродни «торсионным полям», а его идеи преобразования банковской системы похожи на бред сумасшедшего.

Достаточно было более подробно изучить материалы в Сети, посмотреть любую видео-запись или даже прочитать интервью, чтобы сэкономить время трех квалифицированных сотрудников агентства.

В другом случае клиент представлял довольно интересный и пер-спективый интернет-сервис. На первой же встрече выяснилось, что у нас много общих знакомых. Сразу несколько банкиров, которых он упомянул как своих бизнес-партнеров. А также руководители PR-агентств, работой с которыми он остался не доволен. На проработку концепции и подготовку презентаций мы потратили много сил. После очередной встречи (со стороны агентства участвовали четыре человека) начали закрадываться сомнения в адекватности клиента.

Складывалось ощущение, что единственная причина обращения к нам — недостаток общения.

На каждой встрече он полностью менял взгляды на развитие сервиса, заключение контракта постоянно сдвигалось. Лишь тогда я сделал несколько звонков «общим знакомым», в результате которых выяснилось, что клиент нам врал. Ни один из упомянутых им фактов не подтвердился! Мы сразу же отказались от дальнейшего сотрудничества.

И еще один случай. Как-то к нам в офис приехал изобретатель. Он произвел приятное впечатление по телефону, рассказал, что уже много лет занимается бизнесом и хотел продвинуть новую технологию на рынок. На встрече выяснилось, что кроме идеи немного по-новому вести учет объектов недвижимости нет ничего. Ни юридического лица, ни команды, ни прототипа системы! Закончилось тем, что на ближайший год у него есть бюджет всего в 30 000 рублей (так как платит «из своих личных»). Достаточно было чуть дольше пообщаться по телефону, запросить дополнительные материалы, чтобы сэкономить время и нервы моих сотрудников.

Вывод напрашивается сам собой. Когда к вам обращается новый клиент, уделите чуть больше внимания поиску информации о нем. Проверьте те факты, о которых он говорит. Посмотрите его профиль в социальных сетях — возможно, общие «френды» смогут дать ему рекомендацию. Все это не займет много времени. Бессмысленная встреча отнимет гораздо больше сил.

К большому сожалению, многие тендеры по поиску PR-подрядчиков проводятся заказчиками некорректно. Агентства тратят несколько недель на подготовку предложения, а результаты тендера так и не объявляются. Бывают случаи, когда клиенты просто хотят собрать идеи либо не обладают достаточным маркетинговым бюджетом.

В «Гуров и партнеры» мы стараемся руководствоваться рекомендациями АКОС. И сразу сообщаем клиентам три простых правила. Мы принимаем участие в тендерах, когда:

  1. известны сроки объявления результатов тендера. Если предусмотренная процедура конкурса предполагает, что победитель может быть не установлен, наше агентство заранее оповещается о возможных причинах этого;
  2. организатор тендера не скрывает количество участников, предоставляя как минимум ориентировочную информацию, например: менее 5 участников, от 5 до 10 участников, более 10 участников, открытый тендер. По окончании тендера организатор сообщает нам имя победителя. В случае если «Гуров и партнеры» не станет победителем тендера, мы просим дать нам обратную связь;
  3. если организатор тендера предусматривает необходимость выполнения участниками тендера конкурсных заданий, трудоемкость которых соотносима с услугами, предоставляемыми PR-агентством (например, разработать стратегию, провести аудит присутствия бренда в информационном поле, разработать сценарий масштабного мероприятия и т.д.), должна быть предусмотрена компенсация за проведение такой работы.

Специфика работы с западными компаниями

Этот раздел предназначен в первую очередь специалистам PR-агентств. Здесь вы найдете некоторые советы по взаимодействию с зарубежными заказчиками.

Если вы планируете наращивать «западный» портфель клиентов, стоит приготовиться к постоянным тендерам. Дело вовсе не в том, что представителям западных структур так уж интересно выслушивать одинаковые по сути предложения, просто система управления в таких компаниях построена на стремлении развивать здоровую конкуренцию и тендеры проводятся даже среди поставщиков скрепок. (Я вовсе не пытаюсь идеализировать западную систему управления, здесь также иногда присутствуют и «откаты», и пресловутый личный фактор.)

Итак, давайте попробуем пройтись по всем этапам: от принятия решения по участию в тендере до подписания честно выигранного договора.

Обычно все происходит по общей схеме. Представитель компании рассылает предложение, иногда предварительно обзвонив интересующие PR-агентства. Чаще всего в нем содержится просьба описать текущую ситуацию на медиарынке страны, поделиться своим мнением о возможных способах продвижения продукции или услуг компании, также вполне может быть указан размер вознаграждения.

Важно ответить на несколько вопросов. Знаете ли вы о том, что делает обратившаяся с предложением компания? Насколько выгодно наличие этого бренда в вашем портфолио и соответствует ли заявленная сумма вознаграждения средним ценам на PR-обслуживание вашего внутреннего прайса? Причем положительный ответ именно на второй вопрос во многом является определяющим.

Про жадность западных партнеров можно говорить бесконечно (да они и сами не скрывают этого полезного для бизнеса порока). К тому же знать все про все в IТ изначально невозможно. А вот научиться — вполне. И если сотрудничество состоится, ответственный клиент сам организует для вас тренинг по своей продукции. Ему очень важно, чтобы вы как исполнитель максимально хорошо разбирались в том, что продвигаете.

Если точная сумма гонорара не указывается, это может свидетельствовать о том, что компания ждет предложений от вас. В этом случае весьма удобна система конструктора — некий набор PR-мероприятий, которые можно в любом порядке включать в ежемесячный план продвижения.

Допустим, вы приняли положительное решение об участии в тендере. Вот теперь начинается самое интересное. Как уже упоминалось выше, прежде всего потребуется заполнить опросник, который даст компании понять, что вы не просто пришли с улицы, а разбираетесь в российском медиарынке, ориентируетесь в IТ-сфере на уровне более высоком, чем «я купил себе айфон», а также можете формулировать свои мысли на английском языке. Последнее очень важно — все дальнейшее общение будет проходить исключительно по-английски, поэтому лучше привлекать для работы с такими клиентами сотрудников, которые могут свободно изъясняться и письменно, и устно.

Когда опросник заполнен, отсылаем его по адресу, уточняем, получил ли адресат письмо, и, затаив дыхание, начинаем ждать ответа. Вероятность того, что с вами захотят встретиться, тем выше, чем грамотнее и по существу вы ответили на поставленные вопросы. Если предоставленная информация удовлетворила представителей компании, то вам вышлют приглашение, где подробно расскажут, что делать дальше.

Часто для финального этапа тендера, проходящего в формате интервью-презентации, в Россию приезжают представители клиента, ответственные за коммуникации в вашем регионе. Как правило, иностранные гости, которые прибывают для встречи с вами, — люди занятые, поэтому в приглашении будет четко указано время и продолжительность собеседования. Это надо обязательно учитывать, ни в коем случае не опаздывать и построить свое выступление строго в рамках оговоренного регламента — вас могут прервать через 15 минут, сказав, что сейчас начинается встреча с другим претендентом. Форма одежды обычно не указывается, но самым разумным вариантом будет надеть костюм (пиджак), рубашку, а галстук оставить дома. IT-сфера в достаточной степени демократична, и строгая форма одежды вполне может подождать соответствующего случая.

Вполне вероятно, что вас попросят подготовить небольшую (до 10 слайдов) презентацию. Причем могут даже четко указать, что хотят увидеть на каждом слайде. В данном случае применимы обычные правила создания презентаций: минимум текста, больше фактов. При этом вы можете использовать свои корпоративные стандарты оформления слайдов.

К презентации разговор перейдет сразу, а вот процесс демонстрации может прерываться вопросами — представители компании не будут слушать ваши заготовки молча, кивая головами. Из этой встречи им необходимо извлечь максимум информации о вас, поэтому они будут уточнять все неясные моменты тут же, на месте. Понятно, что подготовиться ко всем неожиданностям невозможно, но вот тот минимум, который нужно знать обязательно:

  • информация о вашем агентстве;
  • описание PR-активностей для ваших ключевых клиентов;
  • знание рынка, на котором работает ваш потенциальный клиент.

Последнее — самое сложное, особенно если сфера деятельности компании мало знакома вам. Глубокое понимание придет потом, а на начальном этапе надо обязательно знать главных конкурентов, их основные продукты и, что очень важно, их активность на медиаполе.

Когда разговор подойдет к концу, следует ожидать просьбы предоставить дополнительную информацию — чтобы ваши потенциальные заказчики получили новые сведения о вас. Может потребоваться краткий список реализованных мероприятий и успешно решенных задач или ссылки на материалы сотрудников агентства, подтверждающие их знания в IT-отрасли. Само собой, все необходимо представить на английском языке и чем скорее, тем лучше. Оптимальный вариант — сделать это на следующий же день.

Последний общий момент, который очень важен на встрече, — готовность продемонстрировать желание общаться. Чем больше вы будете задавать вопросов, тем лучше.

Не думайте, что собеседники ждут от вас английского на уровне дикторов BBC. Они, скорее всего, сами не являются носителями языка, поскольку крупные западные компании уже много лет работают «по глобусу». Однако достойный уровень, знание как деловой, так и профессиональной (и PR, и IT) лексики, станет важным конкурентным преимуществом в вашей борьбе за клиента.

Еще один вопрос: что заказывать, если встреча происходит в ресторане какого-либо отеля (это самый распространенный вариант)? Совет: от закусок лучше отказаться, ограничившись лишь прохладительными напитками. Вы пришли сюда не ужинать, а праздновать победу еще рано.

Предположим, что все предварительные этапы прошли успешно и вам предложили начинать совместную работу. Что же за этим следует? Вам вышлют список необходимых мероприятий и попросят еще раз подтвердить готовность. Возможно, вас попросят составить подробную калькуляцию той суммы, на которую вы договорились, — даже если ваше предложение основывалось на максимально лояльных условиях долгосрочного договора, от вас может потребоваться постатейная смета — какая часть оговоренных денег какие действия покрывает. Далее следует процедура подписания контракта. Она может затянуться надолго, поскольку любой такой документ проходит массу согласований в силу повышенной бюрократизации управления в западных структурах. К тому же из-за существенных различий в юридических практиках у нас и на Западе договоры часто приходится серьезно переделывать — а любое внесенное изменение влечет за собой длительное общение с юридическим отделом. Не стесняйтесь спрашивать вашего куратора (скорее всего, им будет один из участников первой встречи) о том, что происходит с контрактом. Если время идет, а бумаги все не приходят, то, возможно, механизм где-то забарахлил и его требуется немного подтолкнуть.

Возможно, потребуется заполнить еще ряд документов, которые приняты в компании в качестве стандартных. И снова повторю — не стесняйтесь спрашивать даже при малейших сомнениях. Не надо бояться показаться «незнайкой» — скорее всего, вам терпеливо и последовательно все объяснят, искренне желая помочь. И это, кстати, еще один плюс работы с иностранцами.

Итак, тендер пройден, контракт подписан — самое время начать работу.

Тут есть два (естественно, очень общих) варианта развития событий — и у обоих есть свои преимущества, недостатки и подводные камни. Все зависит от размера компании, с которой вам предстоит работать, и степени ее глобализации и бюрократизации. Речь может идти о полностью самостоятельной PR-работе или же о встраивании вашего агентства в уже существующую сеть подрядчиков, обслуживающих компанию во всех регионах ее влияния, и, само собой, о выстраивании ваших локальных планов в соответствии с глобальной политикой клиента.

В первом случае ваша трудовая деятельность будет во многом схожа с работой на российских заказчиков — при формировании коммуникационной политики партнер будет опираться в основном на ваш опыт и локальные маркетинговые задачи.

В случае работы с глобальной корпорацией, имеющей серьезную маркетинговую службу, отношения будут складываться по совсем иному сценарию.

Приготовьтесь к тому, что ваша деятельность будет подчинена глобальному плану. Скорее всего, для вас уже будет запланирован ряд мероприятий и задач, иногда даже вступающий в противоречие с местными реалиями. Запуски флагманских продуктов будут планироваться на сезоны отпусков, а приезды менеджмента совпадать с крупными отраслевыми конференциями (и это не потому, что «они» такие глупые, а потому, что у них «там» все по-другому). Так что будьте готовы мотивировать и отстаивать свои предложения по корректировке первоначального плана.

Конечно, с таким подходом у вас будет намного меньше возможностей для креатива. Но есть и плюсы: вы получите доступ к международным практикам и идеям европейских агентств, глобальным маркетинговым компаниям и очень качественным материалам.

Определенные изменения претерпит также механизм выпуска пресс-релизов. Прежде всего они будут теперь делиться на «глобальные» (те, которые пишутся в штаб-квартире и рассылаются абсолютно всем) и локальные (новости местного офиса, успешные внедрения — целиком ваша вотчина).

Глобальные пресс-релизы потребуют локализации. То есть вам придется не просто качественно перевести текст (кстати, если в вашем агентстве нет сотрудников, способных сделать это на высоком уровне, лучше обратиться к специалистам), но и адаптировать его к особенностям российского медиарынка. Скорее всего, релизы западных коллег придется серьезно сокращать, убирать «воду» и патетику. После создания русскоязычной версии текста его необходимо будет утвердить с российским офисом (при наличии такового), далее процедура работы с такими релизами стандартна (см. раздел «Распространение пресс-релизов»).

Сложнее дело будет обстоять с собственными релизами. Написав русскоязычный текст и утвердив его с местным офисом, вам придется перевести его на английский, получить «ОК» от западного «куратора», внести при необходимости коррективы (в этом случае придется еще раз показать его российским представителям компании) и только потом рассылать. В практике КГ «Гуров и партнеры» были примеры, когда пресс-релиз, утвержденный российским представительством клиента, отправлялся в европейское PR-подразделение (обычно согласование занимало от трех дней до недели), а затем — в глобальную штаб-квартиру (еще около недели). И на каждом из этих этапов могли быть внесены поправки, что затягивало процедуру еще больше.

Кстати, при написании релиза учитывайте, что западные пиарщики привыкли к длинным текстам с массой ненужных подробностей. Простой совет: пишите много, вырезать проще, чем добавить.

Ну и, конечно, координация работы и отчетность.

Помимо решения текущих вопросов, западные клиенты практикуют конференц-созвоны, на которых доносят до всех агентств сразу корпоративные директивы, рассказывают о новостях коммуникационной политики компании и выясняют возможные узкие места в работе каждого агентства в отдельности. Общение по телефону с другой страной станет вполне обычным делом, так что придется подготовиться к некоторому росту расходов на связь. Если же издержки окажутся слишком высоки, стоит обратить внимание на вполне доступную по цене IP-телефонию.

Кроме того, агентству, взявшемуся вести западного клиента, придется максимально гибко подойти к системе отчетности. Во-первых, существенно возрастет ее объем. Помимо пресс-клиппингов для российской стороны готовьтесь создавать довольно объемные отчеты для западного офиса. Два самых распространенных формата — это таблицы Excel, охватывающие все активности, которые указаны в вашем договоре (такие таблицы обычно сдаются клиенту каждый месяц), а также презентации PowerPoint (ежеквартальная демонстрация ваших достижений).

Естественно, вас не заставят переводить все публикации о компании, однако для самых важных интервью (например, с ее западными топ-менеджерами), а также в период важных продуктовых запусков или крупных объявлений вам придется предоставить на английском как минимум выжимки из основных публикаций.


1 В некоторых PR-агентствах таких специалистов называют клиент-сервисменеджерами.

2 Подробнее об ошибках молодых агентств см.: Гуров Ф. Собственное PR-агентство: 13 ошибок новичка // Советник. 2005. № 9; 2006. № 1.

3 См.: Плакса М. Александр Палладин о журналистах и пиарщиках // iBusiness.


© 1998-2023 Дмитрий Рябых