Несмотря на эти выгоды ROMI является лишь кусочком головоломки, как сделать маркетинговые инвестиции более эффективными. Часто ROMI даже мешает организации использовать ее полный потенциал прибыльного роста и долговременного повышения стоимости. Мы обнаружили пять основных недостатков ROMI

Комментарий V-RATIO: Ещё какое-то время назад с неопределённостью финансовых результатов маркетинговой деятельности можно было мириться. Хотя уже тогда высказывались осторожные предположения о том, что «рентабельность маркетинговых инвестиций, вероятно, находится на более низком уровне, чем это принято считать». Масла в огонь подлили специальные исследования, обнаружившие удручающе - низкую экономическую эффективность многих форм маркетинговой деятельности. Продолжать и дальше уклоняться от вызовов времени стало невозможно и мировое маркетинговое сообщество ответило на них, выдвинув концепцию «возвратов на маркетинговые инвестиции» (ROMI).

По сравнению с предыдущей маркетинговой практикой, первые попытки использования ROMI на практике были настоящим прорывом. Однако они же принесли с собой и некоторые новые вопросы. Системное рассмотрение проблем применения концепции ROMI – в первой части чрезвычайно интересной статьи Уты Вернер и её коллег. Во второй части, которая будет опубликована через неделю, речь пойдет о более совершенном подходе к оценке эффективности маркетинговых действий. Вот уж действительно: лучшее, враг хорошего.

Эта работа казалась мечтой маркетолога, по крайней мере, он так думал сначала. Когда корпорация WorldOil назначила Джима Синглтона первым в ее истории директором по маркетингу, возможности казались безграничными. Компания WorldOil входила в список Fortune 100 и обладала всеми необходимыми финансовыми ресурсами для создания мощного брэнда в отрасли, где в глазах потребителей практически нет дифференциации. Синглтон мечтал превратить WorldOil в Coca-Cola или Procter & Gamble нефтяной отрасли. Но за несколько недель до вступления в должность восторг резко пошел на убыль. Причина: внутренние аудиторы компании обратили пристальное внимание на маркетинг.

Синглтон знал, что последние поглощения значительно расширили спектр и объем деятельности WorldOil на потребительских рынках: моторное масло, заправки, небольшие магазинчики при них и пр. Он также знал, что компания впервые решила подсчитать все инвестиции в маркетинг, направленный на конечных потребителей. Чего он не знал, так это того, каким шоком для высшего руководства окажутся результаты подсчета. Оказалось, что по всему миру на маркетинг компания тратила полмиллиарда долларов, т.е. гораздо больше, чем они думали. Что еще хуже, подсчитаны были только наиболее заметные части маркетинга, такие как реклама, спонсорство и торговые коммуникации. Руководители сразу же поставили перед Синглтоном два вопроса: должна ли компания так много тратить на маркетинг, и правильно ли тратятся её деньги? Связанные с новой должностью проблемы стали очевидны.

Многие директора по маркетингу в компаниях, производящих потребительские товары, скажут вам, что ситуация, в которую попал с Синглтон, не уникальна. Их все чаще просят подсчитать и оправдать маркетинговые расходы. Помочь им понять, какая маркетинговая деятельность ведет к прибыльному росту, а какая нет, может целый набор методов и инструментов, доступный сегодня. В избытке имеющаяся информация по потребителям и ритейлерам поможет выявить влияние маркетинговых инвестиций на объемы продаж. Системы CRM помогут привязать отклики клиентов к маркетинговым инициативам. «Возврат на инвестиции в маркетинг (Return on marketing investment – ROMI) поможет измерить возврат на конкретные программы, а модели маркетинг-миска помогут достичь тактического компромисса между конкурирующими претендентами на маркетинговые ресурсы. Вся эта информация оказывает давление на маркетологов, принуждая их расчищать свои инвестиционные портфели, удаляя из них все, что, как кажется, не отвечает определенным требованиям по уровню «возврата».

Но, несмотря на совершенствование маркетинговых инструментов измерения, многие организации продолжают впустую тратить на маркетинг огромные суммы. Почему? Потому что их подходы к ROMI часто содержат ошибки и всегда не достаточны для эффективного принятия решений о том, где и как обеспечить прибыльный рост. Хотя методы ROMI помогли компаниям сделать серьезные шаги на пути фактического измерения влияния индивидуальных маркетинговых инвестиций, им до сих пор плохо удается точно определить набор маркетинговых действий, которые приведут в будущем к максимально прибыльному росту доходов.

В этой статье мы сперва обсудим тенденции, которые заставили маркетологов пересмотреть свои инвестиции, а также как методы ROMI помогли им в этом вопросе. Затем мы изучим основные недостатки подходов ROMI. В следующей части мы опишем новый подход, основанный на восьми рекомендациях, и покажем, как он помог Джиму Синглтону справиться с проблемами на новом месте работы.

Взрыв расходов на потребительский маркетинг

Не удивительно, что маркетинговые бюджеты подверглись столь пристальному изучению. Все 90-ые годы инвестиции в маркетинг росли просто астрономическими темпами. Расходы на рекламу только в США с 1993 по 2002 годы выросли на 64%, с $78 миллиардов до $128 миллиардов. За первые семь лет этого периода темпы роста расходов на рекламу (8.4%) значительно опережали темпы роста ВВП (3.9%). Среди публичных американских компаний, производящих потребительские товары, отношение расходов на рекламу к продажам выросло с 5.9% в 1989 году до 6.8% в 1999, прежде чем с наступлением нового тысячелетия вновь упали до уровня начала 90-х (Рисунок 1).

При этом необходимо помнить, что сегодня реклама – всего лишь часть общих расходов на маркетинг, составляющая во многих компаниях не больше 25% - 30%. Несмотря на то, что именно расходы на рекламу привлекают основное внимание директоров по маркетингу и финансам, они дают неполную картину общего роста расходов на маркетинговую деятельность.

Феноменальный рост расходов в потребительском маркетинге вряд ли является результатом заговора на Мэдисон Авеню, хотя исследование, проведенное Институтом маркетинговой науки в 1970-х, помогло кое в чем разобраться (см. врезку “Истоки концепции ROMI”). Главной причиной этой тенденции была глобализация. По крайней мере, в течение всего последнего десятилетия гиганты, такие как Unilever, P&G, Nestle, GlaxoSmithKline, General Motors, DaimlerChrysler и Toyota, вышли далеко за границы своих традиционных рынков. В P&G, например, хотя компания всегда была глобальным игроком, на зарубежные рынки сегодня приходится почти половина продаж (40% в начале 1990-х), а более 40% рекламного бюджета инвестируется за пределами США. По мере того, как эти компании все больше выходят на развивающиеся рынки, им приходится тратить все больше, чтобы создавать узнаваемые брэнды и обеспечивать продажи. За границей потребители меньше знакомы с их брэндами, а иногда и со всей товарной категорией, которую те представляют.

Еще одной причиной стремительного роста маркетинговых расходов была фрагментация маркетинговых каналов. 40 лет назад можно было охватить четырех из пяти взрослых американцев при помощи всего лишь трех 60-секундных телевизионных рекламных роликов. Сегодня для этого нужно больше 100 роликов в прайм-тайм. С 1985 года количество телевизионных каналов, доступных среднему домохозяйству, выросло с 19 до более чем 100 и продолжает увеличиваться. Конечно, это происходит не только на ТВ. Фрагментация аудитории в результате развития кабельного ТВ, специальных печатных изданий, а с недавних пор и интернета, значительно изменила то, как люди получают новости, информацию и развлечения. Последствия для потребительских компаний таковы, что приходится тратить все больше, чтобы охватить все меньшее количество людей.

Истоки концепции ROMI

Изучение маркетинговых расходов, хотя и достигло своего пика в последние пять лет, шло уже давно. Запущенная в 1970-х годах знаменитая программа «Влияние маркетинговых программ на прибыль» (Profit Impact of Marketing Strategies - PIMS), разработанная в Кембриджском Институте маркетинговой науки (Marketing Science Institute), считается первой революцией в мире маркетинга. Ее результаты показали, что доля рынка и прибыль позитивно коррелируют между собой. Из нее также следовало, что для расширения доли рынка требуется реклама, и что более крупные брэнды получают от рекламы большую отдачу.

После этого исследования и вплоть до начала 90-х большинство компаний не решалось оспорить выводы PIMS. В результате многие потребительские компании стремились увеличить свою долю, направляя основные средства на рекламу. Все верили, что «чем больше брэнд, тем лучше», а построить его можно только через хорошую рекламу.

Но к 90-ым годам компании начали собирать информацию, чтобы подкрепить или подкорректировать эту «веру». Первым шагом было внедрение систем планирования ресурсов предприятия (ERP), которые позволили компаниям собирать информацию о продажах по всему миру. Затем технология CRM, развившаяся из ERP, отследила влияние маркетинга на сегменты потребителей, вплоть до уровня индивидуального клиента. CRM сделала популярной идею, что можно выяснить (через анализ либо эксперимент), какие маркетинговые программы приводят к прибыльному росту продаж, а какие нет.

Параллельно с этим стала более доступна информация, собираемая с кассовых аппаратов. Это позволило компаниям (через их партнеров в рознице) отслеживать маркетинговую активность практически в режиме реального времени и на самом элементарном уровне (т.е. рост еженедельного объема продаж на уровне магазина). Вся эта информация помогла маркетологам начать собирать «основанные на фактах» аргументы в пользу того, куда и как они намерены инвестировать средства.

Несмотря на этот прогресс в доступности информации и анализа, очень немногие из руководителей знали, что за маркетингом может стоять экономическая основа. Маркетинговые инициативы обычно утверждались на основании того, какой рост продаж или доли рынка они обещали, вместо ожидаемой выручки или влияния на прибыль. Хотя каждая отдельная инициатива что-то гарантировала, вместе они часто вели к разочарованию. В результате все больше внимания стало уделяться возврату на маркетинговые инвестиции компании – т.е. ROMI, ставшему заметным в середине 90-х (наряду с другими подходами к измерениям, инструментам и методам).

В тот же период либерализация рынков и рост конкуренции привели к появлению новых сильных игроков. Например, 20 лет назад очень немногим телефонным компаниям приходилось рекламировать и продвигать свои услуги, так как они обычно являлись монополиями. После либерализации рынка, сначала в сегменте дальней связи, а потом и на «последней миле», новые игроки стали быстро и агрессивно продвигать свои услуги потребителям. Схожие тенденции обозначились и в финансовом секторе, в страховании и в технологиях.

Четвертым фактором стало появление мега-рителейров, особенно дискаунтеров. P&G, Gillette, Mattel, Kimberly-Clark, Revlon и другие потребительские компании сегодня продают от 15% до 30% всех своих товаров только через Wal-Mart. И хотя ритейлер с объемом продаж в $256 миллиардов известен тем, что не берет платы за размещение на полках, его поставщики должны больше тратить на маркетинг, чтобы покупатели Wal-Mart вспомнили бы их брэнды в широких и длинных проходах магазинов. Они также должны использовать маркетинг, чтобы противостоять быстрорастущим частным маркам дискаунтеров. Только в продовольственном секторе США продажи частных марок выросли с 13% до почти 19% в период с 1987 по 2001 годы, и их позиции еще сильнее на европейском рынке. И частные марки больше не воспринимаются как товары более низкого качества – почти две трети покупателей считают, что они не уступают брэндовым продуктам.

Наконец, большинство маркетологов стали полагаться на широкий набор простых мнемотехник для определения того, сколько тратить в общей сложности и по каждому продукту. Некоторые старались «жить не хуже Джонсов», основывая свои маркетинговые бюджеты (особенно рекламные) на том, что делали конкуренты. Поскольку все маркетологи поднимали ставки, и никто не пасовал, общий банк заметно вырос. Как говорилось в одном исследовании конца 90-х, руководители маркетинга «продолжают тратить в силу привычки или чтобы не отставать от конкурентов». Наш опыт показывает, что ситуация с тех пор не значительно изменилась.

Ответ на бездумные маркетинговые траты: ROMI

Когда наступило новое тысячелетие, и бум 90-х резко закончился, акционеры крупных публичных компаний начали оказывать давление на директоров, что те обеспечили более высокую прибыль, несмотря на падение доходов. Во многих компаниях директора отреагировали быстро, и любимой целью стали раздувшиеся маркетинговые бюджеты, потому что никто не мог их оправдать в терминах, понятных CEO: почему необходимо тратить деньги. CEO потребовали от директоров по маркетингу сокращений, и сокращения последовали (Рисунок 2). В 2001 году расходы на рекламу были урезаны на 9.1%, что явилось самым крупным сокращением со времен Великой Депрессии.

Зато появилось нечто новое – методы, которые сейчас называют возврат на маркетинговые инвестиции или ROMI. Для директоров по маркетингу ROMI пришелся как нельзя кстати. Методы ROMI связывали «вложения» в маркетинг (потраченные доллары) с «результатами» (влияние на объем продаж или прибыль). Цель: дать маркетинговым профессионалам язык, понятный людям, распоряжающимся финансами.

Рассмотрев подход ROMI, легко понять его привлекательность. Понятие «возврат» стояло в одном ряду с финансовым возвратом на капитал, как способом измерить результаты инвестиций в капитал. ROMI стал стандартом, которому приходится соответствовать для получения финансирования. Единственным спорным моментом между маркетологами и финансистами стало то, на каком уровне установить планку, и что будет учитываться при подсчете «возвратов».

Чтобы добиться обещанного, методы ROMI обычно концентрируются на отдельных видах маркетинговой деятельности, например, на рекламной кампании или программе прямой рассылки. Затем методы ROMI пытаются измерить стоимость каждой кампании, ее влияние на продажи и прибыль, и установить планку, которую должны преодолеть другие виды маркетинговой деятельности, чтобы их профинансировали.

Как подсчитывать возврат на маркетинговые инвестиции

Количество различных методологий для подсчета ROMI почти совпадает с количеством организаций, использующих этот подход. Однако в своей основе все они базируются на простой формуле, включающей влияние маркетинговой деятельности на доход и стоимость этой деятельности.



Несмотря на кажущуюся простоту, ни одна из этих цифр не может быть точно определена для большинства маркетинговых программ. В результате каждой компании приходится разрабатывать собственные способы для их исчисления. Различия в методологии обычно являются следствием трех главных проблем:

1. Сложно выделить влияние на доходы отдельной кампании – большинство маркетинговых инициатив накладываются друг на друга и влияют на продажи множества продуктов. Очень сложно изолировать эти доходы, чтобы определить влияние конкретной программы. Еще сложнее изолировать влияние новых потребителей на уже имеющихся. Например, если маркетинговая программа привела к тому, что клиенты остались, а не ушли к конкурентам, как отчитаться за влияние на доходы?

2. Сложно выделить временной промежуток влияния на доходы – многие маркетинговые инвестиции влияют на потребителей на протяжении долгого периода времени. Длительность воздействия зависит от множества переменных, которые сложно оценить. Таких как качество, активность конкурентов и их «шум» на рынке. Если оценка доходов включает только доходы, полученные в первую неделю, месяц или даже год, это может значительно занизить реальный возврат. Чтобы компенсировать это, многие практики включают в вышеприведенную формулу еще две переменных, чтобы «показать стоимость». Они прогнозируют влияние на доходы в течение множества будущих периодов, оценивают текущие затраты (которые также распространяются на несколько периодов) и дисконтируют оба показателя, чтобы определить стоимость будущего воздействия и его цену в сегодняшних долларах. И хотя это делается, в основном чтобы не недооценить возврат на маркетинговые инвестиции, это затрудняет подсчет и анализ.

3. Какие именно затраты учитывать – Для большинства маркетинговых программ есть точный набор прямых затрат, с ними связанных, и большинство компаний далеко продвинулись на пути их выделения и контроля. Однако обычно есть и другие затраты, не связанные прямо с программой. Например, когда акция продвижения ведет к значительному росту продаж, в результате чего возникает дополнительная потребность в складских запасах и новых продавцах, трудно выделить это в общей стоимости маркетинговых инвестиций. Если бизнес действительно стремится «подчистить» свой портфель брэндов и продуктов, основываясь на ROMI, эта информация крайне важна, но ее почти невозможно собрать, учитывая уровень сложности и тот факт, что издержки лежат вне сферы ответственности маркетинга. Также есть постоянные издержки, такие как та же зарплата и стоимость содержания директора по маркетингу, которые нужно распределить по всем маркетинговым программа, чтобы общий возврат равнялся сумме возвратов по каждой программе.

Для большинства компаний подходы ROMI принесли значительные выгоды. Как минимум, они заставили высшее руководство выяснить, сколько именно их компании тратят на маркетинг. Многие издержки, ранее скрытые в балансе, были выделены и прошли оценку. Например, несмотря на пересчет прибыли и убытков (P&L), компания WorldOil все равно не знала, сколько она тратит по всему миру на маркетинг. В первоначальном порыве компания сосредоточилась только на легкодоступных традиционных маркетинговых расходах, таких как реклама, спонсорство и торговые коммуникации. К сожалению, все вместе они составляли менее 50% общих маркетинговых затрат.

Более того, методы ROMI заставили маркетологов убить множество священных коров в своем стаде. WorldOil направлял до 10% своих маркетинговых долларов в уменьшающиеся потребительские сегменты, которые обеспечивали только 5% выручки. Освобождение этих фондов для более продуктивных маркетинговых программ сразу же повысило эффективность маркетинга. С этой точки зрения, методы ROMI значительно повысили значимость маркетинга в глазах высшего руководства.

Ограниченность существующих методов

Несмотря на эти выгоды ROMI является лишь кусочком головоломки, как сделать маркетинговые инвестиции более эффективными. Часто ROMI даже мешает организации использовать ее полный потенциал прибыльного роста и долговременного повышения стоимости. Мы обнаружили пять основных недостатков ROMI:

Недостаток No. 1: ROMI стремится увеличить возврат на маркетинговый бюджет, не принимая во внимание общий рост и прибыль – методы ROMI помогают ранжировать маркетинговые программы на основе их эффективности (возврата), так чтобы в бюджет попали бы самые эффективные. Держа в голове только «возврат на издержки», менеджеры по маркетингу определяют производительность каждой инвестиции и одобряют те программы, которые давали наибольший возврат в прошлом (обладающие самым высоким коэффициентом отношения результатов к стоимости), убеждая высшее руководство, что расходы оправдаются.

Здесь возникает несколько проблем. Во-первых, методы ROMI привели к формированию привычки, что чем выше ROMI, тем лучше, а это часто не так. Например, руководители отдела маркетинга, используя ROMI, могут подсчитать, что их компания получает возврат в 50% на свой маркетинговый бюджет, т.е. при $100-миллионом бюджете тот полностью окупится и принесет $50 миллионов дополнительно. Это звучит потрясающе, пока директор по маркетингу не подсчитает дальше, что маркетинговые инвестиции в $300 миллионов могли бы заплатить за себя и принести дополнительно $100 миллионов чистой прибыли, что составляет возврат в 30%. Хотя возврат на второй вид инвестиций ниже, рост прибыли значителен, и он предполагает, что компания должна соответственно увеличить инвестиции в маркетинг. Из этого следует, что более высокий возврат – не обязательно признак более разумных инвестиций. На самом деле это может послужить сигналом, что есть еще много маркетинговых программ, которые приведут к дополнительному росту общей прибыли. Это также демонстрирует, что ROMI не подходит для оценки альтернативных планов маркетинговых инвестиций, поскольку способствует выбору вариантов с более высоким возвратом в ущерб росту или долгосрочной прибыльности.

Во-вторых, возврат в прошлом может оказаться плохим индикатором будущего успеха. Накопленная информация, как доказательство возврата от маркетинговой программы, не является гарантией того, что она даст такие же результаты в будущем. Более того, методы ROMI дают мало представления о потенциальном возврате от новых программ. В результате новые, не доказавшие еще свою эффективность маркетинговые программы, такие как интернет реклама или email рассылки, не одобряются, потому что их считают слишком рискованными. Однако в мире чересчур разборчивых потребителей и все новых каналов коммуникации для маркетологов важно экспериментировать с новыми методами воздействия на поведение потребителей. Компании должны уметь тестировать различные программы и их сочетания.

Недостаток No. 2: методы ROMI базируются на узком определении маркетинга – методы ROMI обычно сосредоточены на тех аспектах маркетинга, которые легче измерять: рекламе (особенно в СМИ), торговом маркетинге и прямых рассылках. По этим видам маркетинга есть наиболее полная и доступная информация, как реагируют потребители, и соответственно их воздействие на P&L и объем продаж может быть легко выделено из других маркетинговых программ.

Но компании сегодня используют гораздо более широкий набор маркетинговых программ, чтобы подстегнуть спрос – продвижение, программы лояльности, спонсорство, нетрадиционная реклама и другие. Методы ROMI часто исключают многие из них, и потому упускают из виду часть общих маркетинговых инвестиций. Наш клиент, WorldOil, который раньше определял маркетинговые инвестиции только как рекламу, спонсорство и торговые коммуникации, обнаружил, что тратит сопоставимые суммы на не коммуникационные виды маркетинга, такие как скидки, бесплатные и возвращаемые товары (все они прятались в отчете о чистой прибыли), и торговые инвестиции, такие как кредиты.

Набор инструментов маркетинга сегодня довольно обширен, и он продолжает расти. Чтобы укрепить власть маркетинга, маркетологам требуется знать полный набор инициатив, создающих спрос. Понимание лишь некоторых, пусть и крупных, кусочков головоломки увеличивает шанс того, что недостающие кусочки не будут найдены и профинансированы, и что существующие кусочки получают слишком много внимания.

Недостаток No. 3: методы ROMI оптимизируют отдельные маркетинговые программы – По мере того, как набор маркетинговых инструментов расширяется, он становится все более «интегрированным». Рекламная кампания должна работать вместе с PR, промоушеном, интернет-рекламой и другими маркетинговыми инициативами. Результаты достигаются благодаря всей интегрированной деятельности целиком, а не ее отдельным частям. Чак Фрут, недавно назначенный директор по маркетингу Coke, заметил, что хотя брэнды Coke были созданы при помощи 30-секундного телеролика, его влияние уменьшилось: «сегодня потребители и СМИ требуют более разнообразного и интегрированного подхода к маркетингу, начиная от коммуникаций с потребителями и заканчивая открытой бутылкой Coca-Cola. Креативность важна, но так же важен более широкий всеобъемлющий подход к потребителям».

Нынешние методы ROMI должны быть малополезны для компаний, таких как Coke, в том, где и как лучше инвестировать в рост. Причина в том, что они оценивают отдельные маркетинговые программы, выделяя стоимость и влияние каждой из них, вместо того, чтобы оценить влияние интегрированного набора маркетинговых программ. Поступая подобным образом, они улавливают «главный эффект» каждой программы, но упускают большую часть «эффекта взаимодействия», влияния программ друг на друга.

С этой точки зрения, возможно, самая большая опасность методики ROMI – разделение влияния маркетинга и программ продаж, которые работают вместе на повышение спроса. У многих компаний есть модель оптимизации рекламы (в маркетинге), которая отделена от модели оптимизации мерчандайзинга (в продажах).

Если компания хочет достичь запланированных темпов роста, маркетинг и продажи должны работать вместе. Внедряя методы ROMI, фирма не может определить, где и какие маркетинговые программы работают вместе, и какая их комбинация даст наилучшие результаты.

Многие компании отреагировали на эту потребность, используя модели маркетинг-микса. Это позволяет связать компоненты маркетинга, включая программы, которые связывают функции маркетинга и продаж и лучше демонстрируют перекрестный эффект. Однако по нашему опыту, они имеют те же ограничения, что и методы ROMI. В частности, модели маркетинг-микса полагаются на анализ прошлой информации, ориентируются на краткосрочный рост продаж, вместо полного анализа прибыльности и долгосрочного создания стоимости; и не рассматривают незнакомые альтернативы. В результате, модели маркектнг-микса полезны при принятии тактических решений, но не отвечают на основополагающие вопросы «Сколько?», «Где?» и «За что?»

Недостаток No. 4: методы ROMI оптимизируют маркетинг только в краткосрочной, а не долгосрочной перспективе – именно сила существующих методов ROMI – способность прогнозировать, как маркетинговые инвестиции повлияют на продажи в ближайшем будущем или на прибыль, основываясь на анализе недавнего прошлого, – это его слабость. Почему? Потому что многие маркетинговые инвестиции окупаются в долгосрочной перспективе. Делать надежные долгосрочные прогнозы трудно, потому что они должны учитывать много значимых переменных, включая изменения в поведении потребителей и действия конкурентов. Чем дальше в будущее нацелен прогноз, тем менее надежна оценка, и тем мене надежен расчет ROMI.

Каждый маркетолог знает, что многие маркетинговые программы оказывают влияние на протяжении несколько периодов времени. Усилия по построению брэнда часто занимают годы, и если все сделано правильно, то и выгоды от них длятся годы. Но, используя методы ROMI, компании рискуют слишком много внимания уделить маркетинговым программам, результаты которых предсказуемы и быстродостижимы, но некоторые из которых могут разрушить брэнд и стоимость компании.

Пример крупнейшего производителя сухих завтраков в середине 90-х показывает, как это может произойти. Маркетологи компании заметили, что один из видов внутримагазинного продвижения (купи одну коробку, вторая – в подарок) значительно повышает недельный объем продаж. Маркетинговый отдел увеличил количество таких акций, потому что так можно было показать значительное улучшение краткосрочных результатов. Но в виду фиксированного бюджета, это привело к сокращению рекламы, влияние от которой сложнее измерить. Спустя пару лет, однако, производитель заметил, что раздачи породили непродуктивное поведение со стороны потребителей: те пристрастились к самому продвижению, переключаясь на любой брэнд, который предлагал вторую коробку бесплатно. Увеличение переключения могло дать маркетологам быструю выгоду, но уменьшение лояльности к брэндам, сделало почти невозможной задачу убедить покупателей, что продукт компании уникален по сравнению с другими, в особенности частными марками магазинов.

В теории, многие методы ROMI способны частично разрешить проблему временного горизонта, используя множитель в уравнении подсчета возврата для нескольких периодов. На практике, однако, большинство методик ROMI концентрируются на краткосрочных результатах внутри ежегодного цикла планирования. Это происходит потому, что подсчет ROMI для нескольких периодов сложен, требует делать много предположений касательно будущего, и высшему руководству кажется, что его данными легко можно манипулировать.

Недостаток No. 5: методы ROMI потворствуют непоследовательным стандартам инвестиций в разных бизнес подразделениях или разных странах – решения о распределении ресурсов в крупных компаниях часто принимаются, с учетом всего портфеля продуктов и брэндов. Менеджмент задает себе вопрос, в какие из всех возможных альтернатив лучше всего инвестировать ресурсы. В такой ситуации нужны четкие рамки, чтобы оценить, где доллары окажут наибольшее влияние на цели компании.

Поскольку для них требуется большие объемы внешней и внутренней информации, методы ROMI лучше всего работают на рынках, где такая информация легко доступна, – на развитых рынках. На развивающихся и новых рынках (Китай, Индия и Восточная Европа) такой информации не хватает, если она вообще есть в наличии, что делает методы ROMI менее полезными.

Конечно, если маркетинговых ресурсов в избытке, проблема частично снимается: просто финансируй все представляющиеся возможности. Но если бюджеты ограничены, возникает дилемма. Как может маркетинг-менеджер на развивающемся рынке оправдать удвоение маркетинговых инвестиций, если у него не хватает информации для доказательства достоверности оценки ROMI? При каких условиях руководитель отдела должен забрать маркетинговые доллары от устоявшегося бизнеса, обладающего большим объемом информации, показывающего возможности роста, и отдать их новому бизнесу, чей потенциал еще точно не определен?

Во многом ROMI увеличил разрыв в информации и анализе по всем бизнес подразделениям и регионам, и в результате стало сложнее договориться насчет точного стандарта распределения маркетинговых ресурсов.

Пять недостатков методов ROMI

1) Они стремятся увеличить возврат на маркетинговый бюджет, обращая мало внимания на проблему роста и прибыли в целом.
2) Они базируются на узком определении маркетинга.
3) Они оптимизируют отдельные маркетинговые программы.
4) Они оптимизируют маркетинг в краткосрочной перспективе.
5) Они потворствуют непоследовательным стандартам инвестиций в разных бизнес подразделениях и регионах.

WorldOil хорошо знает об этих проблемах. Например, продажи моторного масла компании идут по всему миру. В ежегодном цикле планирования каждый регион представляет пятилетний план, сопровождаемый различными видами информации и анализа, в подтверждение своей заявки. Презентация команды Северной Америки всегда фокусируется на росте продаж в конкретных потребительских и бизнес сегментах и на конкретных территориях. Обсуждение тонет в информации, а команда вынуждена «пробивать» любые изменения в маркетинговом плане по сравнению с предыдущим годом, используя тщательный ROMI анализ.

Обсуждение планов команды из Азии, однако, проходит совсем по-другому. Ее менеджеры используют информацию, но ее не хватает. Поскольку региональная команда гораздо больше чем руководство знает о «своих» рынках, она может рисовать яркие картины потенциальных возможностей. Когда же их просят подкрепить грандиозные идеи фактами, недостаток информации становится удобным оправданием, чтобы избежать неудобных ответов. Ирония заключается в том, что азиатская команда почти всегда получает желаемые инвестиции. С ее презентации все уходят полными оптимизма насчет чудесных возможностей. А с презентации американской уносят лишь беспокойство из-за недостаточной, по их мнению, информации. Ни то, ни другое не правильно.

Никто не станет отрицать, что для того, чтобы компания полностью реализовала свой потенциал прибыльного роста, ей необходим классный маркетинг – четкое понимание целевых потребителей, знание их высказанных и скрытых потребностей, дифференцированные продукты и разумное позиционирование, чтобы удовлетворить эти потребности, а также мощные коммуникации. Но очень хороший маркетинг также требует того, чтобы маркетологи знали, сколько тратить, где тратить, и на что тратить. Как было показано в первой части статьи, существующие подходы ROMI и другие маркетинговые меры не вполне соответствуют этим требованиям.

Что можно сделать? В нашей работе с некоторыми из крупнейших в мире производителей потребительских товаров мы разработали подход, основанный на восьми рекомендациях, которые способны помочь компаниям определить, сколько, где и на что им следует направлять маркетинговые инвестиции. Этот подход не исключает существующие методики ROMI и модели маркетинг-микса. Скорее он отталкивается от них, используя их достоинства и ставя их в новый контекст, чтобы улучшить то, как менеджеры способствуют росту продаж и прибыли.

Рекомендация 1: Измените отношение: Старайтесь максимизировать прибыльный спрос со стороны потребителей – О правильном размере маркетингового бюджета нужно думать не с точки зрения возврата, т.е. получения обратно издержек, а в контексте размещения ресурсов. Ориентация на размещения ресурсов звучит как «сколько нам нужно инвестировать (где и во что), чтобы полностью реализовать доступный нам потенциал прибыльного роста»? Ориентация на размещение ресурсов подразумевает открытость к размеру маркетингового бюджета, а не его одностороннего сокращения. Если менеджмент уверен, что у него есть больше возможностей прибыльного роста, чем он может использовать при существующем маркетинговом бюджете, бюджет должен быть увеличен. Если менеджмент чувствует, что в реальности возможностей меньше, чем он может позволить, тогда маркетинговый бюджет должен быть сокращен. Но согласно нашему опыту, второй сценарий случается крайне редко. Чаще мы видим, как множество возможностей создания прибыльного потребительского спроса не используются из-за искусственных ограничений бюджета. Многим крупным компаниям требуется больший маркетинговый бюджет, чем у них есть. Они упускают просто потрясающие возможности. С этой точки зрения маркетингу нужно доказывать не потенциальный возврат на конкретные программы, а показывать, где и как компания может прибыльно расти.

Рекомендация 2: Развивайте способности, необходимые для обнаружения более прибыльного потребительского спроса – Чтобы создать как можно больше прибыльного потребительского спроса, нужно начать с глубокого изучения отношения потребителей, их поведения и экономики. Менеджменту необходимо знать мотивацию потребителей, выраженные и скрытые потребности, предпочтения и мотивы, а также осведомленность и восприятие. В дополнение к этому нужно узнать, какие потребители в настоящий момент демонстрируют поведение, ведущее к покупке, благоприятное для компании, и как они лучшим образом могут побудить еще больше «правильных» потребителей выработать «правильное» поведение. Дальше важно понять на самом элементарном уровне, каких потребителей прибыльно обслуживать, а каких нет, и как можно изменить продукты и услуги компании, чтобы можно было прибыльно обслуживать больше целевых потребителей, предоставляя им качества наиболее для них ценные (не больше и не меньше). Мы называем этот системный подход пониманием отношения, поведения и экономики или «Трехмерный взгляд на потребителя».

Давайте рассмотрим пример нашего клиента из первой части статьи, WorldOil. В рамках глобально бизнеса по продаже моторного масла, назовем его WorldLubes, компания использовала сложный анализ отношений потребителей и их склонность к переключениям, чтобы привлечь покупателей в Северной Америке, которые с наибольшей вероятностью могли бы попробовать и в дальнейшем продолжать использовать продукты компании. На основе полученной информации, цель компании в розничном канале самообслуживания (где вы покупаете моторное масло и сами заливаете его в автомобиль, а не станция обслуживания делает это за вас) стала следующей: застолбить самых прибыльных и лояльных к брэнду потребителей. При этом постепенно увеличивать долю рынка, добиваться переключения на брэнд компании потребителей, уже иногда использующих масло WorldOil, со временем добиваясь все более и более крупной доли их покупок. Это может показаться притянутым, но анализ потребителей WorldLubes смог выделить наиболее прибыльных, лояльных и постоянных покупателей с точки зрения демографии, покупательского поведения, предпочтений и мотивов. Так что было ясно, кто является целевыми потребителями, и где и как их можно найти.

Рекомендация 3: Укрепляйте связь между «стратегией» и «маркетингом» в целом, а особенно между «стратегическим планом» и «инвестиционным маркетинговым планом» – Для нас разработка бизнес стратегии означает находить ответы на интегрированный набор вопросов: На какие потребительские сегменты и на географические рынки мы хотим нацелиться и почему? Какие потребности мы удовлетворяем (или не удовлетворяем) в каждом целевом потребительском сегменте и почему? Какие продукты и услуги мы хотим продавать этим потребителям и через какие каналы? Как можно сделать наше предложение более привлекательным чем у конкурентов? Какие цена и позиционирование правильные? Как мы можем заставить торговлю помочь нам выполнять нашу стратегию (или как наша стратегия поможет им с их стратегией)?

Создание такой бизнес стратегии требует, чтобы маркетинг был глубоко интегрирован в процесс разработки стратегии. Как еще те, кто разрабатывает стратегию, получат полную информацию о потребителях, необходимую для обнаружения наиболее прибыльного спроса? Рисунок 1 показывает, как должны быть объединены стратегия и инвестиции в маркетинг, чтобы создавать максимальную стоимость для компании.

Поскольку бизнес стратегию требуется постоянно корректировать в ответ на изменения в поведении потребителей и конкурентов, стратегия и маркетинг должны быть связаны на постоянной основе.

Схожим образом стратегический бизнес план (самая последняя версия бизнес стратегии и требующихся для нее ресурсов) и план маркетинговых инвестиций (основа, на которой распределяются маркетинговые ресурсы) должны быть тесно связаны. Почему? Потому что план маркетинговых инвестиций, который очень эффективен для одной бизнес стратегии, может быть не эффективен для другой. Например, если стратегия – стабилизировать долю рынка при помощи существующих лояльных к брэнду потребителей, план маркетинговых инвестиций поощряет лояльные покупки, подкрепляет основное послание и далее укрепляет лучшие характеристики продукта. Если стратегия – увеличивать долю рынка, привлекая потребителей, которые ранее никогда не использовали продукт компании, тогда требуется совсем другой план маркетинговых инвестиций.

Кажется очевидным: план маркетинговых инвестиций должен быть тесно связан со стратегическим планом. Однако во многих компаниях эта связь не столь тесна, как следовало бы. Часто стратегический план разрабатывается без привлечения маркетологов, и его разработчикам не хватает конкретной информации о целевых потребителях, продуктах и услугах, каналах и многом другом. Параллельно многолетние финансовые прогнозы разрабатываются финансовым отделом. А когда все готово и одобрено, маркетинг получает стратегию и ее финансовое обоснование и пытается заполнить пробелы, подгоняя свои программы под уже утвержденные цифры.

Мы считаем, что к маркетингу нужно относиться одновременно как к ключевому вкладу и механизму запуска бизнес стратегии. Что это означает на практике? Руководители должны разрабатывать бизнес стратегию на уровне конкретизации, где ясны целевые потребители, продукты и услуги, позиционирование и каналы, что означает, что маркетинг должен быть частью интегрированной команды, работающей над стратегией. Это также означает разработку плана маркетинговых инвестиций, который сразу начинается там, где заканчивается стратегия, и распределяет ресурсы по программам, благодаря которым и будет осуществляться стратегия (Таблица 2). По нашему опыту, многие маркетологи считают создание плана маркетинговых инвестиций чем-то излишним, если стратегия тесно интегрирована с маркетингом. И это хороший признак!

Таблица 2: Компоненты хорошего плана маркетинговых инвестиций

Еще один из наших клиентов, производитель потребительских товаров с годовым объемом продаж в $9 миллиардов, получил ценный урок относительно полного овладения всем спектром маркетинговых инструментом. Год за годом он тратил примерно одинаковые суммы на программы раздачи образцов (в том числе рассылку их потребителям по почте). Такие программы постоянно приносили неплохой возврат на инвестиции. Однако размер программ был всегда примерно одинаков – их не считали важным источником спроса и прибыли. После того, как стало понятно, сколь малый объем рынка обеспечивается образцами, компания подсчитала, что если удвоить количество целевых потребителей программы, это произведет положительный эффект на выручку и прибыль, даже при снижении возврата на каждый доллар инвестиций. В дополнение она может нацелить образцы на наиболее многообещающие сегменты потребителей, что, вероятно, приведет к их переключению.

В случае с WorldLubes, маркетинговая команда Северной Америки расширила свои перспективы после получения важной информации в ходе исследования потребителей. Она выяснила, что те из лояльных потребителей, которые совершали покупки через массовые торговые каналы, были очень лояльны к своим каналам и часто даже к своему магазину. Они демонстрировали другое покупательское поведение, чем те лояльные потребители, которые покупали в автосервисах и также были очень лояльны своему каналу и магазину. В результате маркетологи WorldOil разработали различные планы маркетинговых инвестиций для двух сегментов и двух каналов, начиная с упаковки, продвижения внутри магазинов, медиа планов, даже спонсорства и раздачи образцов. Традиционный эконометрический анализ (схожий с большинством моделей маркетинг-микса), соотносящий рост еженедельных продаж с различными маркетинговыми программами, помог развить рекламную поддержку для каналов и массовой торговли, и автосервисов.

Рекомендация 5: Разработайте и оцените несколько конкурирующих планов маркетинговых инвестиций, которые поддерживают вашу стратегию и помогут достичь поставленных целей – Разработка более чем одного плана маркетинговых инвестиций очень важна. Если заставить менеджеров как следует подумать над конкурирующими планами, это может значительно повысить качество того плана, который выберут.

Цель разработки нескольких планов – вызвать дискуссию относительно того, какие варианты выбора обеспечат наибольший прибыльный рост. Без альтернатив большинство менеджеров примут первый же ответ как наилучший и будут дорабатывать его, часто упуская важные возможности, способные обеспечить больший рост.

Мы часто наблюдали, что руководство требует, чтобы бюджет маркетингового плана не намного отличался от плана предыдущего года (+/- 5%). Планы, выходящие за эти рамки, редко даже рассматривают. Это вредит компаниям. Почему не удвоить расходы на маркетинг, если он оказывает значительное влияние на поведение потребителей, и почему не сократить другой вид деятельности, если он в два раза меньше влияет на то, как потребители себя ведут и думают? Поведение потребителей с течением времени значительно меняется. Не должны ли и маркетологи менять свое поведение? И почему общий уровень маркетинговых инвестиций должен отличаться лишь на несколько процентов от уровня прошлого года? Что произойдет, если менеджеры увеличат инвестиции на 50% или значительно их сократят? Если стратегия компании действительно отличается от стратегий конкурентов, то почему уровень инвестиций должен быть таким же?

Во время работы с командой Северной Америки WorldLubes мы сперва набросали 14 альтернативных планов маркетинговых инвестиций вокруг четырех измерений: уровень инвестиций (пять различных уровней, от половины до двух текущих бюджетов); сочетание расходов на рекламу по сравнению с расходами на продвижение (пять различных соотношений от 20/80 до 80/20); инвестиции в главный брэнд против инвестиций в несколько продуктовых брэндов; и инвестиции в каналы массовой торговли против автосервисов. Эти 14 альтернатив были оценены с точки зрения соответствия бизнес стратегии и вероятности достижения целей. Пять были выбраны как самые сильные, и затем был разработан интегрированный план маркетинговых инвестиций для каждой из них. Каждая была внутренне последовательна, нацелена на соответствующие сегменты целевых потребителей и их потребности, подкреплена большим количеством креативных идей, как распределять инвестиции, и четко поясняла, что требуется для достижения результатов. Это вызвало обсуждение, какой вариант обеспечит наибольший прибыльный рост, что привело в конце к наилучшему плану маркетинговых инвестиций.

Таблица 3: Характеристики альтернативных планов маркетинговых инвестиций

	Альтернатива 1	Альтернатива 2	Альтернатива 3	Альтернатива 4	Альтернатива 5
Цели инвестиций	• Нет	• Поддерживать лояльность	• Отвоевывать долю рынка	• Повышать имидж • Отвоевывать долю	• Повышать имидж • Отвоевывать долю
Уровень инвестиций	• Сократить в два раза	• Сократить на 20%	• Оставить на прежнем уровне	• Увеличить на 20%	• Увеличить на 50%
Цели по брэндам	• Суб-брэнды	• Баланс	• Баланс	• Баланс	• Баланс
Соотношение развития брэнда к ценовому продвижению	• 2.5:1	• 3:1	• 4:1	• 5:1	• 4:1
Выбор розничных каналов	• Сократить и массовые каналы и автосервисы	• Сократить продвижение в автосервисах	• Сократить продвижение в автосервисах	• Сократить продвижение в автосервисах	• Развитие обоих каналов

Рекомендация 6: Изменить критерии, на основе которых принимаются решения, ради реализации полного потенциала роста – Как показано в первой части статьи, ROMI – не самый подходящий критерий при принятии решений о выборе между альтернативными планами маркетинговых инвестиций из-за того, что он фокусируется только на возврате в ущерб прибыльному росту и общей прибыльности. По нашему опыту, оценивать альтернативные планы маркетинговых инвестиций нужно не на основе коэффициентов, а на основе их влияния на общие доходы, краткосрочную прибыльность (чистая операционная прибыль после уплаты налогов и платы за инвестированный капитал) и долгосрочной стоимости. Оценить последний параметр часто сложно, но за последние годы были разработаны новые показатели, которые позволяют довольно точно оценить виляние на долгосрочную стоимость без обязательных финансовых прогнозов на много-много лет вперед.

Рекомендация 7: Внедряйте простые, гибкие инструменты оптимизации, чтобы обеспечить постоянную поддержку принятию решений – Чтобы оценить альтернативы маркетинговых инвестиций, менеджеры должны следовать двумя параллельными курсами. Первый оценивает альтернативы исключительно по качественным показателям (Таблица 4): Насколько эффективным, по нашему мнению, будет этот план в удержании лояльных потребителей и/или в увлечении доли за счет переключающихся, и почему? Можем ли мы выпустить продукты и варианты упаковки в рамках плана? Почему да, или почему нет? Как мы можем заставить торговые каналы работать вместе? Совпадает ли этот план с их целями, и если нет, то почему? Есть ли у нас организационные способности и ресурсы сделать то, что предлагает план? Можем ли создать такие способности или получить их как-то еще? Как отреагируют конкуренты, и готовы ли мы к их действиям? Насколько рискован каждый план? Можем ли мы минимизировать риск, и готова ли компания к оставшемуся риску?

Таблица 4: Качественная оценка альтернативных планов маркетинговых инвестиций

 

	Альтернатива 1 (сократить вдвое)	Альтернатива 2 (Сократить на 20%)	Альтернатива 3 (Прежний уровень)	Альтернатива 4 (Увеличить на 20%)	Альтернатива 5 (Увеличить на 50%)
Взаимосвязь с  бизнес стратегией	• Достижение целей бизнес стратегии маловероятно	• Не поддерживает стратегию, но совпадает с премиальным имиджем брэнда	• Не поддерживает стратегию • Поддерживает премиальный имидж брэнда	• Похоже, поддерживает бизнес стратегию, а также премиальный имидж брэнда	• Похоже, поддерживает бизнес стратегию, а также премиальный имидж брэнда
Риски	• Разрушает франшизы в США; будет сложно/дорого сохранить лидерство	• Ослабляет франшизы; будет сложно/дорого добиться лидерства	• Требует осторожного управления отношениями с автосервисами	• Риск ответных действий конкурентов • Требует осторожного управления отношениями с автосервисами	• Риск ответных действий конкурентов
Потенциальная выгода	• Освобождает ресурсы	• Освобождает некоторые ресурсы	• Повышенная поддержка брэнда оказывает позитивный эффект на объем продаж других продуктов и на каналы	• Повышена поддержка брэнда оказывает позитивный эффект на объем продаж других продуктов и на каналы	• Повышена поддержка брэнда оказывает позитивный эффект на объем продаж других продуктов и на каналы

Вторая оценка количественная (Таблица 5). Менеджмент вероятно ощутит неудобство, принимая решения о значительном распределении ресурсов без аналитических инструментов оптимизации, оценивающих объемы, доходы, издержки и прибыльность на протяжении времени для каждого из альтернативных планов маркетинговых инвестиций. Поэтому, эти «модели» поддержки решений должны не только использовать наилучшую доступную информацию из существующих статистических моделей и подходов ROMI, но и идти дальше в оценке долгосрочного эффекта на результаты бизнеса и роста стоимости, в дополнение к краткосрочным результатам.

Рисунок 5: Количественная оценка альтернативных планов маркетинговых инвестиций

По нашему опыту, аналитические модели не обязательно очень сложны. Напротив, для решений о распределении ресурсов, сколько инвестировать, где и во что, сложные модели «черного ящика» обычно контр-продуктивны. Гораздо важнее промоделировать основные логические связи между эффектом от инвестиций в рекламу в кратко-, средне – и долгосрочной перспективе, оценить главные количественные отношения (лучшие оценки эластичности по цене), сформулировать ключевые предложения для каждого варианта инвестиций и учесть переменные, которые можно оптимизировать, а не только крайние значения величины возврата.

Целью должна быть не разработка единственной рекомендации. Вместо этого маркетологи должны выдвигать две или три альтернативы, позволяя высшему руководству вести продуктивную дискуссию по поводу выбора. По нашему опыту, открытый и всесторонний диалог между старшими разработчиками продуктов, производителями, маркетологами и командами продаж обычно является самым сильным катализатором перемен.

Директору по маркетингу WorldOil очень понравились результаты количественной и качественной оценки альтернатив маркетинговых инвестиций в продвижение моторного масла в Северной Америке и последовавшее обсуждение. Во-первых, они убедительно доказали, что компания не эффективно расходует свой бюджет. Несколько альтернатив обещали более высокий рост при тех же маркетинговых инвестициях или такой же рост, как сегодня, при более низких расходах. Во-вторых, результаты показали, что большие инвестиции в маркетинг, при правильном расходовании, могут принести большую прибыль в тот же календарный год и последующие периоды. В-третьих, стало ясно, что компании WorldOil стоит решить, максимизировать ли долгосрочное создание стоимости для бизнеса (серьезно увеличив расходы на маркетинг) или оптимизировать краткосрочные результаты (инвестируя чуть больше чем сегодня).

Диалог был очень продуктивен. В результате команда решила тратить значительно больше (примерно на 20%) на маркетинг и больше инвестировать в долгосрочный потенциал бизнеса, одновременно повышая эффективность в ближайшей перспективе. Это потребовало внесения значительных изменений в текущий маркетинговый план, включая отказ от старых маркетинговых программ и запуска новых (Таблица 6).

Таблица 6: Действия на основе выбранного плана маркетинговых инвестиций

 

Начали…	Прекратили…	Продолжили…
- Увеличили рекламный/спонсорский бюджет, направленный на то, чтобы стать лидером категории - Начали рекламировать как главный брэнд, так и суб-брэнды: • Реклама главного брэнда соотносится с рекламой суб-брэндов • Реклама суб-брэндов соотносится с рекламой главного брэнда • Увеличили охват - Ограничение/сокращение до предела ценовых продвижений, особенно в автосервисах - Выбрали конкретные регионы для повышения имиджа и отъема доли рынка	- Ограничили текущий бюджет маркетинговых инвестиций - Неэффективные раздачи товаров - Спонсорство «того самого» большого спортивного мероприятия	- Рекламу суб-брэндов - Рекламу во время других спортивных мероприятий - Аккуратно использовать ценовое продвижение, чтобы создавать или поддерживать только отношения с ключевыми клиентами - Продвижение в местах продаж (особенно на упаковке) - Таргетинг, направленный на два привлекательных потребительских сегмента - Рассматривать альтернативы креативного спонсорства, чтобы достичь целевые сегменты

Рекомендация 8: Фокусируйтесь на факторах, направляющих оптимальные маркетинговые инвестиции, для разработки последовательных высококачественных планов маркетинговых инвестиций – Общее понимание факторов, стоящих за оптимальными планами маркетинговых инвестиций, будет постоянно улучшать качество планов для каждого бизнеса и решений по распределению ресурсов по всему портфелю. Эти факторы – небольшое количество переменных, сильно влияющих на прибыльный рост. Различия в переменных по всему портфелю могут объяснить разницу во влиянии маркетинга на бизнесы на протяжении времени. Например, такой переменной может быть “свободное пространство памяти” (доля внимания и кошелька потребителя, сегодня не контролируемые компанией). При прочих равных условиях большее «пространство» подразумевает больший потенциал для прибыльного роста. На него оказывать влияние можно только через маркетинг (основываясь на наблюдениях за реакцией потребителей на маркетинговые программы) – это еще одни фактор. И вновь, при прочих равных условиях, чем более подвержен влиянию потребитель, тем лучше.

Данная конструкция может казаться упрощенной некоторым бизнес подразделениям. Например, люди, работающие на развитых рынках, могут обычно думать о гораздо большем числе обеспечивающих рост факторах. Главное здесь установить количество и размер переменных, которые подходят для данного вида решений (т.е. повышают эффективность конкретного бизнеса вместо компромисса по всем бизнесам).

После того, как эти факторы определены, и по их поводу достигнуто согласие, менеджмент должен пояснить, какую информацию должен собирать каждый бизнес и привносить в дискуссию для прояснения своей позиции. Ясно, что не каждый бизнес будет проявлять одинаковый уровень активности по всем четырем или пяти упрощенным факторам, определенным ранее. Тем не менее, информация, предоставляемая бизнесами, поможет руководству достигать по ним компромисса. Например, маркетологи на устоявшемся рынке могли годы собирать информацию о лояльных клиентах и могут хорошо понимать сегмент переключающихся, включая демографию потребителей, их потребности, предпочтения, поведение и экономику. Для нового же рынка быстрое email исследование с ограниченным размером выборки может дать неплохую оценку лояльности и поведения переключения. Схожим образом устоявшийся рынок может обладать богатой информацией по откликам потребителей на различные маркетинговые программы, в то время как новый рынок обладает опытом только по нескольким недавним программам. 

Восемь рекомендация по повышению эффективности маркетинга 1) Изменяйте отношение: стремитесь максимизировать прибыльный спрос со стороны потребителей 2) Развивайте глубокое понимание, необходимое для обнаружения прибыльного спроса 3) Укрепляйте связь между «стратегией» и «маркетингом» в целом и между «стратегическим планом» и «планом маркетинговых инвестиций» в частности 4) Охватывайте весь спектр маркетинговых программ 5) Разрабатывайте и оценивайте несколько конкурирующих планов маркетинговых инвестиций, продолжающих вашу стратегию и помогающих достичь ее целей 6) Измените критерии принятия решений, чтобы добиться максимального роста 7) Внедряйте простые, гибкие инструменты оптимизации, чтобы поддерживать постоянство при принятии решений 8) Фокусируйтесь на факторах, направляющих оптимальные маркетинговые инвестиции, для разработки последовательных высококачественных планов маркетинговых инвестиций

В WorldOil мы работали вместе с директором по маркетингу, Джимом Синглтоном, чтобы разработать простой подход к проблемам. Подход базировался на пяти основных факторах: текущая доля рынка, ожидаемая реакция потребителей на изменения в уровне и распределении маркетинговых инвестиций, текущая и прогнозируемая прибыльность, уровень конкуренции и сочетание долго- и краткосрочных инвестиций. Каждый бизнес должен был выразить свою точку зрения по каждому из факторов, даже если она не полностью опиралась на факты. Затем мы разработали несколько простых количественных и качественных видов анализа, чтобы связать вместе части информации. Эти виды анализа позволили нам протестировать влияние на бизнес в целом от изменений в маркетинговых инвестициях в каждый бизнес. Анализ не стал руководством к бездумному исполнению. Скорее он предоставил механизм дискуссии между бизнесами, не зависящий от уровня информации доступной каждому бизнесу.

В конце концов, анализ предложил общий уровень инвестиций для всего портфеля и смещение расходов в сторону развивающихся рынков (с 30% до 40% общего бюджета). Стало также ясно, что нужно значительно сместиться в быстрорастущие сегменты, такие как пассажирский транспорт, а не мотоциклы.

Это было откровением для менеджмента. Во-первых, раньше руководство значительно сокращало маркетинговый бюджет, считая, что регионы завышают свои требования. Повышение уверенности в обоснованности запросов заставило их пересмотреть эту точку зрения. Во-вторых, как и в каждом бизнесе, развитые рынки являлись мощным двигателем и обеспечивали значительный вклад в прибыльность. Но анализ показал, что возможности роста на них были не так привлекательны или не так доступны, как на развивающихся рынках. И если раньше такой сдвиг вызвал бы политическую катастрофу, убедительность и простота анализа привели к быстрому компромиссу между менеджерами развитых рынков.

В заключение.

Рост маркетинговых инвестиций после периода временных сокращений оправдается в последующие годы. Силы, приведшие к росту, - глобализация, фрагментация аудитории, повышение конкуренции, власть ритейлеров и агрессивная имитация продуктов, не демонстрируют признаков ослабления. Скорее наоборот.

Однако большинство команд менеджеров продолжают вести крайне ограниченный диалог со своими маркетинговыми командами, и в результате дискуссия по поводу распределения маркетинговых ресурсов идет вяло. Они тратят гораздо больше времени и энергии на обсуждение капитальных инвестиций и подходят к ним с более высокими требованиями. Учитывая размер и потенциальное влияние маркетинговых инвестиций на перспективы роста, это выглядит абсолютно не логично. Хотя это и может показаться делом высшего руководства, а не маркетинга, команда маркетинга должна возглавить перемены. Почему? У маркетинга есть способности и перспективы, которых нет больше ни у кого в организации.

Подходы ROMI дали возможность директорам по маркетингу, таким как Джим Синглтон из WorldOil, разработать базу для информации, задавать правильные вопросы, получать более полные ответы и более эффективно коммуницировать маркетинговые проблемы в финансовые подразделения. Это позволило отделить зерна от плевел, но мы считаем, что эти методы нужно рассматривать в более широком контексте и включать в подход, описанный здесь, если они действительно желают помочь производителям потребительских товаров ответить на все более важный стратегический (а не финансовый) вопрос, что они должны делать для обеспечения прибыльного роста.