Библиотека маркетолога

Маркетинг в действии: успех без лишних затрат

Джон Шоул Глава из книги «Реальные полномочия: Самостоятельность сотрудников как ключ к успеху»
Издательство «Альпина Паблишер»

Сегодня под маркетингом понимают практически все что угодно. Маркетинг можно определить как совокупность видов деятельности, осуществляемых группой профессионалов, нацеленных на то, чтобы мотивировать целевую аудиторию благоприятно реагировать на товар или услугу. Как правило, компании не скупятся в бюджетах на маркетинг, а его результаты с трудом поддаются оценке. Я бы посоветовал всем организациям перенаправить часть выделяемых на маркетинг средств на финансирование построения эффективных отношений сотрудников с клиентами.

Инвестируйте средства в преодоление инертности своих работников и наделение их реальной властью. Эта стратегия принесет положительные плоды не только с точки зрения покупателей, но и со стороны персонала. Вместо того чтобы относиться к этим деньгам как к дополнительным внебюджетным расходам, почему бы не рассматривать их как расходы на маркетинг? Половина бюджета на маркетинг расходуется впустую. Причем никто не знает, какая половина результативна, а какая — нет.

У вас уже есть клиент, вот он — стоит перед вами с реально существующей или кажущейся проблемой. Инициативный сотрудник сможет использовать эту ситуацию как возможность для продвижения своей компании.

Не это ли является главной целью маркетинга? Потратить часть бюджета на то, чтобы немедленно решить проблему и получить очень довольного заказчика, который будет возвращаться к вам снова и снова, кажется вполне разумным использованием корпоративных средств.

Результаты маркетинга трудно отследить и практически невозможно измерить. На самом деле никто не знает, что работает, а что — нет. Даже самые дорогостоящие кампании по продвижению товара или услуги зачастую не производят желаемого эффекта и дают минимальные результаты. Есть много причин, почему так происходит, и большинство из них находится вне контроля специалистов. Планы составляются на основе всей доступной информации, но потом происходит нечто непредвиденное, что сводит на нет даже самые гениальные и продуманные рекламные кампании.

Но когда перед вами стоит клиент с проблемой, вы полностью контролируете ситуацию. Часто варианты решения очевидны, и все, что от вас требуется, — проявить немного решительности, чтобы заручиться лояльностью покупателя. Я считаю, что первоочередная цель любого сотрудника — делать клиента довольным и гарантировать, что он вернется. К этому всегда нужно стремиться и использовать для достижения этой цели все доступные средства.

Я не знаю, откуда взялось ошибочное мнение, что маркетинг должен быть сосредоточен исключительно на привлечении новых клиентов. Это ловушка, в которую попадают многие компании.

  • Привлечь нового клиента стоит в 10 раз дороже, чем удержать уже имеющегося.
  • Независимо от того, сколько новых покупателей к вам придет, если больше от вас уйдет, вы пойдете ко дну.
  • Даже самый гениальный маркетинг не в силах компенсировать издержки плохого сервиса.
  • Один довольный клиент рекомендует вашу компанию трем знакомым, тогда как один недовольный рассказывает о своем негативном опыте десятерым. Эти десять человек рассказывают о вас еще десятерым, и т. д., и прежде чем вы поймете, что происходит, этот недовольный покупатель нанесет вам серьезный ущерб.
  • В век цифровых технологий единственный обиженный клиент может рассказать о вас тысячам людей через свой блог или пост в Интернете или через электронную почту. Сегодня существуют сайты, специально предназначенные для того, чтобы люди могли сообщить свои жалобы, и многие люди читают их, прежде чем принять решение о покупке.

Разумеется, книги по маркетингу содержат гораздо больше информации на эту тему. Пополнять багаж знаний, безусловно, полезно, но я хочу обратить ваше внимание на то, что в данном случае я не продвигаю сложные техники. А говорю лишь о том, что самостоятельные сотрудники должны уметь принимать здравые, логичные решения, выгодные для потребителей. Вместе с другими приемами ведения бизнеса это будет привлекать все большее количество людей и формировать не безжизненную, а работающую клиентскую базу. Что, безусловно, позитивно отразится на прибылях компании.

Отличный пример маркетинга в действии

Представьте себе банк, где сотрудники искренне рады вам, обращаются к вам по имени и даже открывают перед вами двери. Это место, где правила и инструкции работают в вашу пользу, а готовые прийти на помощь сотрудники нацелены на предоставление превосходного сервиса. В моем банке Star Choice Credit Union в Блумингтоне, штат Миннесота, дела обстоят именно так.

Однажды я сидел на парковке в ожидании открытия банка, когда туда зашла одна из сотрудниц. Я поинтересовался у нее, сколько еще осталось времени, и девушка сказала: «Господин Шоул, если вы подождете минутку, я войду через служебный вход и открою переднюю дверь». Это пример самостоятельного поведения сотрудника, которое не стоило Star Choice ни цента, но обеспечило ему очень довольного клиента. Я уже был в операционном зале, когда начали прибывать другие сотрудники. Они заходили и приветствовали меня, обращаясь по имени. Скотт Олсон, вицепрезидент, принес мне чашечку кофе, и я задал ему несколько вопросов по поводу моей последней выписки о состоянии счета. Примерно через 15 минут рядом со мной остановился президент Дэн Кристиансен, чтобы поздороваться лично и предложить что-нибудь еще.

Обычно я приезжаю в банк в 8 утра, и всегда либо Скотт, либо Дэн видят, как я подъезжаю. Они открывают передо мной дверь и приглашают войти.

Что касается моего предыдущего банка, то я мог бы пересчитать по пальцам, сколько раз на протяжении 20 лет меня назвали по имени. Меня все знали, но никогда не обращались ко мне по имени. И никогда не открывали ради меня двери даже на 10 секунд раньше. Теперь я чувствую себя великолепно, открыв счета в Star Choice Credit Union, который овладел искусством обслуживания клиентов и понимает, КАК использовать полномочия и КУДА направлять инициативу персонала.

Кэти Гриндленд, директор по маркетингу, подготовила для меня следующую информацию:

«В 2009 г., когда правление приняло решение об открытии отделения в Блумингтоне, штат Миннесота, руководство понимало, что нам необходимо сразу же произвести впечатление на местное сообщество. Мы знали, что люди не кинутся к нам просто так открывать счета. Нам нужно было как-то выделиться среди остальных. Должна была существовать причина, почему бы люди захотели прийти именно в наш банк.

Мы знали, что один из способов — превосходный сервис. Нам нужно было выделиться из массы кредитных организаций и двигаться собственным путем. Без отличия в сервисе наш банк был бы таким же, как все. Мы же не хотели этого! Нашей задачей стало добиться того, чтобы люди говорили и узнавали о нас друг от друга. Поэтому было принято решение выйти на новый, еще более высокий уровень в обслуживании клиентов. Хотя мы всегда предлагали классное обслуживание, в данном случае мы понимали, что исключительный сервис является тем ключевым фактором, который может предопределить успех или неудачу. Можно сколько угодно превозносить себя, но если люди будут приходить и не получать обещанного, то наметятся большие проблемы.

Мы провели тренинг всего персонала. Каждый сотрудник — от президента до кассира — должен был знать, как предоставить клиентам наилучшее обслуживание. Мы добивались, чтобы местные жители, заходя к нам в банк, всегда получали превосходный сервис независимо от того, с кем они взаимодействуют. Мы не стремимся быть похожими на другие финансовые учреждения — мы делаем то, что является оптимальным для наших клиентов. Вот несколько принципов, которые позволяют нам быть уникальными.

  1. Наша главная цель — довольный клиент. Мы разрешаем сотрудникам при необходимости поступаться правилами, чтобы сделать человека удовлетворенным.
  2. Мы стремимся каждый день сделать «днем клиента».
  3. Мы внимательно слушаем. Говорит ли потребитель наших услуг о финансовых вопросах или о своей собаке, работе, жизни, мы его внимательно слушаем.
  4. Мы придаем значение мелочам. Открываем двери. Улыбаемся. Предлагаем печенье. Если идет дождь, даем зонт. Мелочи играют большую роль.
  5. Мы искренни. Мы хотим помочь всеми доступными способами.
  6. Мы стараемся лучше узнать наших клиентов. Задаем вопросы. Беседуем с ними. Мы интересуемся, кто их дети, как продвигается ремонт на кухне или как прошел выпускной вечер. Мы на короткой ноге с нашими вкладчиками — и им это нравится.
  7. Все клиенты получают равное обращение независимо от того, сколько денег у них на счету — $1 или $100 000.
  8. Мы можем открываться очень рано и закрываться очень поздно, если это необходимо. Понимаем, что не все могут подстроиться под наш график работы. Мы хотим, чтобы людям было удобно ходить в наш банк.

Привлечь нового клиента не так сложно, если предложить более выгодную процентную ставку, но мы знаем, что это не поможет построить долговременные отношения. Конечная цель организации — создать прочное финансовое будущее.

Мы хотим быть уверены, что делаем все возможное для того, чтобы помочь нашим вкладчикам достичь желаемых финансовых целей. А великолепный сервис просто облегчает им эту задачу. Они могут доверять нам. Мы не заставляем их преодолевать немыслимые трудности на пути к планируемому финансовому будущему. Они могут положиться на нас, чтобы с нашей помощью через год, два и даже десять лет оказаться там, где они хотят быть в экономическом плане. Мы внесли небольшие изменения, которые сыграли существенную роль. И нам всегда есть что улучшить, несмотря на то что затраченные усилия уже принесли нам следующие результаты.

  • С 2009 по 2010 г. количество новых клиентов увеличилось на 430%.
  • Наши темпы прироста клиентской базы намного превышают средний показатель по кредитным союзам в стране. За 2010 г. этот показатель для кредитных союзов составил 1,0%, а в Star Union 3,3%.
  • По сравнению с 2009 г. объем сбережений увеличился на 19,15% (в среднем по стране этот показатель составил 6,6%).
  • Объем выданных кредитов увеличился на 9,3% (средний показатель по стране 0,3%).
  • Наши активы увеличились на 14,48% (средний показатель по стране 4,7%)».

Большинство организаций слишком строго придерживаются правил и инструкций. Такой подход препятствует развитию навыков самостоятельности и инициативности у персонала. Открывать двери чуть раньше, улыбаться и называть клиентов по имени — все это не стоит денег. Вышеприведенный пример успеха без лишних затрат — результат превосходного сервиса, лишенного формалистики.