Библиотека маркетолога

Миссия и видение компании – можно ли придумать что-то новое?

Р.Н. Шамгунов Доц. кафедры «Инновационный менеджмент» ФГОУ ВПО «Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации», управляющий директор Департамента стратегического анализа и разработок Внешэкономбанка, канд. техн. наук

Если формулировка миссии компании напоминает кашу,
значит, организация не знает, куда идет.
Джек Траут.

Миссия

Миссия компании — это смысл ее существования помимо зарабатывания денег. Миссия — это дело, которому вы служите. Она формирует ценности, верования и принципы бизнеса, отражает предназначение компании, ее позиционирование (отличие от других участников рынка), определяет ту роль, которую компания хочет играть в обществе. Миссия также должна определять, что компания НЕ БУДЕТ ДЕЛАТЬ. Миссия ничего не говорит о направлении развития компании, будущей деятельности, целях и бизнес-планах. Она вносит стратегический смысл в деятельность компании, порождает стремление к совершенству и становится платформой мотивации персонала.

Исходя из цели бизнеса, можно было бы подумать, что миссия компании состоит в увеличении богатства его собственников. Однако «работников компании редко воодушевляет стратегические миссия и видение, направленные на обогащение акционеров. Чего ради они должны лезть из кожи вон, чтобы набить чьи-то кошельки? Поэтому, за исключением компаний, имеющих планы выпуска акций для распространения среди работников, лучше в формулировке миссии (и видения) компании подчеркивать мотивы предоставления дополнительных выгод потребителям или повышения благосостояния общества в целом» (Томпсон-мл. А. А., Стрикленд III, А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа, 12-е издание. Москва и др.: Вильямс, 2005). Но, как уже ранее отмечалось, повысить богатство собственников можно только удовлетворяя потребности клиентов компании, предоставляя им качественные конкурентоспособные товары и услуги. В производстве таких товаров и услуг и состоит миссия компании, ее служение людям и обществу.

Автор статьи предлагает при разработке миссии действовать следующим практическим способом. Во-первых, первоначально, сформулировать внутреннюю миссию компании, не предназначенную для печати. Для этого собственники и руководители компании должны ответить на 5 следующих вопросов:

1) Что мы делаем? (Каким бизнесом мы занимаемся?).

2) Для кого мы это делаем?

3) Где географически мы это делаем?

4) Как мы это делаем? (Что делает ваш бизнес уникальным? Каковы наши конкурентные преимущества?)

5) Что мы не делаем, и не будем делать?

Последний вопрос имеет важное значение потому, что если «совершенно непонятно, почему вы занимаетесь тем, чем занимаетесь, значит, в скором времени вы обнаружите, что все, что выпадает за «круг возможностей», тем не менее скопится у вас в компании и сделает ее тяжелой и неповоротливой. Ваша задача — оборонять границы бизнеса, а не работать пылесосом и засасывать все, что плохо лежит» (Невилл Лейк. Практикум по стратегическому планированию.: Поколение. — 2006).

Фактически эти вопросы определяют вид деятельности компании (1 вопрос), границы бизнеса (2, 3 и 5 вопросы) и источник конкурентоспособности компании (4 вопрос). После того, как получены ответы на эти вопросы, можно попытаться сформировать привлекательную публичную миссию (миссию для опубликования в виде одного или нескольких предложений), но при этом, не «выплеснув ребенка».

Рассмотрим ряд публичных миссий банков и компаний с точки зрения их «соответствия» пяти поставленным вопросам.

Миссия сталепромышленной компании: «Мы соединяем интересы потребителей и производителей металлопродукции, создавая сервисные металлоцентры и укрепляя партнерские отношения. Мы создаем металлокомфорт, самореализуемся, зарабатываем и развиваемся».

Комментарий: то ли посредники, то ли производители, то ли районного, то ли мирового уровня, чем отличаются от конкурентов — непонятно.

Миссия ювелирно-художественной фирмы: «Производство и реализация изделий из драгоценных металлов и камней, доступных широкому кругу потребителей с различным достатком».

Комментарий: одна из тысяч фирм, не имеющая отличительных особенностей с непонятным масштабом деятельности.

Миссия компании, производящей оборудование для офисов: «Мы помогаем решать административные, научные и гуманитарные проблемы, создавая комфорт и заботясь об условиях труда».

Комментарий: попробуйте закрыть текст «производящей оборудование для офисов», прочитать миссию и ответить на вопрос, о какой компании идет речь? Это пример неправильно сформулированной миссии компании.

Миссия Microsoft Corporation — до 1999 г. «Компьютер в каждом доме, на каждом рабочем столе, плюс первоклассное программное обеспечение», с 1999 г. «Обеспечивать новые возможности в любое время, в любом месте, на любом устройстве с помощью первоклассного программного обеспечения» [А. Дж. Стрикленд III. Бизнес-стратегии ведущих компаний мира http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_15/article_3103/).

С 2004 г.: «Помогать людям и организациям во всем мире полностью реализовывать их потенциал» (http://www.microsoft.com/about/default.mspx).

Комментарий: последний вариант миссии, несмотря на указание глобальности деятельности компании, ни слова не говорит о способе реализации потенциала людей и организаций состоящем в использовании первоклассного программного обеспечения, установливаемого практически на большинстве компьютеров мира. Такую миссию можно размещать в прессе только с брэндом Microsoft. Без него будет непонятно, о чем собственно идет речь.

Миссия Coca-Cola: «Мы существуем, чтобы помогать вам и давать вам силу».

Комментарий: если закрыть Coca-Cola можно подумать, например, о фармацевтической компании или о производителе тренажеров в городе N-ске. Данная миссия, по сути, не является миссией компании. Это девиз, лозунг, но не миссия. Аналогично можно сказать о миссии компании Eastman Kodak — Мы делаем фото.

Миссия Ford: «Наша цель: стать ведущей мировой компанией по производству автомобильных товаров и услуг. Свою миссию международной компании с богатым опытом мы видим в предоставлении товаров и услуг высочайшего качества. Наши ценности: действовать на благо страны, общества — всех, кто находится рядом с нами, но прежде всего на благо наших клиентов».

Комментарий: данная миссия четко формулирует, что делает компания, где действует, для кого работает, но плохо отражает, в чем, же ее конкурентное преимущество, т.к. качество является в настоящее время неотъемлемой чертой практически всех мировых автомобильных компаний и выиграть в конкурентной борьбе, опираясь только на качество, сегодня уже невозможно.

Otis Elevator (производство лифтов) — предоставить всем клиентам средства перемещения людей и грузов вверх, вниз и в стороны на ограниченное расстояние с надежностью, какую не может обеспечить ни одна другая компания.

Комментарий: очень неплохое определение миссии, на взгляд автора. Понятно, что делает компания, для кого, где и самое главное ее отличительная от конкурентов черта, где она имеет конкурентное преимущество — надежность. Интересно, что ранее компания не занималась перемещением людей и грузов «в стороны», т.е. движущимися тротуарами, дорожками. И данных слов в миссии не было. Как только она стала этим заниматься, пришлось изменить и миссию. Это говорит, что компания Otis Elevator внимательно отслеживает и то, что она делать не будет.

РАО «ЕЭС России». РАО «ЕЭС России» стремится к росту рыночной стоимости своих акций и акций компаний, которые будут образованы в процессе реструктуризации, путем успешного осуществления реформы отрасли и повышения эффективности и прозрачности текущей деятельности компании.

Комментарий: (даже несмотря на то, что такой компании уже нет). Как видно из приведенной миссии компания РАО «ЕЭС России» не собиралась заниматься электроснабжением и теплоснабжением населения России, сосредоточившись на росте стоимости компании. Отсюда и аварии и сбои. Что поставишь во главу угла — то и получишь.

Интересный пример миссии рассматривают Джек Траут и Стив Ривкин в книге «Сила простоты» (Питер, 2007). Поскольку автомобили «Volvo» — это в первую очередь безопасность (ответ на 4-ый вопрос), миссия компании должна звучать примерно так: «Бизнес компании Volvo состоит в производстве самых безопасных в мире автомашин». Вы думаете, что на стенах Volvo висят плакаты с чем-то подобным? Как бы не так. Декларация о миссии компании состоит из 130 слов, причем слово «безопасность» — 126-е по счету. (По сути, в декларации нет ни слова о безопасности автомобилей.)

При формулировке миссии «то определенность и четкость приносится в жертву вдохновению. То вдохновение выхолащивается до сухих тезисов. То высказывания построены так запутанно, что использовать их в качестве бизнес-инструментов и тем более донести с их помощью какую-то мысль весьма затруднительно. То, наоборот, фразы упрощают и сжимают до предела, как на постерах, кружках, ковриках для мыши. В долгосрочной перспективе все эти приемы донесения мысли причиняют больше вреда, чем пользы. Сотрудникам и клиентам предлагается слоган, когда им нужно развернутое объяснение» (Невилл Лейк. Практикум по стратегическому планированию.: Поколение. — 2006).

Необходимо также учитывать, что мало найдется компаний, потерпевших неудачу из-за концентрации усилий на слишком узком сегменте рынка, но многие разорились по причине распыления ресурсов и сил на слишком многие направления деятельности (Томпсон-мл. А. А., Стрикленд III, А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа, 12-е издание. Москва и др.: Вильямс, 2005).

Пример удачной миссии, на взгляд автора:

Federal express — объединяет такие мощные компании, как FedEx, RPS, Viking Freight, FDX Global Logistics и Robert Express, предлагающие услуги по доставке почтовых отправлений на региональном, национальном и международном уровнях: быстрая, надежная, своевременная доставка почты, экспедиторские услуги, авиадоставка отправлений и грузов с жесткими сроками, курьерская доставка, в том числе в тот же день, отправка грузов при загрузке грузовиков меньше минимальной нормы на Западе США (LTL), интегрированные решения в информации и логистике. Объединяя эти разнообразные услуги в рамках единой компании FDX обеспечивает компаниям партнерам конкурентное преимущество, предлагая проверенные решения на основе последних достижений технологии.

Необходимо также отметить, что за 8 лет преподавания для слушателей МВА (более 850 слушателей) всего лишь один раз представитель регионального отделения компании ЛУКОЙЛ мгновенно и точно произнес миссию своей компании. И сделано было это легко, быстро, без напряжения и мучительных раздумий и поправок. Все остальные или не могли назвать миссию компании или впервые об этом слышали. Так что есть над чем работать!

Видение

«Воображение важнее знания, ибо знание ограничено.
Воображение же охватывает все на свете,
стимулирует прогресс и является
источником его эволюции».
А.Эйнштейн

Управлять — это значит уметь предвидеть…

Видение — это мечта, это представление собственников и топ-менеджеров о компании в будущем. Это привлекательный образ компании в будущем, идеал или мечта, который компания стремится осуществить. Из видения компании должны формироваться предварительные цели компании. Видение вносит ясность в представления о целях и направлении движения компании, создает перспективу, придает смысл и значение повседневной деятельности, подвигает персонал к действию. Видение — это как можно более полное описание будущего состояния компании, которое должно формироваться итерационно и коллективно, с участием собственников, руководителей и ведущих специалистов.

Японцы говорят: «Бесполезно грести сильнее, если ты гребешь в неправильном направлении» и «Видение без действия — это мечта, а действия без видения — это кошмар». Генеральный Директор, управляющий партнер компании Dvornikova & Partners Екатериан Дворинкова проводила интернет-опросы российских и иностранных граждан на тему: «Какую задачу лидера люди считают самой главной». Иностранцы ставили создание видения на первое место, в то время как россияне — лишь на третье (первые строки заняли умение заряжать людей энергией и обладание харизмой). Получается, по японской поговорке: лидер, обладая харизмой, зарядил людей энергией, заставив их грести сильнее, но не объяснил, в каком направлении.

Стратегическое видение должно выражать сверхзадачу компании, чтобы работники ощущали себя не каменщиками, а строителями храма. Деятельность по удовлетворению покупателей и на пользу людям лучше мотивирует работников, чем необходимость выплаты дивидендов акционерам (Томпсон-мл. А. А., Стрикленд III, А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа, 12-е издание. Москва и др.: Вильямс, 2005).

На взгляд автора необходимо различать две составляющие видения. Вы можете мечтать или о том, как будет выглядеть ваша компания через 5–10 лет, но можете и помечтать, что сделает для общества ваша компания через 5–10 лет. В первом случае, например, желательно, чтобы банк развития страны через 5–10 лет вошел в 10-ку банков развития мира по активам. Во втором случае можно пожелать решения проблем электронной отрасли России за счет ее финансирования банком развития, добившись сокращения их импорта на 80%. Тут уже неважно, каким в рейтинге будет банк или сколько кредитов он будет направлять в те или иные отрасли. Неважно, что и как он делает, важен результат этой деятельности. Для достижения результата он должен реализовать программы и проекты своего непосредственного развития. Это и будет его стратегией, сконцентрированной на вкладе в модернизацию экономики России на инновационной основе.

Основу видения составляют цели, которые компания ставит перед собой, чтобы перейти в желаемое состояние. Цель — это субъективный образ (абстрактная модель) несуществующего, но желаемого состояния компании или результатов ее деятельности. Цели в видении должны удовлетворять известным требованиям SMART:

1. Specific — КОНКРЕТНЫЕ — быть настолько ясными и точными, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования;

2. Measurable — ИЗМЕРИМЫЕ — выражать количественно все, что можно и даже в первую очередь субъективные ожидания, фиксируя то, каким может быть результат, если цель достигнута;

3. Achievable — ДОСТИЖИМЫЕ;

4. Related — РЕАЛИСТИЧНЫЕ;

5. Time — bound — ОГРАНИЧЕННЫЕ ВРЕМЕННЫМ ПЕРОИДОМ.

Так как управлять можно только тем, что можно измерить, недопустимо формулировать видение общими словами: «повысить», «усилить», «развить», «углубить» без введения численных показателей, которые реально можно оценивать и по которым определять движение компании в соответствии с принятым видением.

Примеры видения и комментарии к ним.

Intel — миллиарды компьютеров с подключением к Internet, миллионы серверов, триллионы долларов прибыли от электронной коммерции.

Комментарий: на взгляд автора это не видение, а пожелания самого общего характера. Оценить достижение такого видения невозможно ни через год, ни через десять лет.

Domino’s Pizza — Быстрая доставка горячей пиццы не более чем через 30 минут после принятия заказа. Разумные цены, приемлемая прибыль.

Комментарий: указан основной фактор деятельности компании — скорость выполнения заказа. Надо отметить, что достижение такого показателя в таких городах, как Москва, Шанхай и др. является серьезной задачей, если сеть компании недостаточно развита.

Atlas Corporation — Стать низкозатратной золотодобывающей компанией среднего масштаба, производить не меньше 3735,5 кг золота в год и создать золотой резерв в 424,5т.

Комментарий: конкретные показатели, которые мечтает достичь компания. Казалось бы это стратегические цели уже разработанной стратегии. Но отличие показателей в видении от стратегических целей стратегии состоит в том, что показатели видения не имеют точных сроков достижения, не обеспечены ресурсами и не имеют конкретных планов по их достижению. Это лишь пожелание (мечта) на ближайшие 5–10 лет. При разработке бизнес-плана на 3–5 лет, являющегося инструментом обоснования стратегии, данные показатели будут просчитаны на срок действия стратегии, их достижение обеспечено ресурсами и подтверждено проектами.

Пример видения университета. Мы станем первым Европейским университетом в Азии. Мы откроем свои крупные филиалы по всей Азии и будем вести основные курсы на местных языках. После обучения в нашем университете студенты будут получать сертифицированные международные дипломы. К 2015 году мы будем выпускать более 20 тыс. студентов в год в этом регионе.

Комментарий: на взгляд автора — представленное видение является достаточно ясным, понятным и воодушевляющим собственников и персонал на его достижение, несмотря на отсутствие в нем цифр. Понятно, что детали будут раскрыты в стратегии создания университета.

Учитывая, что видение компании, как правило, разрабатываетя на длительный срок (5–10 лет и более) компании необходимо принимать во внимание развитие технического прогресса. Далее приведены прогнозы, умных людей, которые в момент написания казались достоверными (http://content.mail.ru/arch/20946/1506209.html):

– Бурение земли в поисках нефти? Вы имеете в виду, что надо сверлить землю для того, чтобы найти нефть? Вы сошли с ума! (ответ на проект Эдвина Дрейка в 1859г);

– Такое устройство, как телефон имеет слишком много недостатков, чтобы рассматривать его, как средство связи. Поэтому, считаю, что данное изобретение не имеет никакой ценности. (из обсуждений в компании Western Union в 1876г);

– Летающие машины, весом тяжелее воздуха невозможны! (Lord Kelvin — президент Королевского Общества — Royal Society — 1895г);

– Все, что могло быть изобретено, уже изобрели. (Чарльз Дьюэлл l — специальный уполномоченный американского Бюро Патентов, 1899г);

– Эта музыкальная коробка без проводов не может иметь никакой коммерческой ценности. Кто будет оплачивать послания, не предназначенные для какой-то частной персоны? (партнеры ассоциации David Sarnoff в ответ на его предложение инвестировать проект создания радио, 1920г);

– Да, кого, к чертям, интересуют разговоры актеров? (реакция H.M. Warner — Warner Brothers на использование звука в кинематографе, 1927г);

– Думаю, что на мировом рынке мы найдем спрос для пяти компьютеров. (Thomas Watson — директор компании IBM, 1943г);

– В будущем компьютеры будут весить не более чем 1.5 тонн. (PopularMechanics, 1949г);

– Нам не нравится их звук и, вообще, гитара — это вчерашний день. (Decca Recording Co., отклонившая запись альбома группы the Beatles, в 1962г);

– Но, что... может быть полезного в этой штуке? (вопрос на обсуждении создания микрочипа в Advanced Computing Systems Division of IBM, 1968г);

– Ни у кого не может возникнуть необходимость иметь компьютер в своем доме. (Ken Olson — основатель и президент корпорации Digital Equipment Corp., 1977г);

– 640КБ должно быть достаточно для каждого. (Билл Гейтс, 1981).

Впечатляет, не правда ли?

Признанный международный эксперт в области управления и маркетинга, доцент Института Международного Бизнеса при Стокгольмской Школе Экономики Кьелл А. Нордстром утверждает: «Лучшие лидеры — это директора по сказкам. Лидеры мотивируют и заводят людей, рассказывая им о том, почему и с какой целью они каждый день приходят на работу. Таким образом, сотрудники, приходя на работу, и клиенты, приобретая что-то у вас, соглашаются быть частью этой истории. Без истории вы лишь товар. Вот вопросы, которые помогут вам приобрести историю: Куда вы держите путь? Почему людям стоит пойти за вами? Чем вы и ваша организация отличаетесь от других? Взгляните на формулировку своих миссии и видения и будьте лучшими».

На рис.1 представлена схема деятельности компании в простых и понятных терминах. Для роста стоимости компании вы должны «больше продавать» и «меньше тратить». «Больше продавать» означает увеличивать объем продаж компании, «меньше тратить» — снижать переменные и постоянные затраты на производство товаров и услуг.


Рис. 1 Составляющие увеличения стоимости компании

«По существу финансовые стратегии просты: компания может делать деньги, во-первых, больше продавая и, во-вторых, меньше расходуя. Все остальное — музыкальный фон. Любая программа — доверительные отношения с клиентом, качество, соответствующее шести сигмам, управление знанием, передовые технологии, своевременная доставка продукта — создает стоимость только в том случае, если это ведет к росту объема продаж или сокращению затрат» [Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Пер. с англ. — М.: ЗАО Олимп- Бизнес, 2005. — 512 с: ил.].

Чтобы больше продавать, необходимо привлекать новых и удерживать старых клиентов, а чтобы меньше тратить надо снижать затраты на производство продукции или услуг (рис.2).


Рис. 2. Конкретизация составляющих увеличения стоимости компании

Японцы, говорит японский консультант по стратегическому управлению Кеничи Омае[1], принимают решение о действиях компании исходя из 3 факторов:

а) смотрят, что понадобится потребителю;

б) оценивают, способна ли компания удовлетворить данную потребность;

в) определяют, сможет ли компания удовлетворить потребность покупателей с прибылью для себя, в том числе, когда на поле появятся конкуренты.

То есть компании должны максимально полно отвечать запросам покупателей и одновременно гарантировать акционерам, что они получат приемлемый доход на свои инвестиции.

Для привлечения и удержания клиентов надо удовлетворять их потребности в товарах и услугах лучше, чем это делают конкуренты, предлагая или уникальные продукты и услуги или же аналогичные продукты и услуги, но дешевле.

Особенно трудно привлекать и удерживать клиентов в современном мире. Исследования показывают, что среднестатистическая семья покрывает до 85% своих потребностей с помощью 200 товаров, при наличии в супермаркете 40 000 товаров и предложении на рынке более 1 миллиона товаров [А.Идрисов Стратегия роста в новых условиях. Мир изменяется, http://bigc.ru/publications/other/strategy/str_rosta.php]. При этом «Сильной компанию делают не товары или услуги. Основа ее мощи — позиция в сознании покупателей!» [Джэк Траут при участии Стива Ривкина. Дифференцируйся или умирай!, Питер, 2006 г. — 240 с.]. «Дело не в том, знаете ли вы своего потребителя. ОН ДОЛЖЕН ЗНАТЬ ВАС!» [Джек Траут, Стив Ривкин Сила простоты. Руководство по успешным бизнес-стратегиям, "ПИТЕР", — 2007]. Покупатели не станут платить за дополнительные свойства товара, какими бы замечательными они ни были, если не осознают их! [Артур А.Томпсон-мл. и А.Дж.Стрикленд III]. Поэтому «конкуренция сегодня заключается не в том, чтобы быть ЛУЧШЕ, а в том, чтобы быть ДРУГИМ. Среди множества предложений со всех уголков мира потребитель уже не заметит разницы в качестве, составляющей доли процентов, зато наверняка заметит, если вы будете не таким, как все». [Джек Траут, Стив Ривкин Сила простоты. Руководство по успешным бизнес-стратегиям, "ПИТЕР", — 2007].

За последние 20 лет Институт Гэллапа опросил свыше миллиарда потребителей, чтобы понять, чего же именно они хотят. Разумеется, потребности зависят от сферы потребления. Оказалось, что существует четыре требования (ожидания), неизменные для любой отрасли у всех типов потребителей. Эти ожидания выстроены по принципу иерархии. Потребности низшего уровня должны быть удовлетворены до того, как потребитель обратит внимание на более высокий уровень. Эти четыре требования, в свою очередь, показывают, как можно превратить потенциальных клиентов в поклонников.

Уровень 1. Точность.

Уровень 2. Доступность.

Уровень 3. Участие.

Уровень 4. Совет.

При этом надо учитывать, что все новые способы удовлетворить потребности первого и второго уровней быстро превращаются из конкурентного преимущества в общее достояние. Если ваши сотрудники неукоснительно следуют определенному алгоритму, вы, вероятно, сможете избежать проявления недовольства потребителей. Однако для того, чтобы заполучить их в качестве постоянных клиентов, этого недостаточно. Нужно нанять людей, которые умеют слушать и обучать, и главное — способных к сопереживанию. Такое непросто осуществить, однако именно это сделает вашу компанию наиболее привлекательной для потребителей. Если вы успешно справитесь с этой задачей, у вас появится конкурентное преимущество, которое будет очень сложно скопировать.

Бывший исполнительный директор компании SAP с 1987 по 2010 г. Лео Апотекер утверждает [Бизнес-рецепты от вальдорфского аптекаря, интервью с Лео Апотекером, Эксперт, №5, 2008]: «Единственный способ оставаться на гребне волны, который мы за 35 лет существования SAP нашли, — это правило, скажем так, держать уши широко открытыми. Слушать. Слушать своего клиента очень внимательно и — что немаловажно — очень активно слушать. Воспринимать и плохие новости, и хорошие. Но и это еще не все. Многие клиенты приходят к нам, чтобы обучиться тому, как вести бизнес завтра, а не сегодня. Приходят, чтобы найти технологию завтрашнего дня. Это значит, что нам надо быть более инновационными, чем они. Таким образом, мы должны постоянно балансировать между двумя этими задачами: слушать, что беспокоит бизнес сегодня, но в то же время думать над решением его проблем в будущем».

Истинных гениев продаж молва рисует непревзойденными ораторами. В реальности же они — великие слушатели. Они искренне интересуются другими людьми и от души радуются возможности им помочь. Хотите знать, что вы на самом деле продаете? Перестаньте рассказывать об этом вашим клиентам. Лучше спросите их об этом. Способность видеть мир глазами ваших покупателей начинается именно с этого вопроса [Алан Веббер «Бизнес по правилам и без», Альпина Бизнес Бук, 2009, стр.114].

Величайшего успеха в сфере услуг добивались в Америке отнюдь не те компании, которые делали то же, что и другие, но немного лучше. Его добивались компании, которые делали совершенно иное. В Америке говорят, что если вы вечером знаете, какого востребованного клиентами товара или услуги нет на рынке — наутро вы миллионер.

Основатель компании Beckwith Advertising and Marketing Гарри Беквит [Гарри Беквит Продавая незримое. Руководство по современному маркетингу услуг. Альпина Паблишерз, 2009. — 224 с.] считает, что компания проходит три этапа при взаимодействии в клиентами. На первом этапе компания предлагает своим клиентам приемлемый товар. На втором этапе появляются конкуренты. Жизненно важной становится модификация этого основного товара под специфические нужды потребителя. Второй этап определяется рынком. Компании, находящиеся на втором этапе, предлагают своим клиентам желаемый товар. Не многие компании достигают третьего этапа. На этом этапе ожидания клиентов, выражаемые ими пожелания уже не являются движущей силой рынка. Опросы на тему «Что нам следует усовершенствовать?» перестают давать полезную информацию. У покупателей не хватает воображения для новых идей. На третьем этапе компания должна сделать неожиданный ход, она должна удивить покупателя. Не останавливайтесь на том, в чем нуждается или чего требует рынок. Создайте то, что очарует его.

Компания McDonald's не просто довела до совершенства принцип работы классической американской закусочной. Она применила кардинально другой, организованный до тонкости, исключительно производственный подход к тому, как гарантировать покупателю отличное качество и высочайшую скорость обслуживания по потрясающе низкой цене.

Служба Federal Express не просто улучшила почтовую доставку. Она разработала абсолютно иную, блестящую с точки зрения логистики и совершенную по исполнению систему доставки посылок на большие расстояния с огромной скоростью.

Компания Citicorp не просто достигла совершенства в традиционном американском банковском деле. Она стала пионером в использовании банковских автоматов, первым банком, начавшим агрессивное внедрение кредитных карточек — сегодня настолько широко распространенных, что мы воспринимаем их как данность [Гарри Беквит. Продавая незримое. Руководство по современному маркетингу услуг. Альпина Паблишерз, 2009 г.].

И все это в условиях быстрых изменений практически на всех мировых рынках. От принципа: «Готовься, Целься, Пли» к «Готовься, Пли, Целься» и далее к «Пли, Пли, Пли».

Вот, что говорит профессор Института международного бизнеса при Стокгольмской школе экономики Кьелл Нордстром о темпе изменений [Кьелл А. Нордстрем, Йонас Риддерстрале Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта, Стокгольмская школа экономики в С.Петербурге. — 2002]:

Двигайтесь: каждый год на японском рынке появляется 1000 новых видов безалкогольных напитков, а год спустя, только 1% из них продолжает продаваться.

Двигайтесь быстро: в 90-е годы на разработку новой модели автомобиля уходило около 6 лет, теперь же только 2 года.

Двигайтесь еще быстрее: компания Hewlett-Packard получает основную прибыль от продажи продуктов, которые не существовали еще год назад.

Двигайтесь сейчас: в Токие Вы можете заказать себе Toyota со своими индивидуальными параметрами в понедельник и уже в пятницу ездить на ней.

При этом скорость перемен, происходящих внутри компании, не должна отставать от скорости перемен, происходящих вне нее, иначе конец близок. [Харрингтон Дж., Эсселинг К.С, Нимвеген Харм Ван. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация. [ СПб.: Изд. Азбука, 2002. — 327 с.]

Как уже неоднократно отмечалось, определяющую роль в деятельности компании играет ее руководитель. Выдающихся результатов достигают компании, которые возглавляются лидером. Скромный руководитель компании Wal-Mart Сэм Уолтон за свою жизнь побывал во всех торговых залах супермаркетов. Посреди ночи его можно было встретить на разгрузочных платформах за разговорами с рабочими. В отличие от «Мистера Сэма» многие высшие руководители пренебрегают общением с рядовыми сотрудниками. Чем крупнее компания, тем выше вероятность того, что обслуживающий персонал не знает своего директора в лицо. Возможно, в этом и состоит главная причина ошибок руководителей. Как вы собираете объективную информацию о происходящем? Как вы преодолеваете склонность менеджеров среднего уровня говорить вам то, что вы хотите услышать? Как вы узнаете не только о хороших, но и о плохих новостях? Если вы не получаете плохие новости из первых рук, в вашей организации процветают никуда не годные идеи.

Один из способов узнать, что же происходит на самом деле — это посещение подразделений без предварительной подготовки. Особенно эффективным может быть такой визит к дистрибьюторам или розничным торговцам с тем, чтобы составить объективное мнение о происходящем.

Лучшее, что вы можете сделать, — всегда вознаграждать честную информацию. Как только пройдет слух о том, что директор ценит правдивость и прямоту, вы получите массу полезных сведений.

Но помните о законе одного из основателей компании Hewlett Pfckard Дэвида Паккарда: «Ни одна компания не может наращивать свои продажи быстрее, чем растет ее способность нанимать нужных ей людей». Фрэнсис Фукуяма так и говорит: «Управлять — это значит привлекать умных людей и выслушивать их!». Для российских условий чрезвычайное значение имеет слово «выслушивать», т.к. большинство руководителей считает, что они знают все и лучше всех. У автора данной статьи в 2005 году состоялся разговор с одним Председателем банка. Пришлось задать вопрос о том, зачем он ежемесячно платит большую зарплату и при этом не слушает то, что ему говорят специалист? К сожалению, несмотря на разговоры, все осталось по прежнему. Правда и банка такого уже больше нет. Собственники и руководители переоценили свои возможности.

Роль привлечения и удержания клиентов и значение данной работы трудно переоценить. Британский эксперт в области управления удовлетворенностью и лояльностью клиентов, президент компании TheLeadership Factor Найджел Хилл (Nigel Hill)2 сообщил о том, что исследователи из Мичиганского университета, основываясь на 13 годах работы с показателями индекса удовлетворенности американских потребителей (american customer satisfaction index), вывели, что один процент повышения потребительской удовлетворенности приводит к дополнительному росту продаж на 17% и повышению дивидендов акционеров на 3,8%. При этом есть и другие выгоды от инвестиций, призванных повысить удовлетворенность потребителей:

– компании с высоким уровнем сервиса растут в два раза быстрее, чем компании с низким уровнем;

– доля рынка компаний с лучшим обслуживанием клиентов увеличивается в среднем на 3% в год, в то время как предприятия с наиболее низким уровнем обслуживания ежегодно теряют 2%.

– высокий уровень сервиса позволяет делать в среднем 9-процентную наценку на товар;

– компании с высоким уровнем сервиса имеют около 12% повторных продаж, низкий уровень обслуживания дает лишь один процент.

– посредством эффективной работы с жалобами компании могут сделать лояльными 95% недовольных клиентов.

М. Портер выразил идею конкурентной стратегии компании двумя словами: «Быть непохожей!» [М.Портер Конкуренция. — М.: «Вильямс», 2005. — 608 с.]. Т.е. компания должна быть непохожей на конкурентов: способом производства товаров и услуг, взаимодействием с клиентами, послепродажным обслуживанием и т.д.


1 Кеничи Омае на родине называют «Господин Стратегия». В 1994 году журнал The Economist включил Кэничи Омаэ в список пяти гуру менеджмента мирового уровня.

2 Найджел Хилл (Nigel Hill)[2] —. Автор и соавтор книг «Измерение удовлетворенности потребителя по стандарту ИСО 9000:2000» (М.: Технологии, 2004), «Как измерить удовлетворенность клиентов» (М.: Инфра-М, 2005), серии статей «Лояльность клиентов: как ее понимать, измерять и использовать в интересах бизнеса» и др.)