Библиотека маркетолога

Стратегия – как догадаться, что это ошибка?

Роберт Э. Миттельштадт-мл. Глава из книги «Окажется ли ваша следующая ошибка роковой? Как избежать цепи ошибок, ведущих к краху»
Издательство «Олимп-Бизнес»

Единичные ошибки и их цепочки, о которых говорилось в предыдущих главах, распознать было не трудно. Может быть, в момент осуществления действия люди и не осознавали, что совершают просчет, но его очевидность открывалась в достаточно короткий период времени — порой в весьма жестокой форме. Однако что делать, если на осознание ошибки потребуются месяцы, годы или целое десятилетие? Можно ли ускорить этот процесс и разорвать цепь стратегических ошибок на ранней стадии, чтобы избежать постоянных потерь?

Известно немало случаев, когда компании все делают как будто бы правильно, но тем не менее оказываются в конце концов в весьма тяжелом положении. Проблема, разумеется, состоит в том, что далеко не всегда по быстрым результатам можно оценить качество решения, особенно стратегического характера, как «правильное» или «неправильное». Во время дискуссий на тему правильности бизнес-решения нередко можно услышать старую присказку «время покажет». Теоретики в области управления указывают, что при оценке качества процесса принятия решения опираются на информацию, имеющуюся в распоряжении в данный момент. Однако стратегические решения основываются на догадках и предположениях о будущем и поэтому должны оцениваться ретроспективно.

При наличии реальных конкурентов на рынке или в технологическом секторе временные рамки и критерии оценки бизнес-решений становятся более жесткими. Если вы поспешите и проиграете, вас назовут провидцем. Если вы опоздаете и проиграете, вас обвинят в тупости. Система записи на восьмиполосной пленке, предложенная Биллом Лиром, обладала преимуществами во многих отношениях, но не выдержала конкурентной борьбы на поле стандартизации. В компании Crysler в 1956 году родилась замечательная идея о снабжении автомобилей проигрывателями для прослушивания специальных пластинок со скоростью 16 оборотов, но технологический уровень не соответствовал ей вплоть до 1990-х годов, когда появились компактные диски. В те же 1950-е годы конструкторы из Ford попробовали встроить в автомобили магнитофоны с четырехполосной пленкой, но немногие клиенты захотели их приобретать. Всем было понятно, что установка аудиоаппаратуры в автомашине — важное направление, однако ранние эксперименты, выходившие за рамки установки радиоприемников, не имели успеха.

Компании и технологии появляются на рынке то слишком рано, то слишком поздно, а рынок довольно жестоко определяет, готов ли он принять такие предложения. Можно экспериментировать в области технологии, но попытка вытеснить кого-то из рыночной ниши — совсем другое дело, которое требует настоящей смелости и не всегда завершается успехом. Не важно, хорош или плох ваш продукт. Вопрос в том, обеспечит ли новенькая фишка к продукту или услуге рост объемов продаж в данный момент благодаря тому, что придаст в глазах потребителей дополнительную ценность товару, особенно в сравнении с предложениями вашего непримиримого конкурента. Несвоевременность рыночных стратегий не всегда присуща только новичкам. Кто-нибудь помнит попытку внедрить систему «McDonald Douglas Automation», предпринятую одной аэрокосмической компанией в 1980-х годах для завоевания рынка процессоров? А попытку Lockheed выиграть конкурентную борьбу у Hewlett-Packard в сфере производства принтеров, закончившуюся катастрофическим провалом?

Широко известны примеры несвоевременности или ошибочного суждения, когда решения, казавшиеся абсолютно правильными в момент их принятия, оказывались в корне неверными при ретроспективном взгляде. Кое-кто посчитает роковой ошибкой то, что компании Kodak, GE и другие упустили в свое время возможность коммерциализации предложенной им технологии, ставшей впоследствии известной как «Xerox». Я видел аппарат, который его изобретатель демонстрировал, чтобы привлечь крупные корпорации в качестве потенциальных партнеров. Это был громоздкий, неуклюжий, натужно работающий агрегат. Теперь, даже зная весь ход дальнейших событий, трудно поверить, что, опираясь на этот деревянный ящик с оцинкованной крышкой и лампочкой наверху, можно основать компанию с оборотом 15 млрд дол., и, несомненно, именно так рассуждали те, кто видел его в конце 1930 — начале 1940-х годов.

Можно ли считать ошибкой или плохим решением то, что вышеуказанные компании отказались сотрудничать с человеком, явившимся к ним с неуклюжим копировальным ящиком, которому требовалось почти две минуты, чтобы «испечь» очередную копию? Многие придерживаются того мнения, что для успеха в бизнесе необходимо концентрировать внимание на области своих компетенций. Даже если допустить, что какая-то мощная корпорация в те дни заинтересовалась бы тем изобретением, то где гарантии, что она смогла бы успешно создать новый бизнес, имея на руках целый ряд других направлений? Что делать, если вы должны не просто найти новое практическое применение имеющимся технологиях, а разработать целую серию новых технологических решений? А вдруг вы не поймете их потенциал? Это возвращает нас к компаниям Xerox, Motorola и Kodak — успешным лидерам в области новых технологий, которые не раз переделывали себя, а впоследствии оказывались за бортом как стратегически, так и технологически.

Компания Xerox — непросто войти на рынок с новейшей разработкой

Честер Карлсон, адвокат по патентным делам, которому постоянно не хватало отпечатанных под копирку экземпляров документов, пришел к мысли о необходимости создания устройства, позволяющего быстро и недорого копировать деловые бумаги. Он вплотную занялся проблемой вместе со своим помощником и 22 октября 1938 года представил доказательство того, что, используя электростатические и химические процессы, можно нарисованное чернилами на одной поверхности изображение непосредственно (хотя и с помощью сложного устройства) перенести на другую поверхность.

Карлсон попытался найти партнера в лице корпорации, которая помогла бы ему наладить бизнес, однако практически все подходящие крупные в то время компании отвергли его предложение. Изобретателю понадобилось 10 лет, чтобы он смог воплотить свою технологическую идею в первый реальный продукт. Его помощниками были вначале Баттельский мемориальный институт (Battelle Memorial Institute), а затем Haloid Corporation, маленькое предприятие по производству фотобумаги, ставшее впоследствии компанией Xerox.

На первых порах дело развивалось медленно, но технология и само копировальное устройство постепенно совершенствовались, и начиная с 1959 года, когда компания Xerox представила на рынок первый аппарат, использующий стандартную бумагу, его стали закупать офисы во всем мире. Предприятие превратилось в одну из самых прибыльных американских компаний, все восхищались ускоряющимися темпами ее капитализации, и мало кто мог предвидеть хоть какие-нибудь препятствия на пути ее дальнейшего роста.

Число копировальных машин, приобретаемых различными офисами, постоянно росло, и Xerox увидела в этом стимул и благоприятную возможность для увеличения производительности. Менеджеры корпорации не сомневались в блестящих перспективах своего бизнеса, и в 1968 году Xerox вступила в ряды производителей компьютеров, приобретя компанию, предоставлявшую услуги по обработке данных в режиме разделенного времени, переименованную в Xerox Data Systems. В 1970 году корпорация Xerox создала Научно-исследовательский центр в Пало-Альто (Palo Alto Research Center, PARC) с целью исследований в области компьютерной архитектуры и анализа применения потенциальных результатов в офисах. Исследовательский центр компании Xerox стал одним из главных мировых источников инноваций и изобретений в области развития персональных компьютеров, компьютерных сетей и техники печати. К 1973 году учеными и инженерами PARC были разработаны:

  • первый в мире лазерный принтер;
  • архитектура «клиент/сервер»;
  • концепция распределенной персональной обработки данных;
  • Ethernet, протокольная программа, обеспечивающая совместимость большинства компьютеров, существующих в мире;
  • «The Alto», первый персональный компьютер, снабженный мышкой, локальным жестким диском и графическим интерфейсом с пользователем, то есть тем, без чего, как мы знаем, в настоящее время не обходится ни один современный персональный компьютер и ни одна действующая операционная система.

На протяжении 1970-х годов Научно-исследовательский центр в Пало-Альто компании Xerox продолжал прогрессировать невероятными темпами и в 1979 году создал корпоративную сеть, насчитывавшую свыше тысячи персональных компьютеризированных рабочих мест, объединенных протокольной системой Ethernet и использовавших процессоры, разработанные в нем же. Персонал компании Xerox пользовался технологиями, которые большинству из нас стали доступны только спустя 10–15 лет. Они работали на компьютерах в то время, когда остальные смертные размышляли, не стоит ли заменить пишущие машинки «Selectric» компании IBM на новые, очень дорогие пишущие машинки с «запрограммированной памятью», предлагавшиеся многими производителями, в том числе IBM, Xerox и даже Exxon 1.

Компания Xerox, относящая свои интересы уже не к сфере копирования, а к «сфере документации», действовала безошибочно до середины 1970-х годов. О том, что случилось в дальнейшем, написаны горы книг 17. Промахи, совершавшиеся менеджерами компании при попытках коммерциализации достижений своего исследовательского центра на образовавшемся ограниченном и сетевом поле, стали легендарными. Позиция, которую занимала компания, давала ей уникальный шанс стать лидером в нарождающихся областях компьютеризации бизнеса, производства персональных компьютеров, создания сетей, однако она так и не воспользовалась предоставленным шансом.

Список ошибок и обстоятельств, содействовавших провалу попыток коммерциализации технологий, разработанных в PARC, включает следующие.

  • Концентрация усилий на копировальном бизнесе. По мере роста конкуренции, особенно ужесточившейся с приходом на рынок японских компаний, корпорация продолжала фокусировать внимание на расширении производства, продажах и защите своей продукции в копировальной сфере.
  • Выход из компьютерного бизнеса после продажи компании Honeywell приобретенной технологии обработки данных в режиме разделенного времени.
  • Не замеченная вовремя опасность «утечки мозгов», когда участники многих компьютерных проектов стали покидать компанию и открывать собственные предприятия — Silicon Graphics (Джим Кларк), Adobe (Джон Уорнок), 3Com (Роберт Меткалф) и другие.
  • Концентрация внимания PARC на интересных научных исследованиях, а не на разработке новых продуктов. С точки зрения науки такой подход обеспечивал существенные преимущества, однако он же полностью освобождал сотрудников центра от необходимости заботиться о потоке доходов от практического применения их открытий.
  • Неумение улавливать новые тенденции, возникавшие по мере того как происходили радикальные изменения на рынке офисного оборудования и новые программные продукты завоевывали популярность.

Перечисленные ошибки, по мнению большинства, имеют фундаментальный характер. Компания к тому же совершила еще больше частных просчетов и промахов, что заставляет нас вспомнить предостережение Питера Друкера об опасности «принесения возможностей будущего на алтарь прошлого».

Идея № 1. Блестящий успех в бизнесе ослепляет: он не дает разглядеть возможности. Происходит это вследствие того, что вы судите о состоянии дел по критериям, существующим в текущих условиях, а они часто имеют преходящий характер. Одновременно вы недооцениваете потенциальные возможности новых направлений бизнеса, развитие которых еще не достигло уровня, позволяющего разглядеть их перспективность. Успех к тому же порождает (и часто очень некстати!) самоуверенность в непогрешимости принимаемых решений.

Идея № 2. Вашими конкурентами могут оказаться совсем не те, кого вы за них принимаете. Лишь совсем недавно в компании Xerox осознали, что главная угроза для нее на небольших рыночных сегментах исходит не от Canon или Minolta, а от Hewlett-Packard и лазерных принтеров, изобретенных, кстати, в Xerox.

Уровень конкурентоспособности Xerox в основной сфере деятельности чрезвычайно вырос в 1990-е годы не только из-за числа игроков на рынке, но также из-за нарастающей тенденции к использованию полностью цифровых технологий. Компания ужесточила политику продаж и одновременно завысила отчетные показатели, используя рискованные методы подсчета доходов. В 2000 году методы отчетности Xerox стали предметом разбирательства в Комиссии по ценным бумагам и биржам США (SEC). Разбирательство закончилось обвинением в мошенничестве, и в 2002 году на компанию был наложен штраф в размере 10 млн дол. — в то время самый крупный штраф, который когда-либо выплачивался по решению SEC.

После корректировки финансовой отчетности оказалось, что в период с 1997 по 2001 год включительно доход компании равнялся 6,4 млрд дол., а прибыль — 1,4 млрд дол. Компания Xerox постепенно восстанавливает свои позиции под руководством новых лидеров, концентрируя свои усилия на тех рыночных сегментах, где у нее, по мнению топ-менеджмента, есть конкурентные преимущества. Она недавно ушла из ниши оборудования для небольших и домашних офисов, обратив свое внимание на крупные организации.

Абсолютно очевидно, что компания Xerox приняла ряд решений, превративших ее в незначительного игрока на компьютерном рынке, несмотря на то что ее сотрудники разработали набор первоклассных технологий мирового уровня. Компания ограничивала себя традиционными рамками копировального бизнеса и слишком медленно осуществляла стратегическую переориентацию на управление документооборотом. Компания Xerox следовала тактике приспособления к рыночным переменам, но уступила лидирующие позиции другим фирмам, которые еще десятилетие назад не рассматривались ею как соперники.

Фальсификация отчетности, конечно, была ошибкой, усугубившей последствия неудачных попыток руководства Xerox перестроиться. Проблемы с отчетностью не сами по себе лишили компанию всеобщего расположения, они лишь ускорили потерю уважения к Xerox со стороны финансового и инвесторского сообщества.

Наконец, зададимся вопросом: действительно ли Xerox совершила ошибку, не обеспечив коммерциализацию разработок PARC в области компьютерных технологий? Или это была лишь неуклюжая реализация принятого решения выйти с рынка компьютерных технологий?

Но если компания сознательно не пожелала работать в сфере компьютерного производства, может быть, ей стоило продавать свои разработки и лицензии на них, вместо того чтобы позволять утечку своих технологических идей, нашедших затем рыночное воплощение в стандартизованных меню Apple, графических интерфейсах, дисплеях, основанных на принципе «что видишь, то и получаешь»? Если компания намеревалась оставаться ключевым игроком на рынке, то ее политика есть не что иное как цепь ошибок.

Но все же самой большой ошибкой Xerox было, пожалуй, отсутствие четкой стратегической линии, неуверенность в собственных действиях, нецеленаправленность решений, стремление плыть по течению. Это продолжалось до тех пор, пока перемены на рынке не превратили компанию во второстепенного игрока. Кого бы я ни консультировал по вопросам стратегии, я всегда говорю, что самой опасной ошибкой управленческого персонала является решение не принимать никакого решения.

Мнения о том, была ли допущена компанией Xerox цепочка ошибок, будут полярно противоположными в зависимости от того, кому и когда вы задавали вопрос. В начале 1990-х годов большинство признавало бы, что цепь ошибок стала причиной серьезной неудачи компании. Однако в начале 1999 года, когда уровень рыночной капитализации компании поднялся на небывалую высоту, кое-кто сказал бы: «Вы что, сошли с ума? Компания прекрасно чувствует себя в своей сфере. С какой стати она должна стремиться в компьютерный бизнес, где цены постоянно падают, а конкуренция становится все сильнее?»

Но другие ответили бы им на это: «Конечно, они совершили ошибку, не воспользовавшись результатами работы своего научно-исследовательского центра. Компания могла стать одним из мировых лидеров в компьютерном бизнесе к настоящему времени, приложи она усилия к коммерциализации своих научных идей и не сиди в рамках традиционного бизнеса».

Надо сказать, что хотя многие технологические разработки Научно-исследовательского центра компании Xerox окутаны ореолом легенды, фирмы, осуществившие их коммерческое использование, такие как Apple, Adobe, 3Com, вовсе не несутся под полными парусами от успеха к успеху. Apple — крупный игрок, но действует в ограниченной рыночной нише. Adobe приобрела известность, однако не достигла прогнозировавшихся высот, а 3Com уступила созданный ею рынок Cisco. Если же говорить о персональных компьютерах, то весь выигрыш в виде снижающихся цен и растущей мощности выпадает на долю потребителя, а компания Dell задает тон на рынке за счет экстраординарного умения организовать производство, логистику и обслуживание клиентов.

Компания Xerox в настоящее время фокусирует внимание на верхнем эшелоне рынка — производственных операциях и работе офисов, в число которых не входят небольшие и домашние офисы. А с чем связано появление узких мест в организации производственных процессов и работы офисов в настоящее время? Только не с компьютерными и сетевыми проблемами.

Проблемы повышения операционной мощности компьютеров, совместимости оборудования и стандартных приложений к программному офисному обеспечению, налаживания работы сетей уже во многом решены, и в дальнейшем функционирование этих систем будет только постепенно совершенствоваться. Реальные трудности связаны с интеграцией баз данных, комплектованием документации, управлением знаниями, то есть с теми областями, над исследованием которых компания Xerox неустанно трудилась и в развитие которых существенный вклад внесли PARC и другие подразделения.

Может быть, действия компании и не были цепью ошибок. Возможно, это была очевидная серия просчетов, обнаружив и проанализировав которые руководство решило не исправлять, потому что посчитало нежелательным для себя действовать в тех направлениях, которым сама же компания и помогла сформироваться. Может быть, именно это сохранило шанс для Xerox сфокусировать внимание на «грандиозных перспективах» тех направлений, где уникальные ресурсы компании могли обеспечить ей конкурентное преимущество. Новыми соперниками вполне могут стать Microsoft, EDS, IBM, SAP и другие компании, готовые решать проблемы интеграции производственных операций и офисной работы. Компания Xerox инвестировала значительные средства в развитие технологических и технических возможностей для обслуживания этих рыночных сегментов, и даже осуществила или подготовила ряд шагов по коммерциализации научных разработок, жизненно необходимых для воплощения в жизнь нового видения.

Понадобилось время, чтобы осознать: события в Xerox — это, видимо, и есть пример разрыва цепи ошибок, которые, по мнению многих, были фатальными. Но рынок развивается быстро. Извлекла ли компания полноценный урок из всего случившегося? Ответ на этот интересующий нас вопрос дадут ближайшие несколько лет. В этот период критически важно не допускать новых просчетов в стратегических решениях или операционной деятельности.

Факт самостоятельного выхода компании Xerox на гребень успеха приобретает некоторый иронический оттенок, если учесть, что толчком ему послужило нежелание многих крупнейших корпораций в 1940–1950-х годах стать ее владельцем. Любопытно, сможет Xerox вновь занять лидирующие позиции или станет жертвой той же ментальной ограниченности, из-за которой она отвергла масштабный выход на компьютерный рынок, подобно тому как когда-то другие отвергли изобретение Честера Карлсона.

Идея № 3. Иногда ошибка не становится ошибкой. Чтобы назвать действия неверными, определив их как ошибку, необходимо иметь критерии, позволяющие оценить стратегическое деловое решение как «верное» или «неверное», а эти критерии могут стать очевидными далеко не так быстро, как мы себе представляем. В таких условиях дополнительную важность приобретает непрерывный анализ как принятых решений в ретроспективе, так и возможных сценариев развития в будущем. Об этом мы поговорим далее.

Самообновление компании Motorola — правда ли, что у кошки девять жизней?

Мой отец работал в компании, занимавшейся оптовыми продажами продукции Motorola и ряда других (не конкурировавших с ней) производителей. Я на всю жизнь запомнил то, что произошло в начале 1950-х годов, когда мне было семь или восемь лет. Однажды после возвращения отца из деловой поездки в Чикаго мы сидели за обеденным столом, и он, вытащив из кармана маленькое устройство и бросив его на стол, сказал: «Когда-нибудь благодаря этой штуке мы сможем вставить телевизор в рамку для картины и повесить его на стену».

На всех нас его слова произвели большое впечатление, особенно когда мы посмотрели на стоящий в гостиной огромный ящик красного дерева, обрамлявший телевизор марки «Motorola». То, что отец продемонстрировал нам, было транзистором.

Не знаю, что с ним стало потом, но вид его живо сохранился в моей памяти. Это был прямоугольный, покрытый черным пластиком предмет размером с ластик на конце карандаша, из нижней поверхности которого торчали три проволочки для подсоединения. Отец предсказывал, что Motorola будет готова выпускать «телевизор в рамке» через 10–12 лет.

Компания Motorola возникла в 1928 году, когда братья Пол и Джозеф Галвины купили компанию, производившую аккумуляторные батареи 2, зарегистрировав ее как Galvin Manufacturing Corporation. Уже в 1930 году компания отметилась созданием первого в мире радио, годного для использования в автомобиле и зарегистрированного под маркой «Motorola», вслед за которым в 1936 году выпустила полицейский радиоприемник. В годы, предшествовавшие Второй мировой войне, компания выпустила на домашний рынок разнообразные радиоприемники и проигрывающие устройства (фонографы). В 1943 году по заказу корпуса связи сухопутных войск США была разработана легкая портативная радиостанция с частичной модуляцией — знаменитый «walkie-talkie».

В первый послевоенный год компания представила автомобильную печку, работавшую на бензине, но ее выпуск стал первой значительной неудачей. Отказавшись от затеи с печкой, Пол Галвин сделал заявление о том, что «с этих пор компания Galvin Manufacturing Corporation будет работать исключительно в области электроники» 18.

В 1947 году компания выпустила под брендом «Motorola» свой первый телевизор ценою 200 дол. (весьма приличная сумма для тех дней), который продала в первый же год в количестве 100 тыс. штук. Бренд «Motorola» приобрел такую популярность, что название Galvin Manufacturing Corporation было заменено на Motorola, Inc.

Одно из моих ранних впечатлений связано с тем днем, когда отец принес в госпитальную палату, где я лежал в 1948 году, «переносной» телевизор «Motorola»3. Все способные ходить пациенты собирались у меня к четырем часам дня, чтобы впервые в жизни увидеть телевизионную передачу. В это время шла программа «Howdy Doody» — единственная в те дни телевизионная программа не новостного, а развлекательного характера.

Компания Motorola наряду с другими производителями быстро увеличивала масштабы своей деятельности на потребительском рынке по мере того как совершенствовались технологии, телекомпании расширяли сеть программ, спонсоры выстраивались в очередь, а потребители привыкали к кинескопам, проигрывателям с высокой точностью воспроизведения звука и портативным радиоприемникам. Компания также не прекращала внедрять инновации в разработку и производство продукции в коммуникационной и полупроводниковой областях и оказалась достаточно прозорливой, чтобы в 1949 году открыть подразделение исследований и разработок в городе Феникс.

В отличие от других производителей бытовой электроники, таких как RCA, Philco, Zenith и Magnavox, следовавших стратегии рынка товаров, слабо поддающихся дифференциации, Motorola думала о том, в каких областях максимально эффективно пригодятся ее компетенции в будущем. К началу 1970-х годов руководство компании уверовало в то, что имеющиеся наработки обеспечат наивысшую доходность активов, если будут реализованы в сферах коммуникации и высокотехнологичной электроники, включающей использование полупроводников.

В 1967 году Motorola выпустила «Quasar», первый цветной телевизор, полностью работающий на транзисторах. Их конструкция обеспечивала простоту ремонта — особенность, подчеркнутая в товарном знаке «Works in a drawer» («Завод в выдвижном ящике») 4. В 1974 году телевизионный бизнес компании был уже полностью продан японской Matsushita Electric, которая продолжила маркетинговую кампанию под брендом «Quasar». Motorola же перераспределила свои активы, чтобы сконцентрировать усилия на коммуникационных и полупроводниковых технологиях и продуктах, и стала одним из мировых лидеров в этих областях.

После выпуска первого 16-битного микропроцессора в 1977 году компания достаточно быстро (в 1984 году) предложила на рынок первый мобильный сотовый телефон. (Он весил 1,7 фунта, то есть около 760 граммов.) Motorola заняла доминирующее положение на рынке сотовых телефонов, а в начале 1990-х годов наладила партнерские взаимоотношения с Apple и IBM, в сотрудничестве с которыми создала микропроцессор, ставший и остающийся до сих пор одним из самых мощных в мире.

Инновационные разработки и самообновления настолько регулярно происходили в Motorola, что их можно смело считать ключевыми компетенциями компании. За первые 65 лет своего существования Motorola:

  • перепрофилировала свою деятельность из производства устройств по ликвидации батарей в производство радиоаппаратуры;
  • переместилась с рынка стационарных средств связи на рынок мобильных средств связи;
  • стала одним из пионеров развития телевидения;
  • успешно ушла с телевизионного рынка, пока он еще был эффективным;
  • разработала специализированные интегральные схемы, нашедшие применение во многих отраслях;
  • стала мировым лидером в области сотовых технологий и продуктов;
  • заняла одно из ведущих мест в производстве полупроводников;
  • разработала несколько самых мощных в мире микропроцессоров.

Компания Motorola неоднократно осуществляла успешные перестройки, по мере того как менялись технологии, конкуренты, условия и предпочтения на промышленном и потребительском рынках. Компания допускала мало ошибок, осуществляла эффективные исследования и разработки, принимала блестящие рыночные решения и успешно шла по пути глобализации своей деятельности. Показательно, что в ходе непрерывного процесса перепрофилирования компания постоянно заботилась о развитии потенциала своих работников и процессов, создав один из наиболее известных в мире центров подготовки кадров.

Сигнал о наличии проблем с качеством прозвучал для компании Motorola, когда компания Matsushita внесла качественные улучшения в продуктовую линию телевизоров «Quasar» сразу после ее приобретения. С начала 1980-х годов Motorola стала неустанно осуществлять комплекс мер, направленных на повышение качества продукции, получивший название «шесть сигм» («Six Sigma TM») и ставший теперь привычным для большинства предпринимателей и знаменем борьбы за совершенствование бизнеса.

Увы, последние несколько лет не были милостивы к компании Motorola. Доходы, достигшие своего пика в 2000 году, составив приблизительно 38 млрд дол., сократились почти на 30%. В 2000 году чистая прибыль компании достигала 1,8 млрд дол., но в 2002 году наблюдался уже убыток в сумме 2,4 млрд дол. Ситуация незначительно улучшилась в 2003 году, когда компания получила 900 млн дол. прибыли при нулевом росте дохода. Доходность капитала и стоимость акционерного капитала упали на 75% по сравнению с их максимальными значениями, достигнутыми в 1994 году.

Каким же образом Motorola, имеющая блистательную историю инноваций и перепрофилирования, умудрилась попасть в тяжелый переплет в последние годы? Причиной стали ошибки как в выборе стратегии, так и в методах ее реализации.

  • Motorola оставалась мировым лидером по продажам сотовых телефонов, пока на рынок не вышла Nokia, предложившая потребителям сотовые телефоны меньшего размера и (что, пожалуй, еще важнее) более стильного дизайна. Компания Motorola перешла из разряда лидеров в разряд ведомых, когда стиль оформления сотовых телефонов стал играть ключевую роль на рынке.
  • Motorola опоздала с переходом от аналоговых к цифровым технологиям, из-за чего стала проигрывать конкурентную борьбу новым рыночным игрокам вроде Nokia. Доля Motorola на мировом рынке сократилась с 30 до 15–16%. Телекоммуникационные компании предпочитают новейшие цифровые технологии, потому что они позволяют более эффективно использовать частотные характеристики и предлагать новые услуги. Потребители предпочитают новые технологии, потому что благодаря им телефоны становятся меньше по размеру и количеству потребляемой энергии, что удлиняет срок действия батареек. По непонятным причинам Motorola проглядела новую тенденцию, несмотря на то что занималась поставками системного оборудования для телекоммуникационных компаний.
  • Платежеспособный спрос на полупроводники сокращался в течение ряда лет, по мере того как становился короче жизненный цикл этого вида продукции, умножались специфические требования к ее практической эксплуатации, а сам рыночный сегмент полупроводников все более насыщался товарами новых компаний во всем мире. В конце 2003 года Motorola объявила, что передает это направление бизнеса в руки отдельной создаваемой компании.
  • Проблемы с выпуском комплектующих для телефонов нового поколения. Компания не сумела предвидеть увеличение спроса на телефоны с цветным дисплеем в 2002 году, в результате чего обеспечение этого спроса стало проблематично. В 2003 году аналогичная проблема возникла уже с обеспечением спроса на линзы для видеокамер, встроенных в сотовые телефоны.
  • Попытка внедрения системы «Iridium», ставшая одной из самых грандиозных неудач в истории бизнеса. Это технологическое решение «центральной ключевой проблемы» казалось способным обеспечить беспроводную связь за счет размещения практически во всех частях земного шара приемников спутниковой связи. Данная крупнейшая стратегическая ошибка заключала в себе самостоятельную цепь ошибок:
  • сложность системы, для работы которой требовались спутники и новый тип телефонных аппаратов, неизбежно делала процесс ее разработки недопустимо долгим по меркам рынка, где технологические изменения происходят чрезвычайно быстро. Замысел системы возник в конце 1980-х годов, о ее создании было официально заявлено в 1990 году, а эксплуатироваться она начала лишь в самом конце 1998 года;
  • оценки потенциального спроса на пользование системой оказались завышенными. Быстрыми темпами внедрялись гораздо более дешевые системы беспроводных наземных коммуникаций, обеспечивавшие связью едва ли не все население развитых стран практически круглосуточно;
  • цены оказались заоблачными. Только самые отчаянные потребители могли решиться стать участниками и пользователями системы, которая предусматривала затраты на приобретение телефонов и ежемесячную абонентскую плату в размере 2,5 тыс. дол., при этом стоимость минуты разговора колебалась от 2 до 7 дол. Позднее цены были снижены, но и это не дало ожидаемого результата;
  • необходимый объем капиталовложений был громадным и мог быть обеспечен только за счет аккумуляции финансовых средств из нескольких источников — собственных гарантированных обязательств Motorola, средств от первоначального публичного размещения акции (IPO) и инвестиций компаний Hewlett-Packard, Lockheed Martin, Raytheon, Sprint и Siemens.

    Результатами внедрения программы «Iridium» стали узкий рынок спроса, непомерные затраты и телефонный аппарат размером и весом с кирпич, который к тому же не принимал сигналы в помещении. Число заказчиков, подписавшихся на систему, по самым оптимистичным подсчетам, достигало 50 тыс. человек, что составляло менее 10% того количества пользователей, которое было необходимо хотя бы для покрытия издержек. На программу «Iridium» было израсходовано больше 5,5 млрд дол., полученных от партнеров, инвесторов и поставщиков. Сама компания Motorola списала со своих счетов более 1 млрд дол., ушедших на прямые инвестиции и возврат непосредственных и гарантированных займов.

    Ирония судьбы заключатся в том, что система «Iridium» до сих пор продолжает функционировать на основании соглашения с предпринимателем, получившим право на ее эксплуатацию без бремени необходимости окупать капитальные затраты, что дает возможность устанавливать конкурентоспособные цены. Новые технологии позволили сделать телефонный аппарат более легким и компактным по сравнению с первоначальной моделью, а государственные заказы обеспечили основу для выживания бизнеса. Определенный спрос на систему беспроводной связи поддерживается обитателями отдаленных труднодоступных мест, однако этот рынок вряд ли когда-нибудь сможет обеспечить независимое существование бизнеса без помощи субсидий и льготных соглашений.

  • Нестабильность в руководстве, наблюдавшаяся в период 1990-х годов, оказалась серьезной проблемой, ставшей головной болью для компании Motorola. Братья Галвины основали компанию, глубоко понимая потребности очень специфического рынка, и добились потрясающих результатов, обеспечивая ее постоянное развитие с течением времени и в условиях технологических инноваций. Пол Галвин возглавлял Motorola до 1956 года, ему на смену пришел его сын Роберт У. Галвин, который руководил компанией в течение 30 лет, передав затем бразды правления в руки Джорджа Фишера, человека, выросшего в компании и управлявшего ею до 1993 года, когда он возглавил (неудачно) компанию Kodak. Дж. Фишера сменил Гарри Тукер, также много проработавший в компании, а в 1996 году главным управляющим компании стал сын Роберта Галвина Кристофер. В конце 2003 года совет директоров уволил Криса Галвина и назначил на его место Эдварда Дж. Зандера — впервые за всю 75-летнюю историю компании во главе ее стал человек со стороны. Определенная стабильность в руководстве принесла бы реальную пользу в налаживании внутренней работы и укреплении внешнего доверия.

На протяжении долгого периода существования компании Motorola ее деятельность по самообновлению, модификации продукции и продуктовых линий в ответ на изменения потребительских предпочтений и рыночных условий являлась образцовой по самым высшим мировым стандартам. Предложенные ею принципы «шесть сигм» и методы подготовки кадров стали вкладом в формирование системы повышения качества и роста производительности, который не только радикально изменил саму компанию, но и косвенно повлиял на развитие всей американской экономики, по мере того как эти принципы распространялись и усваивались другими. Однако совершенствование технологических процессов является лишь одной из частей общей картины развития успешной компании.

Motorola, как и любая другая компания, выросшая на гребне успеха в огромное и многопрофильное предприятие, оказывается в определенный период перед лицом неизбежных проблем — ей становится все труднее находить благоприятные возможности для роста и предлагать единую жизнеспособную стратегию. Именно в этот период лидеры компаний начинают осознавать, что наличие способностей важнее наличия отдельных продуктов и что пришло время найти прибыльное практическое применение имеющимся способностям или задаться вопросом: не пора ли приступить к развитию или приобретению новых.

Как и в случае с компанией Xerox, характерное для последних лет снижение эффективности работы Motorola стало следствием не цепочки взаимосвязанных ошибок, способных похоронить весь бизнес, а неблагоприятным результатом кумулятивного воздействия стратегических и исполнительских ошибок, совершенных различными подразделениями этой многопрофильной компании. Однако эти ошибки имеют сходную природу и потенциально могут угрожать самому существованию бизнеса, если приобретут систематический характер и не будут вовремя исправлены. Обратите внимание на то, что исправление этих ошибок в большей степени связано с совершенствованием и развитием корпоративных компетенций, чем с налаживанием технологических процессов.

  • Принципы дизайна. Продажа бытовой электроники в настоящее время идет со скрипом, потому что большинство продуктов имеют похожий внешний вид, а любые новшества в оформлении мгновенно копируются. Motorola не обладает богатым опытом производства модных продуктов, но, по всей видимости, эта компетенция становится ключевой, если компания намеревается оставаться среди лидеров в данном сегменте потребительского рынка.
  • Темпы реализации разработок. Сокращение жизненного цикла продукта наблюдается во всех областях, поэтому выход на любой сегмент рынка необходимо осуществлять ускоренными темпами. Motorola оказалась в роли догоняющей, когда на рынке появились сотовые телефоны на базе цифровых технологий и сотовые телефоны со встроенной видеокамерой. Лично я не испытываю необходимости в телефоне с видеосвязью и желания его приобрести, но у миллионов потребителей такое желание есть, поэтому компании следует восстановить навыки более успешной игры в расширение товарного ассортимента, которыми она обладала в прошлом. Кое-кто и теперь задается вопросами, почему не Motorola, изобретатель пейджера, придумала BlackBerry™ или приняла участие в системе спутниковых радиостанций. Проанализировала компания перспективность новых направлений и решила не идти этим путем или попросту не разглядела открывающиеся возможности?
  • Бесперебойность поставок. Возможно, перебои в поставках комплектующих компонентов, наблюдавшиеся в последнее время, были случайным явлением, однако это плохой знак для компании с высочайшей репутацией в сфере качества производства.
  • Большее внимание к коммерческой стороне применения технологий. Развивать программу «Iridium» в качестве коммерческого проекта могла только организация, во многом утратившая чувство реальности. Сигналы опасности появились задолго до того, как программа оказалась на рынке. Ошибочными оказались оценки потребительских ожиданий, планируемых затрат и альтернативных возможностей. Поневоле в голову приходит фраза «забудем о невозвратных издержках». Менеджеры любого звена, осознавшие, что проект проваливается, нередко начинают рассматривать ситуацию с точки зрения израсходованных средств, которые должны быть списаны как убытки, а не с позиции продолжения проекта, скорректированного на изменившиеся условия. Идея, бывшая великолепной в 1986 году, превратилась в проблематичную в начале 1990-х годов и стала гибельной в середине 1990-х. И все равно реализация плана по выходу на рынок с чрезвычайно дорогостоящей услугой была продолжена. В проекте принимала участие не только Motorola, однако именно она как инициатор программы «Iridium» должна была гораздо раньше нажать на тормоза и остановить нарастание убытков.

Корпоративные способности Motorola лежат в сфере электроники, а согласно распространенному мнению, компания, обладающая существенными преимуществами в определенных областях, должна продолжать сосредоточивать свои усилия именно на них. Однако и направления бизнеса, где компания добилась наибольших успехов, претерпевают изменения; производители, традиционно предлагавшие исключительно физические продукты, переходят к предложению услуг. Компания Apple продает в Интернете музыкальные программы, IBM получает более 60% дохода от программного обеспечения и услуг. Испытывает ли Motorola необходимость в развитии новых компетенций и подходов в расчете на будущее, чтобы избежать дальнейших ошибок?

Идея № 4. Даже компании, успешно перестроившие свою деятельность, должны интенсивно, может быть интенсивнее других, работать над тем, чтобы не пропустить время, когда следует снова проделать это. Компания Motorola успешно самообновлялась, когда раньше многих вышла на телевизионный рынок, когда, продав права на производство телевизоров «Quasar», полностью сконцентрировалась на рынке коммуникаций и полупроводников. Она совершила гигантский скачок, перейдя от устаревшей системы, основанной на одночастотной технологии, к системе сотовой связи. Но на закате XX века Motorola забуксовала в результате цепи ошибок, которых никто не ожидал от компании с такой историей.

Компания Kodak — 100 лет абсолютно правильных решений

Компания Kodak почти никогда не совершала ошибок. Работая более 100 лет на рынке пленочной фотографии, компания принимала только правильные решения. Про нее не скажешь, что она игнорировала инновационную деятельность — на протяжении XX века в США было выдано 19 576 патентов на изобретения, предложенные специалистами и инженерами Kodak 19. Про нее не скажешь, что она упустила рынок, — бренд «Kodak» является одним из самых известных в мире: практически каждый житель США был обладателем фотоаппарата этой фирмы, покупал фотопленку в знаменитой желтой коробочке или пользовался ее фотобумагой и реактивами, когда проявлял пленку в фотоателье.

Компания всегда действовала «как надо», и все же ее положение пошатнулось. В 2002 году объемы продаж фотопленки «Kodak» сократились 5 20, а в 2003 году совет директоров впервые объявил о снижении размера дивидендов по акциям компании 21. В то же время руководство объявило, что сконцентрировало все усилия и ресурсы на развивающемся рынке цифровых технологий, по сути, направив финансовые средства, полученные в виде прибыли от продаж фотопленки и за счет сокращения выплачиваемых дивидендов, в качестве инвестиций в реализацию новой стратегии.

Причина возникновения трудностей в компании Kodak проста: она зарабатывает слишком много денег. Если не считать сиропа для кока-колы, на всем белом свете не сыскать другого продукта, кроме химических проявителей и закрепителей изображения, с таким постоянством и так долго остававшимся столь высокоприбыльным. Сказанное вовсе не означает, что компания Kodak не вела упорную работу, не осуществляла эффективные исследования и разработки, не проявляла чудеса прозорливости в формировании новых рынков, наконец, не обеспечивала нас продуктами и технологиями, ценность которых заставляет всех охотно расставаться с деньгами.

Для Kodak существуют два источника неприятностей: цифровая фотография и компания Fujifilm. Последнее десятилетие характеризовалось обострением конкуренции среди производителей фотопленки. Компании Fujifilm и Kodak вели непримиримую борьбу, которая в 1997 году превратилась из войны на фронте качества в безобразную ценовую войну. Ее результатом в чистом виде стало то, что мы платим за высококачественную пленку для непрофессиональных фотографий меньше, чем десятилетие назад. Ценовые войны редко приносят выгоду любому из конкурентов в долгосрочном плане, однако Fujifilm была слишком сильна и не оставила Kodak выбора — либо принять условия игры, либо потерять еще большую долю рынка.

Для любого наблюдателя, кто следит за появлением новых технологий, было давно очевидно, что серьезные проблемы у Kodak возникнут не только из-за мощной конкуренции Fujifilm. Вопрос заключался не в том, нанесут ли новые цифровые технологии удар по компании, а в том, когда это произойдет.

За последние два столетия не одна отрасль пережила резкие перемены под разрушительным воздействием новых технологий. Это явление было изучено как концепция и детально описано в работе Клейтона Кристенсена «Дилемма инноватора» («The Innovator's Dilemma») 22. Автор указывает, что практически все технологичные компании, даже самые лучшие, совершая «правильные» шаги по развитию своих возможностей, в конце концов все же оказываются в кризисе, не замечая разрушительной опасности изменившихся условий. Сама по себе принадлежность к когорте наиболее продвинутых и компетентных в своей технологической области зашоривает ваш взгляд, мешая замечать наступающие перемены.

Первые шаги в развитии цифровой фотографии были сделаны еще в 1950-х годах, когда студия Бинга Кросби предложила разработанный совместно с компанией Ampex первый видеомагнитофон, чтобы записывать фильмы на магнитную ленту с помощью электрических импульсов. В 1960–1970-х годах NASA стало все активнее применять беспленочные камеры для передачи видеоизображения из космоса, технологическая разработка которых частично обеспечивалась и компанией Kodak. В 1981 году Sony выпустила цифровые фотокамеры, однако фотографии в них получались за счет «замораживания» кадров видеосъемки.

Но как бы то ни было, в Kodak понимали, что новая технология уже пробивает себе дорогу, и на промежуточном этапе ее развития предприняли шаги в правильном направлении. В 1986 году специалисты компании создали первое в мире сенсорное устройство в 1,4 мегапикселя с объемом памяти, достаточным для создания печатного изображения размером 5 х 7, более-менее напоминавшего фотографию. Изображение получалось грубым, технологическое решение выглядело слабым, но тем не менее это было начало цифровой фотографии, и Kodak была среди пионеров в данной области. К 1987 году компания представила на рынок цифровую продукцию, а в начале 1990-х годов выпустила автономную профессиональную цифровую фотокамеру и систему «Photo CD» для потребительского пользования.

Система «Photo CD» была дорогостоящей и опередила время. В любой сфере — от авиации до медицины — одним из факторов, мешающих широкому использованию новых технологий, является проблема практического применения. В то время, когда Kodak выпустила систему «Photo CD», ее практическое применение было затруднено, потому что потребители в большинстве своем не имели домашних компьютеров, а Интернет не был так доступен, как в наши дни. Но хуже всего то, что компания решила остановиться на выпуске компакт-дисков собственного формата и продавать в дополнение к ним специальное устройство для выведения изображения на экран телевизора или компьютера (оно стоило 400 дол., хотя при этом годилось и для прослушивания аудиодисков). Я всю жизнь увлекался любительской фотографией, однако, познакомившись с тем, что предлагала Kodak, подумал: «Они что, смеются? Я лучше останусь верен слайдам». Большинство потребителей рассуждало точно так же, и новый продукт потерпел фиаско.

Идея № 5. Развитие революционных технологий обычно вызывает падение цен, а основные плоды достаются потребителям — игнорировать этот факт можно только на свой страх и риск.

В 1980-е годы руководство Kodak поняло необходимость диверсификации деятельности и поиска широкого практического применения своим технологическим наработкам. Компания вышла на многочисленные рынки, в том числе на рынки зарядных устройств, средств хранения данных (гибкие диски и т.п.), клинического оборудования, фармакологии. Этот процесс был остановлен в 1993 году с приходом на должность главного управляющего компании Джорджа Фишера (из компании Motorola), инициировавшего продажу и свертывание всех этих направлений.

Kodak предложила рынку линию цифровых камер для любителей и профессионалов, но то же самое сделали все компании, имевшие какое-то отношение к фотографии, компьютерам и полиграфии. В 2001 году, когда в Kodak осознали заинтересованность потребителей в распечатке отдельных снимков, создании подарочных альбомов и фотоархивов, они приобрели компанию Ofoto, предлагавшую моментальные фотоуслуги на базе цифровых технологий. Недостатка в совместных предприятиях, занимавшихся технологическими разработками и маркетингом, не было, компания Phogenix, например, объединилась с Hewlett-Packard для создания сети мини-лабораторий по оказанию фотоуслуг. Это совместное предприятие было закрыто в 2003 году, потому что результаты постоянных аналитических оценок указывали на малую вероятность получения ожидаемого дохода. К 2002 году Kodak создала всемирную сеть из 39 тыс. киосков, где для распечатки изображений использовались высокотемпературные технологии.

В начале 2004 года руководители Kodak объявили, что к 2006 году планируется сокращение штата сотрудников на 15 тыс. человек, что составляло в то время около 20% численности персонала. В заявлении указывалось, что это одна из мер, необходимых для снижения издержек в условиях мирового рынка, где даже компании-лидеры могут испытывать временное сокращение доходов и прибыльности своей деятельности.

Компания Kodak останется на рынке на многие грядущие годы, однако она уже не будет тем «денежным станком», которым была в течение почти столетия. Хотя основной бизнес-сегмент компании — традиционная фотография — и продолжит сокращаться на рынках развитых стран, компенсацией могут послужить развивающиеся страны, особенно Китай, где компания продемонстрировала существенный рост продаж. Быстрые темпы развития цифровой фотографии не означают, что она немедленно и полностью вытеснит химическую. Параллель можно провести с процессом вытеснения вакуумных трубок транзисторами, на который потребовался не один год. Более того, вакуумные трубки продолжают продаваться и в настоящее время, находя специфическое применение, например в виде аудиоусилителей с высоким разрешением, которые, как верят некоторые меломаны, обеспечивают более «качественный» звук, чем модели из твердых компонентов.

Кроме того, пленочная фотография еще не один год может обеспечивать растущие продажи на рынках развивающихся стран благодаря низким капитальным затратам и отсутствию необходимости в создании инфраструктуры в странах-производителях. И даже в более богатых регионах остается достаточно потребителей, которые вряд ли захотят переходить на цифровую фотографию. Часть фотографов — любителей и профессионалов — навсегда сохранит веру в то, что пленочная фотография, особенно в определенных условиях, предоставляет большие возможности, а те, кто неуютно себя чувствует при использовании продуктов высоких технологий, особенно компьютеров, никогда не изменят старой приверженности.

Рыночный сегмент медицинского видеооборудования — второй по значимости для Kodak — успешно развивается и не создает подобных проблем, но и он не закрыт для конкурентов или технологических перемен. В остальных сферах специалисты компании продолжают предлагать технологические новинки, обладающие значительным потенциалом. Речь прежде всего идет о таких продуктах, как органические люминесцентные диоды (OELD). Эти последние стали запатентованной новинкой Kodak и имеют все шансы вытеснить традиционные светодиоды, поскольку являются более компактными, потребляют меньше энергии и обеспечивают лучшее цветоразрешение.

Компания Kodak имеет блестящую историю и отличные перспективы на будущее, однако, похоже, что она никогда уже не будет играть такую же доминирующую роль на рынке, как в прошлом. Сделав такое заключение, зададим вопрос, какие же ошибки совершили руководители и менеджеры компании Kodak?

  • Потеря цели, связанная с расширением сферы деятельности на ряд непрофильных отраслей в течение 1980-х годов, хотя кое-кто, учитывая возможные радикальные последствия технологических перемен, скажет, что это была вынужденная мера. Так или иначе, это была потеря цели. Возможно, компания не сохранила в фокусе внимания основное направление бизнеса, возможно, она не сконцентрировала усилия на цели диверсификации — в любом случае процесс диверсификации мало содействовал успеху Kodak.
  • Отказ от активной коммерциализации цифровых технологий. Компания предприняла ряд попыток в этом направлении, однако ее стартовые усилия не поддерживались разработками хороших продуктов и принципами маркетинга. Возможно, руководствуясь критериями своего традиционного бизнеса, руководство установило слишком высокую планку финансовых ожиданий.
  • Слишком много внимания продуктам традиционного бизнеса. Для последней стадии зрелости многих технологий характерен растущий поток многочисленных вариантов продуктов. Компания в последние годы выпустила сотни таких вариантов, в том числе малоуспешную систему «Advantix film», базирующуюся на общепринятых отраслевых стандартах (APS), разработанных специалистами Kodak совместно с другими производителями.
  • Слишком мало внимания услугам в традиционном бизнесе. В условиях очевидных изменений характера бизнеса руководство компании Kodak упустило возможности, связанные с предоставлением услуг даже тем потребителям, которые пользовались пленочной фотографией. Может ведь случиться, что наши свадебные фотографии потерялись при переезде несколько лет назад. Неужели не нашлись бы люди, готовые вносить небольшую ежегодную плату за хранение компанией негативов (или цифровых файлов)? Не так давно Kodak появилась в секторе обслуживания, связанного с управлением изображениями и информацией, однако предприятия, занятые в этой сфере, могли удовлетворить свою заинтересованность в инновационных продуктах гораздо раньше. В компании Kodak все помыслы были сосредоточены только на получении постоянных доходов от разработки новых типов пленки, а не на расширении деятельности на сферу услуг, которые она могла бы с легкостью предоставлять.

Идея № 6. Некоторые изменения происходят без вашего на то позволения. Учитесь распознавать сигналы перемен и раньше других занимать места в поезде прогресса.

Идея № 7. Многим отраслям и компаниям еще предстоит осознать, что процесс смещения ценностей из области материального производства в область программной продукции и услуг продолжается. Даже таким компаниям, как Kodak и Motorola, долгое время относившим себя преимущественно к производителям материальных продуктов, скорее всего, придется существенно расширить свою деятельность в сфере услуг, чтобы обеспечить устойчивый рост.

Распознавание стратегических ошибок и конкурентных перемен

Вам не приходило в голову по мере того, как вы читали эту главу, что компании Xerox, Motorola и Kodak стали первыми конкурентами на новом рынке управления информацией, изображением и документацией (info-image-document management, IIDM), хотя сами они этого еще не осознали? Возникновение и история этих компаний связаны прежде всего с материальным производством и частичным предложением сопутствующих услуг, но технологическое развитие и потребительские предпочтения толкают их в многие другие сегменты потребительского рынка. При всех, несомненно, существенных различиях нельзя отрицать, что во многих отраслях (таких как электроника, финансовые услуги, фармацевтика, потребительская продукция, коммунальные услуги) традиционно четкие границы между отдельными компаниями, направлениями их деятельности и потребителями размываются.

Каким же образом менеджеры могут распознать появление цепи стратегических ошибок? Всегда находить легкий и точный ответ на этот вопрос невозможно, в частности, из-за обсуждавшейся ранее временной проблемы. Можно, однако, указать на ряд наводящих сигналов, появление которых должно служить предупреждением о необходимости дальнейшего анализа ситуации.

«Грязная дюжина» сигналов о неполноценности стратегии

  • Сотрудники не понимают сути предложенной стратегии. В большинстве организаций часто проявляется внутреннее недовольство принятым направлением деятельности. Частично это результат неумелых коммуникаций топ-менеджеров, однако не стоит раздраженно отмахиваться от таких проявлений. Они нередко служат предупредительными сигналами, поступающими от работников, которые по своему положению вступают в непосредственный контакт с потребителями и поэтому первыми могут понять, что дела идут далеко не так блестяще, как вам представляется.

    Один мой коллега рассказывал историю о менеджере по маркетингу, который, придя на работу в компанию Kodak в середине 1990-х годов, на первом же собрании попал на горячее обсуждение будущего цифровой фотографии. Непоколебимые старожилы заявляли, что будущее компании никогда не будет связано с цифровой фотографией, в то время как новички горой стояли за цифровые технологии. Как вспоминал тот менеджер, уже через две недели он понял, что, придя в компанию Kodak, совершил колоссальную карьерную ошибку. Все были настроены против цифровой фотографии. Он уволился ровно через год.

  • «Сюрприз» от конкурента, появление которого вызывает нехорошее ощущение под ложечкой, когда, открыв газету или торговый каталог, вы обнаруживаете, что конкурент совершил технологический прорыв и рекламирует продукт или услугу, на создание которой он, по вашему мнению, был абсолютно не способен. Почему не компания Motorola, владевшая в свое время пейджинговым бизнесом, а компания RIM вывела на рынок товар под маркой «BlackBerry»? Произошло это потому, что Motorola не разглядела рыночных перспектив для подобного продукта, или потому, что она проигнорировала существующие возможности, посчитав их слишком слабыми? И почему Motorola, имея богатейший опыт в области радио, не приняла участия в разработке системы спутниковой радиосвязи? Пресс-релиз, выпущенный Motorola по поводу разработки чипов, улучшающих качество звучания радиоприемников на всех коротковолновых и средневолновых частотах, звучит, скорее, как попытка оправдаться за свое отсутствие на рынке спутниковой радиосвязи 23.
  • Нежданные конкуренты. Ситуация схожая с предыдущей, с той разницей, что вы чувствуете себя еще хуже, увидев, как компания, о которой вы никогда не слыхали или были невысокого мнения, уводит ваших потребителей на вашем собственном рынке. Была ли компания Kodak удивлена, обнаружив, что Dell занялась продажей камер? Возможно, и нет, потому что в тот момент все ринулись на этот ее рынок.
    • Упущенные возможности. Это другой ракурс тех же форм вашего унижения на рынке — появления продукта, которого вы не ожидали, прихода конкурентов в тот сегмент рынка, который вы считали преимущественно своим, реализации решения, оказавшегося технологическим прорывом, которое пылилось у вас на полках, и т.д.
    • Поиск внешних источников роста или новых технологий, вызванный тем, что внутренний рост стал для вас затруднительным, если вообще возможным.
    • Трудности в поиске возможностей. В чем кроются причины таких затруднений — в сотрудниках, технологиях, рыночных условиях?
    • Преждевременный выход на рынок — быстрый провал продукта. Компания Kodak преждевременно вышла на рынок с системой «Photo CD», но опоздала с запуском продуктов более широкого применения.
    • Потеря ценового влияния при сохранении или сокращении объемов — первая стадия превращения продукта в промышленный товар общего потребления (коммодификация).
    • Косвенная потеря ценового влияния (например, при росте бесплатных дополнительных предложений) — указание на возросшее конкурентное давление.
    • Отсутствие финансовой отдачи от исследований и разработок. Компания Xerox на определенном этапе могла бы так оценить деятельность Научно-исследовательского центра в Пало-Альто, но в целом истинная оценка результатов исследований и разработок зависит от установленных временных рамок.
    • Ощущение недифференцированности ваших корпоративных компетенций. Будьте по-настоящему честны, отвечая на вопрос: насколько хороши ваши конкуренты в большинстве направлений по сравнению с вами?
    • Снижение коэффициента «цена/прибыль» и ухудшение финансовых показателей. К сожалению, эти показатели являются не предупредительными сигналами, а реальными последствиями уже совершенных действий — это зеркало заднего вида. К тому времени, когда вы их замечаете, проблемы становятся очень серьезными.

О некоторых вариантах действий при появлении этих сигналов вы получите представление, когда ознакомитесь с содержанием следующей главы, но первым шагом всегда остается формирование корпоративной культуры, поощряющей вопросы о предшествующей деятельности и честные ответы на них.

Нельзя не восхищаться могучими достижениями компаний Xerox, Motorola и Kodak в развитии технологий, обеспечении роста и прибыльности своей деятельности в течение десятилетий. Но рыночные успехи и размеры сами по себе усложняют задачу сохранения достигнутого уровня на протяжении 50100 лет. Этим определяется схожесть компаний, хотя каждая из них сталкивается с собственными уникальными проблемами. Поэтому стоит еще раз вернуться к идеям, возникающим при анализе ситуаций, в которых они оказались.

Идея № 8. Блестящий успех в бизнесе ослепляет: он не дает разглядеть возможности. Происходит это вследствие того, что вы судите о состоянии дел по критериям, существующим в текущих условиях, а они часто имеют преходящий характер. Одновременно вы недооцениваете потенциальные возможности новых направлений бизнеса, развитие которых еще не достигло уровня, позволяющего разглядеть их перспективность. Успех к тому же порождает (и часто очень некстати!) самоуверенность в непогрешимости принимаемых решений.

Идея № 9. Вашими конкурентами могут оказаться совсем не те, кого вы за них принимаете. Лишь совсем недавно в компании Xerox осознали, что главная угроза для нее на небольших рыночных сегментах исходит не от Canon или Minolta, а от Hewlett-Packard и лазерных принтеров, изобретенных, кстати, в Xerox.

Идея № 10. Иногда ошибка не становится ошибкой. Чтобы назвать действия неверными, определив их как ошибку, необходимо иметь критерии, позволяющие оценить стратегическое деловое решение как «верное» или «неверное», а эти критерии могут стать очевидными далеко не так быстро, как мы себе представляем. В таких условиях дополнительную важность приобретает непрерывный анализ как принятых решений в ретроспективе, так и возможных сценариев развития в будущем.

Идея № 11. Даже компании, успешно перестроившие свою деятельность, должны интенсивно, может быть интенсивнее других, работать над тем, чтобы не пропустить время, когда следует снова проделать это. Компания Motorola успешно самообновлялась, когда раньше многих вышла на телевизионный рынок, когда, продав права на производство телевизоров «Quasar», полностью сконцентрировалась на рынке коммуникаций и полупроводников. Она совершила гигантский скачок, перейдя от устаревшей системы, основанной на одночастотной технологии, к системе сотовой связи. Но на закате XX века Motorola забуксовала в результате цепи ошибок, которых никто не ожидал от компании с такой историей.

Идея № 12. Развитие революционных технологий обычно вызывает падение цен, а основные плоды достаются потребителям — игнорировать этот факт можно только на свой страх и риск.

Идея № 13. Некоторые изменения происходят без вашего на то позволения. Учитесь распознавать сигналы перемен и раньше других занимать места в поезде прогресса.

Идея № 14. Многим отраслям и компаниям еще предстоит осознать, что процесс смещения ценностей из области материального производства в область программной продукции и услуг продолжается. Даже таким компаниям, как Kodak и Motorola, долгое время относившим себя преимущественно к производителям материальных продуктов, скорее всего, придется существенно расширить свою деятельность в сфере услуг, чтобы обеспечить устойчивый рост.


1 Компания Exxon продемонстрировала ярчайший пример диверсификации в направлении, настолько далеком от основного вида деятельности, что при несомненных достоинствах предложенного продукта он был обречен на то, чтобы его похоронила «нефтяная» деловая культура.

2 На заре своего существования все радиоприемники питались от батареек. По мере того как в дома проводилось электричество, у людей возникла необходимость что-то делать с старыми, по большей части свинцово-кислотными элементами, чудовищно пачкавшимися при прикосновении.

3 Если мне не изменяет память, эту модель можно было лишь с натяжкой называть «переносной». Это был настольный телевизор, который было под силу поднять одному или двум мужчинам с крепкими мускулами.

4 Таким был рекламный слоган для нового продукта.

5 С 2001 по 2002 год объемы продаж фотопленки потребителям сократились на 2% на мировом рынке и на 7% на американском рынке, однако с учетом разницы и изменения цен эти цифры равняются 6 и 12% соответственно.