Если при существующих издержках удается продать продукт по более высокой цене, производитель получает дополнительную прибыль. Более высокая ценность продукта для клиента обеспечивает и более высокие прибыли для самой компании.

Ценностное предложение формируется благодаря тому, что компания лучше понимает интересы своей аудитории, разумно оценивает действия конкурентов и фокусируется на том, что важно потребителям — на их проблемах, возможностях, потребностях и желаниях. Если вы можете по-настоящему решить проблему клиента, чувствительность того к цене и условиям покупки уменьшится.

Продукты описывают свойства (акцент на свойствах, которые могут помочь в решении проблемы) пример:	Предложения описывают преимущества (демонстрируют успешное решение проблемы) пример:
«Обеспечение круглосуточного технического обслуживания вашего дома»	«Спокойствие в доме»
«Беспроводной доступ к электронной почте с помощью телефона»	«Оставайтесь на связи, где бы вы ни были»
«Новые кроссовки»	«Поставьте личный рекорд»

Мы часто склонны говорить о продукте слоганами, но описание ценности продукта должно формироваться изнутри, на основе структурированного анализа. Для этого необходимо предпринять 6 шагов:

1. Кто является целевой аудиторией — определите их по имени или сегменту, разберитесь, почему они заинтересованы в вашем предложении, каковы их потребности и желания, проблемы и стремления.

2. Какое решение они пытаются найти — определите тип решения (новый освежающий напиток, более практичная IT-система).

3. Почему они должны выбрать ваше предложение — в чем отличие, чем ваше предложение лучше или отличается от аналогичных, каковы уникальные свойства вашего продукта или услуги.

4. Как вы обеспечите уникальные качества товара — каковы уникальные элементы продукта, услуги или процесса, позволяющие клиенту получить уникальные преимущества.

5. Сколько они должны заплатить — например, на 10% больше, чем средняя цена на рынке; столько же, сколько в среднем по рынку; 5% от предполагаемых доходов.

6. Какими из характеристик, присущих предложению конкурентов, не обладает ваш продукт или услуга — продается не во всех магазинах, ограниченная цветовая гамма, несовместим с Мас, требует ручного обновления.

В приведенной ниже таблице описана структура ценностного предложения, хотя ее же можно представить и в более упрощенном и образном виде.

Для отдельных рынков, сегментов или даже отдельных потребителей могут быть сформулированы отдельные предложения. Все эти предложения можно быстро проанализировать, привести в соответствие с потребностями существующих групп клиентов и затем периодически изменять. В этом смысле такие предложения оказываются гораздо более гибким инструментом, чем брэнд или продукт в целом.

Особенно важно, что одни и те же продукты или услуги могут использоваться в рамках целого набора отдельных предложений, но играть разные роли, предлагаться по разной цене и обладать разными преимуществами. Аналогично, разные продукты и услуги можно использовать для поддержания одного предложения, в зависимости от потребностей клиентов.

Эффективные коммуникации — это динамичный диалог, который разворачивается стремительно, но в памяти остается надолго.

Отличительное свойство диалога в том, что он является двусторонним, обязательно развивается и поддерживается обоими участниками. Это предполагает, что коммуникации организуются на условиях клиента, а не компании. Тогда общение между потребителем и компанией становится двусторонним, интересным и запоминающимся.

Коммуникации в стиле Disney апеллируют прежде всего к воображению, создавая отдых вашей мечты — во всяком случае, для ваших детей. Orange стремится исследовать вместе с вами будущее, где беспроводные коммуникации помогут сделать мир лучше. BMW приглашает потребителей к диалогу в торговых залах и за рулем автомобиля.

Динамичные диалоги начинаются с уникального предложения компании, которое должно совпадать с индивидуальными целями клиента. Для этого выбираются соответствующие средства коммуникаций, создаются привлекательные формулировки, и нередко предложение доставляется индивидуально каждому из потенциальных клиентов. Очень редко для решения такой задачи подходят телевизионная реклама или рассылка рекламных листовок по почте.

Audi TT приглашает водителей к диалогу о стиле жизни и до, и после совершения покупки: «Звоните, пишите нам или просто заходите поболтать, когда захотите», — призывают они в своих рекламных обращениях.

Сет Годин утверждает, что традиционная «прерывистая» коммуникация, как правило, навязывается компанией в манере и времени удобных для нее. Потребители и агентства по защите информации пытаются противостоять этому натиску и предпочитают, чтобы компании обращались к потребителям тогда, когда те позволят, и в рамках, определяемых самими потребителями. Обращаясь к потребителю только с разрешения последнего, компания нередко получает возможность выработать стандартные «условия соглашения».

Как правило, диалог стимулируется привлекательным предложением, соответствующим ключевым проблемам или мотивации потребителя. Здесь требуется глубоко понимать потребителя, что нередко приходит лишь со временем, а также использовать новые интуитивные идеи, чтобы стимулировать его к принятию решений.

Рольф Йенсен из Копенгагенского института исследований будущего утверждает, что в будущем компании будут развиваться на основе собственных историй и мифов, будь то проделки Херба Келлехера из Southwest или стремление Джека Уэлча уничтожить собственный бизнес прежде, чем это сделают другие. По мере того как интеллект становится все более механистичным, для людей все большую ценность будут приобретать эмоции, воображение и ритуалы. Йенсен уверен, что это повлияет на все — от принятия решений о покупке до долгосрочной лояльности клиентов. По его мнению, наиболее успешными в общении с потребителями будут те, кому удастся предложить увлекательную историю, которую аудитория подхватит и долго будет пересказывать.

Озарение: TESCO

Компания Tesco — британский лидер в области розничной торговли. Изначально компания специализировалась только на продуктах питания, но позже начала заниматься и торговлей одеждой и электроникой, предоставлением финансовых услуг, интернет-сервисом и телекоммуникациями.

Прибыль компании превышает 2 миллиарда фунтов стерлингов при обороте свыше 24 миллиардов фунтов стерлингов; Tesco контролирует 30% всего розничного рынка продовольствия Великобритании. В среднем из каждых 8 фунтов, истраченных в розничном сегменте британского рынка, 1 фунт тратится в магазинах Tesco. Доля компании в общем розничном рынке Великобритании значительно превышает, например, долю Wal-Mart на рынке США. Объем продаж Tesco за пределами Британии составил к 26 февраля 2005 года 20% от общего объема продаж.

Tesco была основана Джеком Коэном, который торговал продуктами питания на рынках лондонского Ист-Энда с 1919 года. Брэнд Tesco впервые появился в 1924-м, после того, как Коэн приобрел большую партию чая у компании TE.Stockwell и на этикетках использовал сочетание первых трех букв названия поставщика и двух первых букв собственной фамилии.

Первый магазин Tesco был открыт в 1929 году, первый магазин самообслуживания открылся в 1 948-м в Сент-Албансе, первый супермаркет Tesco появился в 1 956 году в здании бывшего кинотеатра в Малдоне (Эссекс). Вскоре в магазинах компании появились товары под собственным брэндом, в частности, консервированные фрукты с местной фермы Голдхангер. Первый гипермаркет Tesco был открыт в 1968 году в Кроули (Западный Сассекс). Компания развивалась и за счет приобретения других компаний, особенно за пределами Великобритании.

В Tesco основная цель работы формулируется так: «Предложить потребителям что-то ценное и навсегда завоевать их лояльность».

Компания стремится достичь поставленной цели, исповедуя принципы «никто не прикладывает столько усилий ради клиента» и «относимся к клиентам так, как мы хотели бы, чтобы относились к нам».

Британские магазины Tesco можно разделить на пять типов, в каждом из которых ценность для потребителей обеспечивается благодаря использованию собственных брэндов и форматов. Магазины разных типов отличаются размером и ассортиментом и нацелены на разные группы клиентов:

• Tesco Экстра – крупные гипермаркеты, расположенные за пределами города, где представлен весь ассортимент Tesco. Торговая площадь каждого примерно равна 6.8 миллиона квадратных футов. Их около ста, что составляет приблизительно 27% общей площади магазинов Tesco.
• Магазины Tesco — обычные крупные супермаркеты, предлагающие продукты питания, а также небольшой ассортимент непродовольственных товаров. Для удобства некоторые из них еще называют «суперстор». Большая часть торговых площадей Великобритании относится именно к этому типу. Как правило, они располагаются в пригородах или на окраинах небольших населенных пунктов.
• Магазины Tesco Metro — предлагают преимущественно продукты питания. Так как при таком формате невозможно достичь серьезной экономии на масштабах, здесь основной упор делается на продуктах, обеспечивающих более высокую маржу, а также предлагаются некоторые товары повседневного спроса. Эти магазины располагаются преимущественно в центральной части города и на оживленных улицах.
• Tesco Express — небольшие магазинчики, расположенные в жилых карталах и даже на заправках.
• One Stop — единственная категория магазинов, в названии которой нет слова Tesco. Это самые маленькие магазины в семействе Tesco. Когдато они были частью T&S Store, позже большинство из них превратились в Tesco Express, а оставшиеся сохранили прежнее имя.

За последние тридцать лет рост Tesco происходил параллельно с трансформацией стратегии компании и постепенным отходом от принципа «запасай больше — продавай дешевле», которого придерживался основатель. В конце 1970-х имидж брэнда Tesco был настолько негативным, что консультанты даже советовали сменить название магазинов.

В Tesco считают, что нынешний успех был достигнут по следующим причинам:

• У компании «включающее предложение» — она пытается привлечь очень широкую аудиторию потребителей — клиентов с высокими, средними и низкими доходами.
• Компания предлагает продукты под собственным брэндом, куда входит и премиальный ассортимент Finest, и низкоценовая группа Value. Благодаря этому потребители перестали воспринимать товары, выпускаемые компанией под брэндом Tesco, как низкокачественные.
• «Фокус на потребителе» как единственный фокус и единственный маршрут компании к долгосрочной ценности для акционеров.
• Компания стремится к диверсификации в сторону непродовольственных товаров и в области, где Tesco может обеспечить клиентам исключительную ценность предложения. Диверсификация происходит и в новые сектора, и на новые географические рынки.

Источник: tesco.com

По мере роста прибылей руководитель компании сэр Терри Ли придерживался успешной стратегии, состоящей из четырех основных элементов, описанных на корпоративном веб-сайте:

• «Ключевой бизнес в Великобритании» — это означает розничную торговлю продуктами питания на внутреннем рынке. Компания продемонстрировала способность к инновациям в поиске путей роста, например, приняла решение выйти в сегмент небольших магазинов.
• «Непродовольственный бизнес» — многие супермаркеты в Великобритании предпринимали попытки выйти в непродовольственный сектор. Tesco оказалась особенно успешной, сумев быстро стать лидером в таких новых категориях, как одежда, потребительская электроника, косметика, медиатовары.
• «Розничные услуги» — Tesco первой из подобных компаний начала работу в области банковских услуг, телекоммуникаций, коммунальных услуг. Для этого создавались совместные предприятия с основными игроками в новых сегментах, что позволяло Tesco добиваться успеха благодаря высокой эффективности и умению реализовывать новые проекты с прибылью.
• «Международные операции» — в 1994 году Tesco начала развиваться за пределами Великобритании, и сейчас зарубежные операции составляют около 20% прибыли компании. Основное внимание уделялось развивающимся рынкам Центральной Европы и Ближнего Востока, где местные предприятия розничной торговли были относительно слабы. Среднесрочная цель этих операций — достичь за пределами Великобритании объема продаж, равного половине общих продаж компании.

Источник: tesco.com

В целом Tesco достигла успеха благодаря тому, что смогла усвоить основные принципы розничной торговли быстрее, чем большинство конкурентов.

Как говорится в одном из рекламных слоганов компании: «Важна любая мелочь».

Алгоритм: ценностное предложение

Как выработать такое ценностное предложение, чтобы брэнд стал конкретным, актуальным и ощутимым для конкретной аудитории? Как сформулировать компоненты для потребителя — преимущества, связанные с вашим предложением в целом, уникальные преимущества продукта — а затем выяснить, готов ли он платить за это и отказаться от альтернатив?

Концепция: обращение к потребителям

Многие компании нередко совершают здесь большую ошибку.

Мы садимся напротив клиента и начинаем говорить о том, о чем решили говорить. Мы описываем сложности и возможности не с точки зрения клиента, а так, как сами их воспринимаем, и выбираем выражения, которые имеют смысл для нас самих, независимо от того, как их воспринимают другие.

Хорошо известно, что, прежде всего, нужно выслушать и понять собеседника или хотя бы начать с того, что подумать о собеседнике, его точке зрения, о том, что сейчас происходит у него в голове и о том, что имеет значение для него.

Будь то 30-секундный рекламный ролик на телевидении, пресс-релиз на полстраницы с интересными новостями о компании, рекламный плакат на улице, призванный привлечь внимание водителя, четырехстраничная брошюра, которую можно забрать с собой и изучить, презентация из двадцати слайдов, которая должна помочь заключить сделку с потенциальным клиентом, 45минутная речь генерального директора на конференции... все это имеет свою аудиторию, которую нужно охватить, свою цель, которой нужно добиться, и призвано донести до потребителя определенную идею.

Внимание потенциальных клиентов нужно привлекать тем, что кажется важным им, чем-то, что они могут обдумать и понять, с чем они могут согласиться, что несет в себе обещание благоприятной перспективы. Аудитории нужна структура и история.

«Сценарий» используется для того, чтобы донести ваше предложение до клиента в доступной и привлекательной форме. Общение с потенциальным клиентом начинается не просто со слов «вот наша компания, а вот что мы можем для вас сделать» — точкой отсчета, разумеется, должен быть клиент, нужно увлечь его и побудить предпринять именно те шаги, которых вы от него ждете.

«Сценарий» описывает:

• Контекст — описание клиентов, возможностей и проблем, с которыми они сталкиваются.
• Трудности — что является наиболее сложным, и почему тот подход, который клиент использует сейчас, не является оптимальным.
• Задача — формулируется ключевой вопрос, касающийся основных трудностей, предлагаются варианты действий.
• Ключевое послание — предлагается решение, то есть глобальная идея, которую вы пытаетесь донести до потребителя.

Основная идея, как правило, включает в себя собственно предложение, которое вы делаете, решение, которое, по вашему мнению, наилучшим образом подходит клиенту. Именно эта идея и должна остаться в памяти аудитории.

Затем повествование может перейти к объяснению того, «почему» ваше решение соответствует задачам клиента, или «как» его можно реализовать. Здесь используются дополнительные сообщения — более детальные, развивающие основную идею или описывающие, как будет решена проблема.

Такую структуру можно применить к чему угодно, от сценария для телевизионного рекламного ролика до текста брошюры или слайдов презентации. Важно, чтобы информация могла быть изложена и в форме многостраничного отчета, и на одной страничке текста.

Озарение: CLUB WORLD

Авиакомпания British Airways стала одной из первых компаний в сфере услуг, начавшей развивать собственные брэнды и применившей принципы потребительского рынка в области сервиса.

Концепции First Class, Club World, Club Europe, World Traveller, Euro Traveller развивались как часть портфеля суб-брэндов, каждый из которых способствовал укреплению имиджа основного брэнда в глазах отдельных целевых групп благодаря использованию наиболее релевантных инструментов.

British Airways предлагает клиентам разнообразные услуги, и уникальность предложения заключается именно в совокупном портфеле услуг. Эта уникальность опыта складывается из множества составляющих и на разных этапах от бронирования билетов, пути в аэропорт до регистрации, ожидания вылета, самого перелета, прибытия и пути в город.

Club World на протяжении уже двух десятилетий является образцом организации трансатлантических перелетов бизнес-класса. Предложение формулируется наиболее актуальными и привлекательными для потребителя способами на основе «сценария», который выглядит примерно так:

• Фактор 1: British Airways предлагает оптимальное расписание, позволяющее вам вылететь поздно вечером, после рабочего дня в лондонском Сити, и прибыть в Нью-Йорк задолго до открытия торгов на Уолл-стрит.
• Фактор 2: вы можете поужинать в ресторане British Airways перед вылетом и спокойно с комфортом спать всю ночь до самой посадки.
• Фактор 3: по прибытии вы можете принять душ в специальной зоне British Airways для пассажиров бизнес-класса, пока персонал приведет ваш костюм в порядок, потом позавтракать, проверить электронную почту и отправиться на встречу.

Алгоритм: сценарии

Как сформулировать предложение на понятном клиенту языке и в доступной манере? Каким должен быть сценарий, какие использовать аргументы и какую историю для текста письма, брошюры, презентации или речи?

Концепция: нейромаркетинг

Фил Найт из Nike объясняет страсть к привлечению спортивных знаменитостей в рекламу: «Вы можете многое объяснить за 60 секунд, но если на экране появляется Майкл Джордан, объяснений не нужно. Вот, собственно и все».

Продуманные предложения и тщательно проработанное повествование полезны, только если они работают в течение 2.6 секунд, когда клиент делает выбор и принимает решение о покупке. Вот здесь особенно важна запоминаемость.

Ричард Докинс первым использовал понятие «мем» в своей книге «Эгоистичный ген» для описания «единицы культурной информации, аналогичной гену». Он утверждал, что в культуре происходят повторения и мутации — в языке, используемых нами символах, нашем поведении — так же, как и в генетической эволюции. Он считает мемы единицами информации, хранящейся в мозге.

И действительно, мы повсюду сталкиваемся с мемами — от народных историй до поп-музыки, от моральных ценностей до моды. Мемы есть шаблоны и формы, которые несложно заметить, запомнить и передать другим. Мемы лежат в основе песен, побеждающих на конкурсе «Евровидение», шуток, которые разносятся по электронной почте, или последних модных новинок, которые все стремятся приобрести, едва увидев на подиумах.

Мемы важны и для маркетологов, потому что используются для создания брэндов и символов, предложений и обращений, которые должны привлечь внимание аудитории и надолго укорениться в памяти, которые стремительно распространяются среди аудитории подобно вирусу, благодаря наблюдениям, опыту, слухам, электронным письмам или публикациям. Чтобы информация добралась до целевой аудитории, чтобы использовать силу виртуальных или физических сетей, чтобы люди вспомнили именно этот брэнд в момент принятия решения о покупке, ценностное предложение и коммуникации должны использовать эти «культурные единицы памяти».

Мемы остаются в памяти, мы можем воздействовать на них. Они являются самыми запоминающимися, узнаваемыми и «заразными» элементами воспоминаний.

Вот несколько примеров мемов:

• Персонажи детских историй, невероятно эффективно использованные Диснеем.
• Народные сказки со значением и легко запоминающимся сюжетом, передаваемые из поколения в поколение и время от времени.
• Мелодии Кайли Миноуг, которые невозможно выбросить из головы.
• Ароматы свежего хлеба, скошенной травы или земляники.

В контексте маркетинга мемы нацелены на все наши органы восприятия:

• Слоганы типа «Just Do It», которые использует Nike.
• Цвета, например, розовая бумага, на которой всегда печатается газета Financial Times.
• Мелодии, например, стандартные пять нот, которые мы слышим при загрузке процессора Intel.
• Стандартная мелодия Nokia, установленная на все телефоны этой марки.
• Дизайн, например, разноцветные iMac от Apple.
• Цифры — в номерах всех моделей Peugeot в середине присутствует ноль.
• Упаковка, например, пятнистые коробки Gateway.
• Ароматы — а Singapore Airlines, например, даже продают собственный аромат.
• Предложения, моментально рассылаемые по электронной почте.
• Шрифты как у Coca-Cola.
• Реклама с участием знаменитостей, например, Тайгер Вудс у Nike. Мем должен:
• Быть привлекательным и легко запоминающимся, его должно быть просто повторить и вспомнить.
• Обладать какой-то особенностью, по которой его легко описать.
• Отличаться от других, быть оригинальным.
• Оказывать эмоциональное воздействие, вызывать положительные ощущения.
• Вызывать личные ассоциации.
• Иметь форму, например, ритм или рифму.
• Быть простым, коротким и легким для понимания.
• Быть заразительным, чтобы распространяться как вирус или мода.

К наиболее новаторским работам, касающимся исследований в области человеческого восприятия и мышления, сделанным в последние годы, относятся работы профессора Гарварда доктора Говарда Гарднера. Это, в частности, его теория множественных интеллектов, которая частично касается методов обучения в школах, но может быть применена и в области маркетинга и изучения потребителей.

Гарднер полагает, что традиционного понимания интеллекта — измеряемого IQ или описываемого упрощенно с помощью право- и левостороннего мышления недостаточно, чтобы по-настоящему описать процесс обучения в широком смысле слова. В 1983 году он предположил, что есть восемь различных типов интеллекта — лингвистический, логический, пространственный, физический, музыкальный, межличностный, личный и связанный с окружающей средой.

Гарднер утверждает, что общество уделяет слишком много внимания логическому интеллекту и недостаточно обращает внимания на аспекты, связанные с творчеством. Если вспомнить «признаки гения», мы увидим серьезную корреляцию между ними и категориями, предложенными Гарднером. Ту же взаимосвязь мы видим и говоря о мемах.

Озарение: MINI

Автомобиль Mini стал классикой культурного пространства шестидесятых. Этот автомобиль определил целое поколение — компактный, функциональный, с уродливым дизайном и плохой подвеской, тесным салоном, ржавеющий
и ассоциирующийся со всем, что было в шестидесятых, от The Sex Pistols до мистера Бина.

Когда в конце девяностых BMW приобрела Rover, брэнд Mini давно уже превратился просто в воспоминание. Однако немецкий автогигант оценил миниатюрный мотор и решил реанимировать его в условиях нового времени, при этом отделив Mini от родительской компании. Сегодня Mini серьезно опережает обновленный VW Beatle и многие другие автомобили. Mini снова стал модным и крутым автомобилем, обладающим немецкой надежностью, а его старомодный дизайн переосмыслен в современной манере.

Появившийся в 2001 году Mini сохранил дух модели 19 59 года. Новый Mini это небольшой автомобиль, отвечающий самым строгим требованиям современности в отношении комфорта, надежности и стиля. Маркетинговая коммуникация была выстроена так, чтобы подчеркнуть принципиальные отличия Mini от любых других современных автомобилей: спортивный, крутой, симпатичный и оригинальный.

Предполагалось, что новая модель займет 4.6% всего британского сегмента небольших автомобилей. В настоящее время Mini занимает вдвое большую часть этого сегмента, несмотря на то, что рекламный бюджет в первый год продаж составил всего 14 миллионов фунтов (меньше, чем у большинства прямых конкурентов). Компании удалось достичь наивысшего показателя узнаваемости брэнда в своем секторе и доказать, что, в отличие от обновленного VW Beatle, новый Mini — это не призрак, возникший на волне минутной ностальгии.

В газетах и журналах регулярно появлялись комиксы «Приключения Mini». Истории уносили читателей от городского трафика, через пустыни, на гоночные трассы. Так, благодаря юмору и творческому подходу, формировался новый характер автомобиля. Новые комиксы привлекали и тех, кому были знакомы старые модели Mini, и тех, кто был знаком только с новым Mini.

История Mini быстро стала историей современного успеха, а сам автомобиль был признан отличной машиной для нестареющих душой водителей, готовых платить сверх обычной цены, чтобы побыстрее получить новый Mini. Для BMW все это было совершенно новым бизнесом: новый брэнд стал частью группы, оставаясь при этом достаточно сильным и отличным от других, чтобы сохранить самостоятельность.

Алгоритм: потребительская меметика

Что сделать, чтобы ваши рекламные послания привлекали внимание и надолго оставались в памяти потребителей, были достаточно увлекательными и передавались по «сарафанному радио»? Как встроить мемы — строительный материал памяти — в ваши послания, чтобы их было легко понять и запомнить?

Поставив себя на место потребителя

Опыт отличается от сервиса так же, как сервис отличается от товара.
Джозеф Пайн

Мы воспринимаем клиентов как гостей, которых позвали на вечеринку, где мы сами являемся хозяевами. Наша задача — сделать все основные составляющие потребительского опыта чуть-чуть лучше.... а если клиенты останутся довольны, они расскажут о нас другим. Людская молва — мощный инструмент.
Джефф Безос

«Одно дело — заставить людей купить ваш продукт, но совсем другое — сделать так, чтобы они сделали татуировку с названием вашего брэнда», — говорит Джефф Блюстайн, обсуждая бизнес компании с акционерами.

«Мы даем возможность обычному бухгалтеру лет сорока трех одеться в черную кожу и пронестись по улицам небольшого городка на мотоцикле, перепугав местных жителей», — так можно описать «опыт Harley Davidson» словами.

В местном кафе и на борту самолета, в Disneyland и London Eye компании разрабатывают сценарии и обеспечивают определенный опыт для частных и корпоративных потребителей. Этот опыт должен изменить ценность предлагаемых продуктов и услуг в глазах потребителя. Опыт — это не просто традиционные факторы, продукты и услуги, поддержка, аксессуары. Опыт связан с трансформацией, новыми возможностями, открывающимися перед потребителем, с влиянием на воспринимаемую ценность товара.

Более интеллектуальный опыт	Более творческий опыт
Рациональное. Объединяются все реальные и воспринимаемые/воображаемые связи клиента с компанией или с брэндом.	Эмоциональное. Изменяется и заново формулируется для того, чтобы клиент испытал максимум и физически, и эмоционально.
Продукт. Новая информация и технологии объединяются, чтобы создать новые продукты, которые обеспечили бы прибыльность, отличались от существующих альтернатив и соответствовали бы потребностям клиентов.	Услуги. Акцент делается не на реальных процессах, а на интуитивных составляющих сервиса и сочувствии клиенту.
Дизайн. Ценится функциональность и форма, практичность и удобство применения, эстетическая сторона и внешний вид.	Зрелищность. Формируется насыщенный и запоминающийся опыт посредством заранее спланированных и спонтанных взаимодействий и увлечения клиента.

Простой способ разобраться с тем, что такое опыт — рассмотреть функцию, лежащую в основе продукта, а затем проанализировать опыт, приобретаемый клиентом в процессе использования продукта. BMW продает автомобили, но их клиенты приобретают, главным образом, совершенно особые ощущения от вождения. IKEA продает мебель, но главное, что приобретают клиенты — это определенный стиль жизни. Аналогично, книги становятся опытом чтения, еда становится опытом восприятия еды, сковородки воплощают опыт приготовления еды.

Рассмотрим ценность следующих вариантов: испечь пирог за 2 фунта, купить пирог за 10 фунтов, нанять банкетную службу за 100 фунтов. В последнем случае опыт имеет гораздо более высокую предполагаемую ценность, поэтому за него клиент готов платить больше. Предлагая клиенту такой опыт, компания получает возможность для более устойчивого роста и дифференциации.

Посмотреть на потребительский опыт можно с разных точек зрения. Самое простое — это опыт de facto, который потребитель приобретает на основе взаимодействия с компанией или брэндом. За этим идет попытка компании придать этому набору взаимодействий оттенок «познания», добавляя новые услуги и зрелищную составляющую. На самом высоком уровне находится опыт, основанный на широком спектре преимуществ предлагаемого продукта или услуги, получаемых потребителем по мере раскрытия потенциала своего приобретения. Большинство компаний уже поняли и подхватили новое модное слово, но не научились пока обеспечивать такой опыт.

Для того чтобы получить опыт вашего потребителя, нужно поставить себя на его место. Опыт, скорее всего, касается не только приобретения и потребления товара, а влияет на клиента гораздо глубже. Есть девять шагов:

1. Каковы все возможные контакты, которые возникают между клиентом и брэндом, включая физические и нематериальные, обеспеченные самой компанией или ее партнерами?

2. Как каждый из этапов взаимодействия становится частью общего опыта? От получения первоначальной информации о брэнде до следующей покупки клиент проходит 30–40 таких этапов.

3. Как описать эти этапы в терминах потребителя, а не поставщика? Например, «клиент покупает», а не «компания продает», «просит помощи», а не «оказывает поддержку».

4. Что выделяет компанию на фоне конкурентов — какие этапы уникальны, что компания делает лучше, чем другие?

5. Какие этапы не содержат никакой ценности для клиента и существуют для удобства поставщика? Можно ли их избежать?

6. Как можно улучшить опыт клиента — сократить или обогатить набор событий, изменить последовательность шагов, чтобы повысить скорость и простоту заключения сделки?

7. Как можно усовершенствовать отдельные этапы взаимодействия с брэндом, чтобы выделить те, которые являются сильными сторонами компании. Как сделать взаимодействие компании и клиента более личным?

8. Насколько удобен весь процесс, как превратить обещание в реальность, увлечь клиента и вдохнуть жизнь в брэнд?

9. Как можно повысить прибыльность клиентского опыта посредством изменения цены на этапах, где возможно повышение эффективности или возникают дополнительные источники дохода?

Анализ этих шагов поставит вас на место клиента. Некоторые компании формализуют этот подход тем, как оценивают финансовые результаты и работу с потребителями, и назначают «менеджеров по управлению потребительским опытом», работающих на весь бизнес, а на не отдельные его функции.

Как сказал Дисней: «Если вы можете мечтать о чем-то, вы сможете это сделать».

Озарение: JONES SODA

«Держись простого человека», — это основной слоган брэнда Jones Soda. Этот брэнд стал известен не только из-за напитка, но и благодаря революционному подходу к маркетингу, основанному на установлении прочных отношений с потребителями.

Если ваша цель — захватить часть рынка, принадлежащего таким мировым лидерам, как Coca-Cola, имитации тут не помогут. Jones Soda выбрала поистине радикальный подход.

Основатель и директор компании Питер ван Столк — бывший горнолыжный инструктор. В какой-то момент он понял, что никогда не разбогатеет, занимаясь своим любимым делом. Тогда он продал свою любимую машину и купил 1440 упаковок апельсинового сока. Так в Западной Канаде родилась компания, предлагающая напитки «новой волны».

К 1995 году он уже хотел большего: производить и продавать собственные напитки, а не просто перепродавать то, что произведено кем-то другим. Он понимал, что, вероятно, рынок не нуждался в еще одном напитке, но нашел возможность предложить что-то новое, увлечь и удивить клиента.

В недавнем интервью журналу Fast Company ван Столк говорит о различиях между желаниями и потребностями клиентов, признавая, что «в реальности клиентам не нужны наши напитки». Но они все же могут захотеть купить и даже полюбить их.

Он начал производство собственного энергетического напитка WhoopAss, потом воды Wazu, а затем выпустил первые шесть видов сока Jones Juice. Целевой аудиторией было «поколение Х», его ровесники, которые считаются более скептически настроенными, в большей степени ценящими индивидуальность, гораздо более чувствительными к тому, что происходит в обществе и знакомыми с приемами средств массовой информации больше, чем любое другое поколение. Ван Столк говорит о них: «Они предпочитают жить в центре города, а не в тихих пригородах». Он понял, что для того чтобы установить контакт с этой аудиторией, придется создать брэнд с совершенно новым подходом и содержанием.

В 2000 он переименовал свой бизнес в Jones Soda Со.

В интервью журналу European Marketing Conference ван Столк говорит, что стремился «создать новаторский брэнд, который имел бы эмоциональную связь с потребителями». Он уверен, что такой брэнд должен «прочно стоять на земле, быть реальным, последовательным, непредсказуемым и что-то предлагать клиенту».

Он уверен, что любой великий брэнд обязательно делит аудиторию на два полярных лагеря — кто-то его обожает, а кто-то просто терпеть не может.

Великий брэнд просто по определению не может нравиться всем и соответствовать потребностям любых клиентов. Суть такого брэнда — в концентрации на целевой аудитории.

Выстраивая компанию вокруг своих клиентов — журналу Fast Company он говорит, что «люди с таким энтузиазмом воспринимают Jones Soda, потому что считают это «своим» продуктом», ван Столк говорит и о том, что в любой ситуации нужны оригинальные идеи и трезвый взгляд. Нельзя просто делать то, о чем просит клиент: «Клиент не всегда прав — и даже не пытайтесь утверждать обратное. Если вы стремитесь всегда угождать всем, вы теряете душу».

«Душа» Jones Soda может быть описана так: «Продавай напитки, зарабатывай, будь непохожим на других и получай удовольствие».

Маркетинг брэнда Jones Soda отличается тем, что компания использует нетрадиционные каналы распространения, привлекает нетривиальных знаменитостей, продуктовая линейка широка и включает необычные напитки, упаковка выглядит просто революционной. Особенно подчеркивается социальная позиция компании, а клиенты вовлекаются в общение с компанией:

• Jones Soda предлагает все новые и все более нетривиальные напитки: Grape, Twisted Lime, Fufu Berry, Blue Bubblegum («Виноград», «Лайм», «Ягода Фуфу» и «Голубая жвачка»). В 2004 году компания выпустила целый обеденный набор для Дня Благодарения — напитки «Индейка в подливке», «Запеченная зеленая фасоль», «Клюквенный соус», «Пюре с маслом», «Фруктовый пирог». Эти наборы были распроданы менее чем за час, а позже на eBay их можно было купить не менее, чем за 1 00 долларов.
• Под крышкой каждой бутылки с напитком можно найти забавные пророческие надписи, которые клиенты сами присылают на сайт компании myjones.com. Одно из утверждений, кстати, напоминает, что «76.4% всех статистических данных не имеют смысла». Сам ван Столк является мудрым лидером с ярко выраженными политическими пристрастиями, активным сторонником защиты окружающей среды. Он поддерживает компании, занимающиеся помощью бездомным, жертвует серьезные суммы на благотворительность.
• Больше всего обращают на себя внимание нестандартные черно-белые этикетки. Jones предлагает всем клиентам присылать на сайт компании свои любимые фотографии. Клиенты могут заказать на сайте напитки с индивидуальными этикетками (минимальный заказ составляет 12 бутылок). Эти фотографии также отбираются случайным образом для использования в массовом производстве. Фотоэтикетки привлекают массу внимания, а на сайте собрана уже целая галерея фотографий.

Ван Столк — бизнес-лидер, тонко чувствующий настроения потребителей своего поколения. Он изменяет рынок прохладительных напитков Северной Америки, используя смехотворно маленький рекламный бюджет, особенно если сравнить его с многомиллионными бюджетами Coke или Pepsi.

Менее чем за десять лет обороты Jones Soda выросли до 30 миллионов долларов; темп роста составляет свыше 30% в год — прежде всего благодаря близким отношениям с потребителями и умению находить нестандартные маркетинговые решения.

Алгоритм: планирование опыта

Как спланировать будущий опыт потребителя, как увидеть бизнес его глазами и описать языком ему понятным? Как улучшить опыт клиента, чтобы брэнд стал более живым, более личным, эффективным и ценным?

Концепция: крутой дизайн

Страсть сэра Гарри Крото — старинные автомобили и хорошие вина. И это серьезно отличает его от других университетских преподавателей и исследователей. Благодаря способности ценить дизайн и стиль ему удалось также обнаружить новый тип молекулы углерода, которую не смогли разглядеть ученые, обладающие более структурированным мышлением. Крото открыл С60 бакминстерфуллерен — гораздо более сложное органическое вещество, чем обычный алмаз — и назвал его именем философа Бакминстера Фуллера, который говорил: «Когда я работаю над проблемой, я не думаю о красоте, а стремлюсь просто решить задачу. Но если найденное решение некрасиво, я точно знаю, что оно неверно». В этой простой мысли заключается суть дизайна.

Дизайн начинается с функции, а потом уже работает с формой. Прежде всего решаются задачи, связанные с практическими потребностями потребителей, а затем внимание уделяется эргономике, внешнему виду и тактильным ощущениям, что позволяет дифференцировать новый продукт на основе эмоциогенных составляющих.

Рассказывает Норио Ога, руководящий программой Sony в области глобальных инноваций: «Мы исходим из того, что все продукты, созданные нашими конкурентами, основаны на одной и той же технологии, мало отличаются по цене, показателям работы и свойствам. Дизайн — это единственное, что отличает наши продукты от всех прочих». Стив Джобс из Apple идет еще дальше: «Мы не располагаем достаточным набором слов, чтобы говорить о таких вещах. В большинстве языков дизайн означает что-то внешнее и поверхностное... но для меня смысл дизайна совершенно не в этом. Дизайн — это фундаментальная причина, по которой люди любят или ненавидят те или иные рукотворные предметы».

Дизайн позволяет выделиться и подчеркнуть сходство. Удачный дизайн позволяет продукту выделиться из массы предложений конкурентов — и с точки зрения внешнего вида, и по показателям работы. Удачный дизайн запоминается, о нем говорят. Дизайн затрагивает эмоции и стимулирует привязанность. Дизайн даже может помочь нам определить самих себя или то, кем бы мы хотели быть — он отражает наш стиль и понимание жизни. Анита Роддик утверждала, что «необходимо выработать стиль, который стал бы связующим звеном между компанией и тем сегментом рынка, для которого она работает. Этого можно достичь только на основе хорошего дизайна».

Дизайн — это не только товары. Дизайн важен и в сфере услуг, и в информационных материалах, и даже в форматах инвойсов вашей компании. Необходимо создавать дизайн потребительского опыта в целом, чтобы обеспечить последовательность и подчеркнуть преимущества ваших продуктов или услуг.

Дизайнеры — отчасти архитекторы, а отчасти художники. Итальянец Этторе Соттсас знаменит тем, что умеет посмотреть на собственные работы изнутри. Это гуманист, который ищет способ затронуть людей на более глубоком уровне. Он считает, что дизайн как гуманистическое искусство «заботится о качестве жизни, освобождает время для обеда и не прочь отправиться на пляж». Дизайн есть опыт.

Дизайн трансформирует наше представление о возможностях. Дизайнер Audi TT Фриман Томас по идее должен быть одержим дизайном. А что вдохновляет его на самом деле? Он объясняет: «Автомобильные дизайнеры должны создавать истории. Любая машина — это возможность нового приключения». Он участвовал в разработке нового VW Beetle, ретроавтомобиля с цветочным горшком на приборной панели. «VW Beetle вызывает улыбку. Почему? Потому что он логичен, с ним ассоциируется история, в нем есть страсть». Дизайн это один из наиболее недооцененных и наименее исследованных аспектов бизнеса. Но именно он дает компаниям уникальную возможность достичь большего.

Единой формулы великого дизайна не существует, ведь он является искусством в той же мере, что и наукой, причем в большей степени наукой гуманитарной, чем точной. Великий дизайн — это и функциональность, и форма, но первое все же важнее: для чего будет использоваться предмет и как оптимизировать его работу.

Дизайнеры как правило работают в одной команде с исследователями, стратегами и специалистами по развитию, чтобы выработать общее решение, а не просто сообщить свою точку зрения. Дизайнеры изменяют мышление, создают новые прикладные решения и возможность их реализации.

Дизайнер Ричард Сеймур говорит о своей профессии так: «Мы совершенствуем вещи для людей».

Он считает, что «ученые изобретают технологии, производители делают продукты, инженеры заставляют эти продукты работать, маркетологи умеют эти продукты продавать, но только дизайнеры могут объединить понимание всех этих аспектов и превратить концепцию в продукт, который будет востребован, жизнеспособен, коммерчески успешен и привнесет что-то ценное в жизнь людей».

Существует несколько важных составляющих процесса разработки дизайна:

• Предвидение — понимание общественных, экономических и технологических условий для того, чтобы дизайн соответствовал требованиям рынка.
• Провокация — переосмысление и изменение целей и результатов, чтобы привести в соответствие бизнес-задачу и реальную возможность.
• Идеи — дизайн-имиджи могут стимулировать появление идей, которые вначале используются в форме набросков и компьютерных разработок.
• Концепции — наилучшие идеи разрабатываются более детально, превращаясь в картонную или пластиковую модель или даже прототип реального продукта.
• Развитие — моделирование и механическая отладка нередко происходят одновременно, в ходе создания нового продукта.

Дизайн, как правило, ассоциируется с продуктом, но на деле он применим и к сфере услуг, и к формированию потребительского опыта в других областях. Интерьеры розничных магазинов и кофеен, гостиниц и аэропортов разрабатываются так, чтобы повысить свою привлекательность для пользователей, упростить процесс использования для посетителей, обеспечить больше впечатлений и сделать подобные пространства более коммерчески эффективными.

Озарение: PAUL SMITH

Британский дизайнер Пол Смит в 16 лет собирался стать профессиональным велогонщиком, но из-за травмы попал в больницу, прекратил тренировки и вскоре познакомился с совершенно новыми людьми. Студенты, изучавшие искусства в Ноттингеме, больше интересовались Энди Уорхолом, Дэвидом Бейли и Rolling Stones, чем марками велосипедов или гонкой Тур де Франс.

Не прошло и двух лет, как Пол полностью погрузился в мир творчества и вместе с подругой Паулиной, страстной поклонницей моды (ставшей впоследствии его женой), открыл свой первый бутик. Посещение вечерних классов шитья во многом способствовало тому, что в 19 лет Пол представил на подиумах Парижа свою первую коллекцию мужской одежды под собственной маркой.

За 20 лет Пол Смит стал одним из ведущих дизайнеров Великобритании, прославив себя умением сочетать классические и современные стили и относиться к новым тенденциям с юмором и воображением. Paul Smith включает теперь и Paul Smith Woman, марку R. Newbold, разработанную для японского рынка, и производит не только одежду, но и обувь, часы, духи и мебель.

Paul Smith давно стал мировым брэндом, магазины марки открыты в Лондоне, Париже, Нью-Йорке, Гонконге и Сингапуре — плюс 300 магазинов с невероятными интерьерами в Японии. Все эти эти магазины отражают характер брэнда, в них представлены необычные образцы британской мебели, нередко продаются и вещи других британских дизайнеров.

Пол Смит обожает сочетать вещи разных стилей, что и придает коллекции уникальность.

Возьмем, например, деловые костюмы, в которых объединены классические европейские традиции и жизнерадостные цветочные орнаменты — и не обязательно только на подкладке. Смит сочетает яркие оттенки с серым, классику и современность, британский стиль и восточные мотивы.

Он пишет книги о моде и искусстве, например, «Вы можете найти вдохновение во всем», а его работы выставлены в нескольких музеях, включая лондонский Музей дизайна, где прошла ретроспективная выставка под недвусмысленным названием «Настоящий британец», охватившая 25 лет творчества Смита.

Пол Смит продолжает управлять собственным бизнесом в качестве главного дизайнера и директора, сохраняя собственный стиль и чувство юмора.

Алгоритм: функция и форма

Как создать более интеллектуальный дизайн, который соответствовал бы потребностям потребителей и был ярким, эстетичным, запоминающимся? Как совместить два основных элемента дизайна — функциональность и форму?

Концепция: индивидуальный сервис

Мы знаем, какое значение имеет сервис. Фраза «Приятного дня» может стать прекрасным приветствием, особенно, если сопровождается искренним взглядом и улыбкой. Но иногда мы просто не в настроении.

Бариста Starbucks в течение нескольких недель обучаются тому, как готовить отличный кофе, и изучают философию брэнда. Такой тренинг является серьезной инвестицией, особенно в отрасли, где персонал, как правило, не задерживается на одном рабочем месте надолго. Хотя в сети Starbucks текучесть кадров не так высока. Научиться делать хороший кофе важно, потому что кофе — основа предложения. Это обучение схоже с тренировками спортсменов необходимо уметь бегать правильно, прежде чем учиться бегать быстро — или со скучными, но неизбежными уроками грамматики при изучении языков.

Но изучение философии брэнда все же важнее. Если Starbucks стремится стать «третьим место» для своих клиентов, крайне важно, чтобы клиентам было комфортно, чтобы было достаточно места для общения, чтобы посетители и вправду чувствовали себя как дома и могли оставаться сколь угодно долго. Этого не описать в инструкции, этому почти невозможно научить. Тут нет правильных и неправильных подходов. Сотрудники Starbucks сами должны понимать, что такое «третье место», после реального дома и работы, и на основе этого принимать правильные решения в процессе работы с потребителями.

Как правило, в обслуживание потребителей вовлечено много относительно низко оплачиваемых людей, каждому из которых отведена своя роль. Но работа с клиентом не должна превращаться в механический процесс. Особенно в ситуации, когда стандартизация и эффективность являются важными факторами успеха. За короткий тренинговый курс не научишь обслуживать клиентов, этого не опишешь в сборнике правил и не изобразишь с помощью графика. В мире автоматизации особенно важно, чтобы ценность для потребителя создавали сами сотрудники.

Люди создают персонифицированные, эмоциональные, запоминающиеся впечатления и опыт — на основе поведения и сотрудников, и клиентов — и так продукт превращается в целое событие, сделка становится основой новых отношений, а человек за прилавком вдруг становится другом. Обслуживание клиентов может принимать массу разнообразных форм:

• Вы можете давать потенциальным клиентам советы о том, как им лучше решить свои проблемы или посоветовать, где найти недостающие материалы для домашего ремонта или ингредиенты для особого ужина.
• Вы подсказываете, как реализовать выбранное решение, отталкиваясь от требований, таких как подходящая комплектация компьютера, помогаете сделать осознанный выбор из имеющегося множества брэндов.
• Вы совершаете сделку — зарабатываете деньги и обеспечиваете наличие необходимых клиенту товаров в нужный момент, организуя доставку, выясняя часы работы магазина или наличие товара на складе.
• Вы обеспечиваете послепродажное обслуживание — установку или настройку оборудования, например, домашних мультимедийных центров или беспроводных сетей, тестируете программное обеспечение.
• Вы помогаете клиенту получить максимум от сделанного приобретения, например, делаете все, чтобы время в полете прошло с максимальным комфортом, за чтением любимого журнала или просмотром нового фильма, стараетесь удовлетворить все индивидуальные пожелания.
• Вы гарантируете адекватное техническое состояние товара, например, обеспечиваете положительные впечатления от нового автомобиля; обещая высокое качество, вы изо дня в день выполняете обещанное.
• Вы решаете специфические проблемы, которые неизбежно возникают, разбираетесь с жалобами, подсказываете оптимальный путь, если клиенту пришлось брать автомобиль напрокат. Вы стремитесь использовать любую возможность, чтобы показать клиенту «на что вы способны».
• Вы выстраиваете с потребителями личные отношения, запоминаете их имена, стараетесь сохранять хорошие отношения с каждым клиентом, не допуская, чтобы ваш брэнд становился для них обезличенным.

Клиентский сервис — это создание личных впечатлений. Но как же решить, как лучше всего обращаться с клиентом? Один заказывает кофе и хочет поболтать, другой бежит на встречу, третий раздражен после серьезной ссоры, четвертому опять хочется поговорить.

Клиенты непредсказуемы, каждый хочет чего-то своего, причем и от продукта, который они покупают, и от общего опыта, связанного с вашей компанией. Научившись чувствовать потребности клиентов, вы сможете обеспечить сервис высокого уровня.

Как же сделать все правильно?

Здесь важны три составляющих: «знание» стандартных процессов, «выполнение» работы с максимальной эффективностью, «понимание» клиента, сочувствие, личное внимание, умение поставить себя на его место.

• Знание. Что нужно делать. Стандартные процедуры, описанные в книге, обеспечение базового уровня обслуживания или минимального уровня сервиса. Например, правильный помол кофейных зерен, оптимальная температура воды, плотность молочной пены.
• Выполнение. Как выполнить работу. Это уже в большей степени связано с просьбой конкретного клиента или его предпочтениями. Например, вы можете приготовить постоянному клиенту кофе «как обычно», не спрашивая его, или предложить ему особый, любимый сироп, или сделать что-то сверх обычного стандартного предложения.
• Понимание. Почему нужно делать именно это. Это самое сложное, и здесь все изменяется каждый день. Вы должны научиться чувствовать, когда нужно поболтать с клиентом, а когда не стоит. Научиться проникать внутрь. Вовремя предложить дополнительную порцию эспрессо, чтобы подбодрить клиента. Это может радикально улучшить настроение. Или аукнуться неудачей.

Алгоритм: интуиция в действии

Как установить с клиентом более близкую связь? Как понять, какого именно обращения ждет от вас каждый из клиентов, всякий раз обращаясь к вам? Как по максимуму использовать собственные таланты и свойства характера, чтобы обеспечить клиенту значимые и запоминающиеся впечатления от работы с вами?

Концепция: представление для клиента

Niketown — это не просто магазин. Здесь вы можете купить кроссовки, но дело не в этом. Niketown — это еще и рекламный инструмент; каждые 15 минут весь магазин превращается в рекламный ролик. Здесь проводятся футбольные встречи пять на пять; есть раздевалки, чтобы переодеться перед пробежкой. Niketown — это святилище брэнда, в котором выставлены самые первые модели Nike. Здесь у клиента формируется впечатление о брэнде, это храм спортивного совершенства, где страсть воплощается в реальность.

Harley Davidson организует крупнейшие моторалли — и Клуб любителей Harley. Она устраивает Harley Holidays, где несколько дней можно пожить в мечте. Сколько бы вы заплатили, чтобы стать Питером Фондой на низком хромированном мотоцикле и пережить лучшие моменты фильма «Беспечный ездок»?

Nike и Harley Davidson формируют впечатления о брэнде, разыгрывая для клиента особенное представление.

Идеальный театр — это не просто сценарий, где записаны слова и движения, который разыгрывается снова и снова. Можно ведь и просто купить диск, если вам достаточно всего лишь смотреть, как играют другие. Живая аудитория хочет большего, непредсказуемого и импульсивного, чтобы в ходе представления происходило что-то неожиданное.

Импровизированный, или уличный театр предлагает гораздо более притягательное зрелище. Здесь всегда найдешь что-то новое, другое, творческое и вдохновляющее. Вы не знаете, что произойдет через минуту, а может быть, и сам актер не знает. Это же касается и юмора — шутки, которые заранее придуманы и записаны, не так смешны, как импровизация по ходу действия. Все самое смешное чаще всего происходит неожиданно.

Disneyland. Само это название несет в себе какое-то волшебство.

Почему Disneyland производит такое впечатление на детей? «Место, где сбываются мечты», — так звучит слоган Disneyland, и для многих это так и есть. Многие годы дети читали истории и смотрели мультфильмы о Винни-Пухе, МиккиМаусе и Золушке — и вот они сами оказываются в Волшебном Королевстве. Но фантазия оживает не просто благодаря зданиям или работникам парка, которые встречают вас, обнимают и хотят стать вашими друзьями.

Вот мишка Балу — ваша трехлетняя дочь никогда не забудет, как он изо всех сил ее обнял. Сказочный эльф действительно взмывает прямо в небо, осыпая вас волшебной пылью. Золушка в классическом желтом бальном платье (Дисней гениально догадался закрепить за каждым из героев известных сказок традиционный имидж) спешит на волшебный бал, и на ногах у нее действительно хрустальные туфельки.

Дело тут не только в персонажах. Вас встречает совершенно особенная музыка. В ресторанах вам предлагают особенную еду, и иногда ее подает сам Микки-Маус. И это искренний энтузиазм всех «действующих лиц», которые работают изо дня в день, при этом делая сказку реальностью. А как тщательно продуман дизайн указателей на улицах. Не менее важен и огромный выбор товаров в местных сувенирных магазинчиках, и каждый может выбрать чтото особенное и увезти с собой частичку волшебства на память.

Потребительский опыт может принимать разные формы. Иногда вы становитесь частью происходящего, в других случаях вы просто наблюдаете:

• Развлекающий опыт, от спортивных мероприятий до рок-концертов, производящих гораздо более сильное впечатление, чем их отредактированные версии в записи
• Обучающий опыт, от исторических памятников, возрожденных через театрализованные реконструкции, до тренинговых курсов с интерактивными ролевыми играми.
• Направляющий опыт, от художественных галерей, воздействующих на все органы чувств, до спа-курортов, которые стимулируют и нежат их.
• Тренирующий опыт, от экстремальных видов спорта до видеоигр, увлекающих участников в миры реальных и воображаемых приключений.

Любой брэнд может использовать любые из этих опытов и как никогда раньше вовлечь потребителей, вдохнув жизнь в брэнд уникальным образом в конкретный момент для конкретного человека.

Озарение: AGENT PROVOCATEUR

Джозеф Корр и Серена Рис открыли своей первый бутик в Лондоне в 1 994 году. Это стало настоящей революцией, изменившей отношение публики к дамскому белью и сексуальности в целом.

Они хотели создать такую коллекцию белья, которая бы вдохновляла, стимулировала и возбуждала и тех, кто его носит, и их партнеров. Этот подход — полная противоположность обычным условностям, в соответствии с которыми все, что касается секса, не обсуждается или имеет оттенок неприличия. В современном мире, где толерантность и ожидания публики ушли далеко вперед, марка Agent Provocateur стала еще радикальнее, чтобы быть на шаг впереди.

Для кого-то белье этого брэнда — недоступная фантазия, кто-то носит его каждый день. Но в любом случае белье марки Agent Provocateur — это особенный опыт. Благодаря дизайну и присущей брэнду ауре возбуждения и восхищения продукция Agent Provocateur никого не оставляет равнодушным.

Зайдите в любой из их магазинов в Лондоне, Нью-Йорке или Лос-Анджелесе. Вас встретит роскошная молодая женщина в коротком розовом платье, на котором несколько пуговиц оставлены незастегнутыми, на каблуках и в черных чулках — глаз не оторвать, а кого-то это может даже напугать. Попадая в этот будуар экзотического белья, вы на время отрываетесь от реальности.

«Женщина, надевающая великолепное кружевное белье ярко-голубого цвета, чувствует себя просто суперзвездой. Она излучает уверенность в себе и положительную сексуальность».

Источник: agentprovocateur.com

Agent Provocateur стремится создать для каждого из своих клиентов исключительно интимный и личный опыт. Компания отказалась от массовой рекламы в пользу соблазнительных витрин, участия в арт- и фотовыставках, рекламы в кино. Фирменная брошюра вызывает ассоциации с пип-шоу XIX века. Зайдя на веб-сайт, вы можете как бы подсматривая обойти весь дом — спальню, ванную, холл и кухню. Самое интересное происходит как раз здесь.

Не так давно компания начала производство аксессуаров — обуви и украшений, духов, музыки. Появилась новая марка Salon Rose, продукция которой продается в розничной сети Marks and Spenser. Выпущенный в 2004 году первый музыкальный альбом Peep Show содержит 14 электронных треков, которые позволяют слушателю пережить целое сексуальное приключение.

Несомненно, Agent Provocateur будет и дальше продолжать провоцировать и возбуждать, ломать запреты, отвергать надуманные тенденции моды и учить людей наслаждаться собственной сексуальностью и чувственностью.

Алгоритм: Театрализованное представление

Как предложить потребителю некий нестандартный опыт, неожиданные впечатления, чтобы по-настоящему завладеть вниманием? Как заставить его пережить что-то совершенно новое?

Бизнес на условиях потребителя

Анаис Нин

Я бродил по сельской местности в поисках объяснения тому, чего не понимал. Почему на вершинах гор мы находим морские ракушки, отпечатки кораллов и растений, которые привыкли видеть только на дне моря? Почему гром гремит дольше, чем существует породившее его явление? Почему вспышки молний мы видим сразу, а звук грома докатывается до нас лишь спустя какое-то время? Как образуются круги на воде после того, как в воду брошен камень, и почему птица умеет держаться в воздухе? Эти и другие подобные явления не давали мне покоя всю жизнь.
Леонардо да Винчи

Компании выстраивают физические связи с клиентами посредством каналов дистрибуции и средств связи. Коммуникации — и уж тем более горячее стремление менеджера по маркетингу установить как можно более теплые отношения с рекламным агентством — долгое время доминировали в арсенале маркетологов, а дистрибуция оставалась, вероятно, наименее привлекатель ным элементом из всех составляющих маркетинга и ассоциировалась скорее с работой склада и транспортных компаний, чем с новыми технологиями, так увлекающими маркетологов сегодня.

Хотя взлет цифровых средств связи, будь то веб-сайты или маркетинг с использованием электронной почты, SMS и интерактивное телевидение, достаточно преувеличен, перемены в традиционных каналах связи с потребителями включают:

• Становится ясно, что реклама не всегда является наиболее эффективным способом повышения продаж и построения брэнда, и вообще не всегда нужна для этих целей.
• Происходит сдвиг в сторону директ-маркетинга, как правило, прямых рассылок и телемаркетинга. Впрочем, такие инструменты нередко воспринимаются клиентами как слишком навязчивое вторжение в их жизнь.
• PR и спонсорство разнообразных событий, индивидуальные продажи помогают установить связь с людьми, понять их устремления и вдохнуть жизнь в брэнды.
• Растет влияние крупных супермаркетов, которые диктуют условия поставщикам, производят продукты под собственными марками и создают собственные программы лояльности потребителей.
• Использование прямых каналов дистрибуции неизбежно; некоторые традиционные каналы продвижения товара исчезают, одновременно появляются новые типы посредников.
• Происходит глобализация рынка, особенно в силу роста продаж через Интернет, что вызывает размывание ценовых категорий и дифференциации продукта, формировавшихся ранее в рамках отдельных сегментов или рынков.
• Интеграция средств информации приводит к объединению событий и рекламы в более сбалансированной форме; происходит также слияние некоторых каналов дистрибуции.
• Слияние средств коммуникации и каналов дистрибуции предоставляет клиентам новые возможности взаимодействия с брэндом.

Но этого недостаточно.

Все это — лишь небольшие изменения, но они не достаточны, чтобы иметь дело с растущим влиянием потребителя и необходимостью фундаментально менять механизм взаимоотношений между ним и поставщиком. Теперь бизнес должен вестись тогда, так и там, где удобно потребителю.

Связи на основе интеллекта	Связи на основе воображения
СМИ. Обеспечить своей коммуникации большее воздействие, эффективность и результаты за счет рационального объединения всех медиаканалов.	Перестановка. Изменить взаимосвязи так, чтобы потребитель мог контролировать, когда, как и где он предпочитает иметь с вами дело.
Каналы. Развивать каналы продвижения товара так, чтобы, достигая целевой аудитории, обеспечить максимальную прибыльность продаж.	Слияние. Соединить лучшие элементы существующих каналов коммуникации и дистрибуции, чтобы обеспечить лучшую связь с потребителем.
Сети. Выстраивать физические и виртуальные сети,способные воспроизводить и приумножать впечатления, связанные с брэндом.	Связанность. Высвободить мощь существующих сетей общения для потребителей, от равного к равному, выравнивая знания и взаимосвязи.

«Обратный маркетинг» предполагает:

• Коммуникации, инициатором которых выступает клиент, говоря, что именно ему нужно знать и как он предпочитает получать информацию.
• Отказ от рекламных кампаний «сплошного покрытия», когда компания напоминает всем клиентам одновременно и одинаковым способом, что пришла пора купить новый автомобиль.
• Рыночные исследования, основанные на индивидуальных предпочтениях, а не на усредненной статистике, не представляющей никого конкретно.
• Каналы продвижения, соответствующие интересам клиента, а не поставщика, работающие с учетом индивидуальных потребностей и обеспечивающие максимальное удовлетворение этих потребностей.
• Ценообразование, исходящее из специфики клиента и того, какова для него воспринимаемая ценность товара или услуги, когда возможно за несколько секунд найти минимальные цены в любой точке мира.
• Продукты приводятся в соответствие с индивидуальными потребностями клиента. Товары разных поставщиков собираются в единый комплект, чтобы обеспечить клиенту оптимальное решение его проблем.

И в самом деле, Google нередко изменяет коммуникации и процесс дистрибуции, передавая всю инициативу потребителю, но вряд ли щелчок мышью является точкой отсчета большинства привычных схем маркетинговых процессов.

Озарение: DELL

Майкл Делл создал компанию Dell как раз во времена бурной технологической революции конца 1990-х. Вначале модель прямых продаж компании создавала впечатление, что предлагается продукт невысокого качества, но это ложное ощущение быстро прошло, и теперь брэнд Dell является лидером потребительского и корпоративного сегментов рынка. Как же компании удалось достичь такого успеха? По их собственным словам, «все, что мы делаем, начинается и заканчивается клиентом».

Прямая бизнес-модель Dell, в центре которой находится клиент, есть пример того, как компании вовремя подхватывают новые веяния, чтобы лучше понять природу ценности для потребителя и научиться вести бизнес так, как удобнее клиенту, не забывая при этом о прибыли.

Майкл — маркетолог предпринимательского склада. Он родился в 1965 году, поступил в Техасский университет, собираясь стать врачом. Но гораздо больше его интересовали компьютеры, и через год в комнате общежития Майкл начал сам собирать компьютеры из запасных частей и продавать их сокурсникам и преподавателям под брэндом PC Limited. Уже в первый месяц его доходы составили 180 000 долларов, и это положило конец медицинским амбициям Майкла Делла.

Он начал производить персональные компьютеры, но не совсем обычным способом: у него не было складских запасов комплектующих, компьютеры производились исключительно на заказ и доставлялись напрямую покупателю. Так была обеспечена возможность массового производства с учетом пожеланий заказчика. Производство было крайне эффективным — заказы и оплата приходили прежде, чем нужно было платить за компоненты.

«Я понял, насколько неэффективным был рынок компьютеров. Наценки были невероятно высокими по сравнению со стоимостью материалов, а уровень сервиса крайне низким», — говорил Делл.

Такой подход по типу «пицца навынос», когда вы можете заказать компьютер по телефону в любой комплектации, немедленно стал хитом. Кроме того, этот подход гарантировал низкие издержки, поэтому Dell могла себе позволить снизить цену даже на самые простые модели, как минимум на 15%.

Компания быстро стала такой успешной, что Майкл бросил университет и в 19 лет уже управлял компанией. В 1987 году компания получила название Dell Computer Corporation, или просто Dell. Компания стала самым прибыльным производителем компьютеров в мире, с объемом продаж к 2002 году 35 миллиардов долларов, и прибылью 2 миллиарда долларов.

В 2004 году Майкл оставил должность генерального директора, но остался председателем совета директоров. Кевин Роллинз, бывший тогда президентом и директором по операциям, стал генеральным директором. «Я был генеральным директором 20 лет, следующие 20 лет я намерен оставаться председателем совета директоров, — сказал Делл. — А потом посмотрим».

Майкл Делл говорит, что до сих пор ощущает себя предпринимателем. «Есть еще множество рынков, которые нам только предстоит открыть. И каждое новое предприятие требует упорства и готовности рисковать».

Источник: Fortune, Business 2.0

Душа Dell — это философия, состоящая из пяти основных элементов:

1. Клиенты: необходимо добиться их лояльности, предлагая наилучший продукт и услуги по оптимальным ценам, чтобы у них оставались о компании только самые лучшие впечатления.

2. Команда Dell: мы верим, что в основе стабильного успеха лежит командная работа и возможность учиться, развиваться и расти для каждого.

3. Прямые отношения: мы стараемся оставаться прямыми и открытыми во всем, что делаем: в отношениях с клиентами, партнерами и поставщиками, избегая ненужной бюрократии и сложной иерархии.

4. Глобальная ответственность: мы осознаем ответственность и учитываем все особенности мировых культур и локальных сообществ.

5. Победы: мы искренне стремимся быть первыми во всем.

Источник: dell.com

Эти принципы лежат в основе бизнес-модели, центром которой является клиент и его отношения с компанией. Некоторые преимущества такого подхода очевидны. Например, финансовая выгода: компьютеры изготавливаются на заказ, а это позволяет минимизировать складские запасы и не делать лишних инвестиций в оборотный капитал, так как компания, как правило, получает платеж от клиента раньше, чем платит поставщику.

Прямая модель Dell

Прямая модель Dell начинается и заканчивается клиентом — все внимание концентрируется на максимизации ценности: высокое качество и современные технологии; производство на заказ; превосходный сервис и обслуживание; продукты и услуги просто приобрести и несложно использовать. Компания уделяет основное внимание клиенту, обеспечивая уникальный опыт покупки и использования технологии.

Пять основных принципов модели:

1. Наиболее эффективный путь к клиенту

Мы верим, что наиболее эффективный путь к клиенту основан на прямых отношениях, без посредников, чье участие только усложняет работу и приводит к повышению цены. Мы организуем работу вокруг групп клиентов со схожими потребностями. Это позволяет нашим сотрудникам лучше понять специфические потребности конкретных клиентов, не нуждаясь при этом в посредниках.

2. Единая ответственность по контракту

Наши клиенты получают именно такие компьютеры, которые им нужны, благодаря простой системе заказа и определения комплектации. Компания Dell несет всю ответственность за исполнение и доставку, поэтому мы всегда можем обеспечить наличие необходимых ресурсов для выполнения особенно сложных заказов. Наши клиенты говорят, что хотели бы иметь прямой и быстрый доступ к нужным ресурсам — прямая модель Dell обеспечивает именно это.

3. Производство на заказ

Благодаря простому механизму заказа и подбора конфигурации мы предлагаем клиентам именно те компьютеры и системы, в которых они нуждаются. Производство на заказ означает, что мы не храним на складе многомесячные запасы дорогих и устаревающих компонентов. Поэтому мы, как правило, предлагаем клиенту наилучшие цены и самые последние достижения технологии.

4. Минимальные издержки

Мы концентрируем усилия на том, что важно для клиента. Используя высокоэффективную систему поставок, оптимальную организацию производства, стандартизированные технологии, разработанные совместно с партнерами, а также постоянно снижая затраты путем усовершенствования бизнес-процессов, мы гарантируем нашим клиентам максимум.

5. Стандартизированные технологии

Мы убеждены, что стандартизированные технологии позволяют нам всегда предлагать клиентам именно те продукты и услуги, которые удовлетворяют их требованиям. Делая акцент на стандартизации, мы можем гарантировать клиентам все преимущества новейших исследований и разработок Dell и других компаний. В отличие от уникальных технологий, принадлежащих одному владельцу, стандартизированные процессы дают возможность предложить клиенту гибкость и больший выбор.

Источник: dell.com

Алгоритм: картография связей

Как установить связь с потребителями? Как эффективно использовать каналы дистрибуции и СМИ, чтобы выстраивать и поддерживать эти связи? В чем предназначение и какова эффективность таких связей?

Концепция: интегрированные коммуникации

Клиенты получают возможность влиять на основы основ маркетинговых коммуникаций. Новые технологии предоставляют людям все больше свободы действий — например, возможность бронировать билеты или гостиницы онлайн из любой точки мира, — но большая часть коммуникаций компаний связана все же с поставщиками, а не с клиентами.

В книге «Новый итог» Алан Митчелл утверждает, что лучше называть потребителей покупателями — людьми, которым мы можем помочь решить проблемы, удовлетворить желания и потребности. В условиях избыточного предложения, а не спроса, важно не просто отличаться от конкурентов. Крайне важно то, как мы вообще ведем бизнес.

Понятие кампаний по-прежнему доминирует в маркетинговом мире. А среди кампаний основное место занимает реклама как средство донесения информации. Маркетологи надеются на рекламные агентства даже в большей степени, чем финансисты на бухгалтеров, или администраторы на юристов.

Ввиду стремительно растущей конкуренции и все более агрессивных действий отчаявшихся маркетологов, рынок переполнен информацией. Клиенты пытаются сопротивляться вторжению в свою частную жизнь, и поэтому избыток информации создает сложности и путаницу прежде всего для самих маркетологов. Кампании оказываются неэффективными, так как основаны на предположении, что клиенты подчинятся условиям заказчиков рекламы: «Вы увидите эту рекламу именно в это время и на этом канале и задумаетесь о покупке этого автомобиля», даже если машина вам вообще не нужна.

• Реклама по-прежнему доминирует в общем наборе инструментов продвижения, так как нам нравятся громкие слоганы и яркие образы, наши боссы ждут от нас именно этого, мы получаем удовольствие, работая над очередной рекламой. В конце концов, рекламная кампания — это отличная строчка в резюме и все еще выглядит как серьезное достижение.
• Агентства слишком часто используются как суррогатные мозги самих маркетологов. Однажды написав емкий бриф (чем короче, тем лучше, чтобы дать возможность для творческого переосмысления), маркетологи оставляют право на дальнейшие действия сторонним специалистам по медиапланированию и творческим сотрудникам привлеченных агентств.

Коммуникации сегодня должны начинаться с потребителя, стремящегося достичь некой цели, приобретая товары с определенными свойствами. Для организации оптимальных коммуникаций необходимо следующее:

• Коммуникации должны инициироваться покупателями, нуждающимися в той или иной информации, которые сравнивают варианты, ищут совета.
• Коммуникации должны быть гибкими и персонализированными, то есть соответствовать специфическим потребностям определенного клиента: одному потребителю интереснее моторы, другого привлекает эстетика нового автомобиля; оба являются участниками одних и тех же коммуникаций и при всем разнообразии интересов не должны мешать друг другу.
• Коммуникации должны становиться все более актуальными, привязываясь к интересам потребителя, например, при помощи ко-брэндинга.
• Коммуникации должны быть человечными и соответствовать настроениям потребителей; достаточно продуманными, чтобы предвосхищать вопросы и предлагать варианты.
• Коммуникации должны гарантировать большую отдачу для компании, например, PR может обходиться относительно недорого и служить отличным способом привязать брэнд к актуальным событиям.
• Коммуникации должны быть внутренне последовательны, чтобы мысль передавалась четко, с учетом понимания специфики потребителей.
• Коммуникации должны дополнять и усиливать прочие маркетинговые инструменты — брэнды, предложения, каналы дистрибуции, ценообразование, продукты и услуги, — чтобы все они формировали единое стройное информационное пространство для потребителя.

Традиционные модели коммуникаций односторонни, предполагают движение информации от отправителя к получателю в ожидании реакции последнего и заключения сделки. Большая часть средств коммуникации и была создана в соответствии с таким подходом, особенно реклама и прямые рассылки. Эти одномерные, «проталкивающие» информацию, механизмы по-прежнему доминируют в большей части корпоративного маркетинга.

Что такое интегрированные коммуникации?

• Коммуникации, в основе которых лежит стратегический контекст — брэнд, предложение, цель, согласованность маркетингового комплекса.
• Коммуникации без предвзятости, предоставляющие возможность сделать объективный выбор средства информации и сформулировать послание, наилучшим образом соответствующее конкретной задаче.
• Коммуникации, которые используют послания и способы, которые развиваются и взаимодействуют, перекликаются между собой.
• Коммуникации, которые устанавливают контакт с потребителем, позволяя ему инициировать диалог тогда, там и так, как ему кажется удобным.
• Коммуникации, которым присуща творческая составляющая, которые имеют собственный стиль и содержание, используют необычные средства информации и новые идеи.
• Коммуникации, которые благодаря своему стилю и организации поддерживают брэнд и сами формируют общее впечатление клиента о брэнде.

Точкой отсчета интегрированных коммуникаций всегда должен быть потребитель, а философией — нейтральность. Это должно неукоснительно оцениваться и эффективно контролироваться клиентом, а не рекламным агентством.

Озарение: AMAZON

В 1994 году Джеф Безос, работавший тогда на Уолл-стрит, наблюдал, как стремительно растет объем использования Интернета — на 2300% в год. Решив, что пора влиться в новую волну электронного бизнеса, Безос однажды сел в свой «шевроле» и покатил по шоссе 90 на запад. Прибыв в Сиэтл, он создал «крупнейший на Земле книжный магазин». Обосновавшись в своем гараже, он принялся продавать книги друзьям, которые затем приводили других покупателей.

Amazon.com была основана в июле 1995 года. Как только приходил новый заказ, пищал пейджер, и это всякий раз приводило персонал в полное замешательство. Месяца через три пейджер пищал уже сто раз в день. Через год примерно сто раз в час. Сейчас компания получает около ста заказов в минуту.

Публичное размещение акций Amazon.com произошло в мае 1997 года, и вскоре после этого в инновационной системе One-Click зарегистрировался миллионный клиент компании. Эта небольшая, казалось бы, инновация стала основой успеха компании: хранение персональных данных и платежной информации клиента на сайте сделало возможным совершение новой покупки буквально одним кликом после нахождения книги.

С помощью этой системы специалисты Amazon.com постепенно стали обладателями детальной информации о каждом из клиентов, их интересах и вкусах, и могли теперь давать рекомендации о новых книгах или сопутствующих товарах (это называется совместным отбором). Иногда рекомендации Amazon. com по музыке или книгам могут быть пугающе точными, иногда откровенно странными. Регулярные клиенты могут при желании получать электронные письма, сообщающие о поступлении новой книги или музыкального диска.

1999 год прошел для Безоса под девизом «расти, как можно быстрее». Компания начала операции в Европе, открыла новые центры дистрибуции, чтобы ускорить доставку. Это позволило Amazon.com обслуживать 10 миллионов пользователей, предлагая им игрушки, видео, электронику, инструменты для работы по дому. И каждый год у компании появлялось 10 миллионов новых посетителей. Преодолев первоначальную неуверенность в отношении покупок через Интернет, потребители стали заказывать все больше и чаще.

Amazon.com стремится стать компанией, полностью сфокусированной на клиенте, местом, где люди могут найти все, что можно купить онлайн. Безос так описывает задачу: «Постоянно переосмыслять бизнес и принимать решения с позиции акционеров и потребителей, чтобы обеспечивать инновации и концентрацию усилий на предоставлении непревзойденного сервиса».

Безос точно знал, что добьется успеха. В конце 1990-х Amazon.com поднялась на волне бума доткомов. Именно в те годы рынок поверил, что любые посредники рано или поздно исчезнут. Но как только пузырь лопнул, многие решили, что онлайн-торговля книгами и музыкой не выдержит удара.

И были неправы — в 2004 году Безос вышел в плюс. Amazon.com постепенно развивался, расширяя ассортимент и привлекая клиентов, которые заходили на сайт из любопытства, но вскоре убеждались, что это действительно удобно.

Алгоритм: интеграция СМИ

Как объединить множество разнообразных средств коммуникации? Как удержаться от соблазна использовать только рекламу? Неужели другие инструменты и впрямь позволяют быстрее достичь цели? Как взаимодействуют разные СМИ, как они поддерживают друг друга, создавая именно тот диалог, в котором нуждается клиент?

Концепция: изменение каналов продвижения

Каналы дистрибуции — магазины, телефоны, веб-сайты, система заказов по почте — соединяют нас с компаниями, помогая совершить сделку наиболее удобным способом. Каналы могут быть прямыми, то есть принадлежать поставщику, или непрямыми, что предполагает участие неких посредников. Эти посредники, от розничных супермаркетов до агентств путешествий, страховых брокеров и автомобильных дилеров, определяют наши продажи.

Каналы дистрибуции традиционно считались продолжением деятельности поставщика, его местными представителями, призванными помочь ему заключить больше сделок и доставить товар большему числу покупателей.

Каналы дистрибуции создают все большую ценность, так как могут давать покупателю рекомендации, обеспечивать персонализацию сделки, предлагать дополнительные товары и услуги:

• Глобальные онлайн-порталы.
• Интерактивное телевидение и беспроводные коммуникации.
• Работодатели и ассоциации, например профсоюзы и профессиональные организации.
• Местные небольшие магазинчики.
• Услуги персонального консьержа по типу Quintessential.

Каналы дистрибуции стоят сейчас в большей степени на стороне интересов клиента, чем поставщика, они представляют интересы покупателя, когда тот ищет идеальный продукт по наилучшей цене.

Обратные каналы, как правило, еще теснее связаны с клиентом. Именно здесь выстраивается идеальное понимание их потребностей, чтобы затем начать поиск оптимального предложения. Таким каналам часто больше доверяют, они работают в ограниченном диапазоне и всегда «под рукой».

Представьте магазинчик на углу, где вы регулярно покупаете молоко, еще кое-какие продукты, газеты, и где теперь можно купить еще и лотерейные билеты или билеты на поезд, сдать вещи в чистку, снять копии с документов, купить свежие цветы и получить наличные в банкомате. Представьте профессиональную ассоциацию, у которой можно заказать что угодно: от тура на Карибы до автомобиля напрокат, мобильного телефона, банковской карты, ювелирных украшений и аксессуаров.

Каналы должны работать вместе, чтобы клиент, обращаясь к разным каналам одного и того же поставщика, получал одинаковый и стабильный результат. Рассмотрим для примера Next, компанию, продающую одежду. Вы можете выбрать вещи по каталогу, проверить наличие какой-то конкретной модели в Интернете, сделать заказ по телефону и получить его по почте, примерить, а если вам что-то не подошло, вы можете сдать вещь в магазине Next. В этом сценарии пять разных каналов используются для обеспечения разных составляющих покупки. Взаимосвязь между каналами позволяет каждому клиенту выбирать наиболее удобный способ взаимодействия с компанией.

Один шаг за пределы управления множественными каналами — это уже инновация в области дистрибуции.

Необходимо решить, какие из возможностей разных каналов использовать и каким образом, а именно: возможность предложить клиенту индивидуальное решение, общий ассортимент, дополнительные советы в процессе покупки, наличие сопутствующих товаров, метод доставки, скорость доставки, формы оплаты и т.д. Все эти факторы нужно собрать в единое целое так, чтобы новый набор соответствовал потребностям крупных потребительских групп.

Все это есть примеры объединения лучших черт разных каналов продаж воедино, чтобы сделать процесс покупки более удобным, чтобы у клиента остались более приятные впечатления, чтобы обеспечить рост продаж и снижение затрат. И все это уже существует.

Туристический рынок — отличный пример того, как изменились каналы продаж.

Вряд ли еще десять лет назад авиакомпания, гостиница или туристическая компания могли бы предложить клиенту купить билеты напрямую, а не через агента. Продавцы боялись ответного удара посредника, особенно крупных сетевых транспортных агентств. Агентам платили огромные комиссии и бонусы, как правило, отдавая до 15% от цены билета, не получая с такой продажи практически никакой прибыли.

Но все изменилось. После появления таких онлайн-игроков, как Expedia и Priceline, бюджетных авиакомпаний типа JetBlue и Ryanair, а также в силу особенностей экономики отрасли, авиакомпаниям пришлось пойти на серьезные изменения. Нормой стали прямые продажи, именно здесь предлагаются теперь лучшие цены, и именно эти каналы активнее всего рекламируются. Комиссии и бонусы агентств резко сократились. Многие традиционные посредники с трудом выжили: AmEx сфокусировалась на кредитных картах, Thomas Cook стала предлагать только чартерные рейсы. Авиакомпаниям пришлось внедрить новые технологии и делать больший упор на онлайн-продажах и электронных билетах.

Озарение: MTV

По-прежнему сохраняя имидж тинейджера-бунтаря, телеканал MTV существует уже больше 20 лет и давно стал самым распространенным в мире телеканалом. MTV смотрят почти в 400 миллионах семей, в более чем 140 странах мира.

MTV стал частью группы Viacom и за отосительно недолгий срок существования многого достиг. Это произошло прежде всего благодаря грамотному использованию спутников, кабельного телевидения и интернет-каналов, что позволило привлечь максимальное число зрителей и дало им возможность выбирать наиболее интересные и актуальные каналы. В 1980-х и 1990-х канал MTV полностью изменил природу поп-музыки, оказав на нее не меньшее влияние, чем компакт-диски на продажи музыки. MTV в числе немногих медиакомпаний удалось стать брэндом, определяющим стиль жизни. Начался же MTV как дешевый способ заполнить «мертвое» неактивное время на местных кабельных каналах США.

MTV — это 94 канала в разных странах, каждый из которых управляется командой местных профессионалов. Портфолио включает сам MTV, а также VH1, Game One, MTV Networks International. MTV удается предложить что-то интересное совершенно разным сегментам аудитории, будь то MTV, канал R&B, канал танцевальной музыки, канал альтернативного рока, поп-канал. Такой набор каналов позволяет привлечь внимание совершенно разных групп, одновременно удовлетворяя потребности все большего числа зрителей.

Штаб-квартира компании находится в Лондоне. 80% аудитории каналов MTV находится за пределами США (хотя эти 80% приносят не более 20% дохода).

Присутствие в Интернете не менее важно, чем на телеэкране. MTV.com предлагает массу интересной, оригинальной информации, включая музыкальные премьеры, эксклюзивные показы, мультимедийные шоу, собственные программы и мероприятия, например, награждения лучших музыкантов. Посетители сайта имеют возможность обмениваться сообщениями и размещать информацию о новостях своего города или района. Для тинейждеров сайт MTV давно уже стал музыкальным ресурсом номер один.

MTV работает не только с молодежью. С помощью такого разнообразного набора каналов, от Nickleodeon до VH1 Classics, компания может удовлетворить вкусы любых любителей музыки, от мала до велика. MTV стремится представить музыку разных регионов и стран, события глобального и местного масштаба, оставаясь при этом поистине инновационной компанией.

Постоянно предлагать что-то новаторское не так-то просто, когда ты и так все время находишься впереди всех. MTV использует массу технологий, позволяющих вести исследования, но иногда все же допускает промахи или не замечает появления интересных новых персонажей. Один из примеров Jackass, концепция, совершенно не проработанная и не протестированная. Но очень часто MTV удается обнаружить неожиданные тенденции, например, изменение отношения детей к родителям, что ведет к обновлению жизни семьи и появлению передач типа «Семейки Осборнов».

Алгоритм: интеграция каналов продвижения

Как получить максимум от ваших каналов дистрибуции? Как они связаны друг с другом? Как создать инновационные каналы-«гибриды», которые более эффективно связывали бы клиентов и ваши продукты? Как научиться управлять набором каналов дистрибуции?

Концепция: рыночные сети

Подарив миру Всемирную паутину, британский физик Тим Бернерс-Ли определил сетевую модель мира, где все взаимосвязано, где сила заключается в способности объединить разные источники знания, где рост числа связей повышает степень влияния. Такой подход по природе своей очень демократичен, так как не предполагает правил и иерархии. Войдя в Сеть, вы вольны делать все, что хотите, и результат зависит только от вас.

Маркетинговые возможности Интернета уже много раз описаны, хотя, вполне возможно, что мы до сих пор не до конца понимаем их полного потенциала:

• Глобальное влияние — предприниматель из Бразилии может вести бизнес с огромной компанией из Китая, а небольшая мясная лавка в Великобритании становится мировым поставщиком камберлендских сосисок.
• Персонализация — информация может гибко применяться для решения специфических задач, будь то концепция автомобиля вашей мечты или кроссовки и одежда по вашему дизайну (Nike ID). Все это дает компаниям возможность узнать, чего хотят потребители в данный момент.
• Электронные сообщения — мы можем общаться с огромным числом потребителей как угодно часто и практически бесплатно. Пример тому 40–50 новостных сообщений, которые по вашему запросу попадают в ваш почтовый ящик каждый день.
• Онлайн-сообщества — вы можете объединить клиентов в группу, чтобы они могли обсудить свои увлечения и отношение к вашему продукту. Пример — стремительный рост блогов.
• Вирусные коммуникации — идеи и информация распространяются свободно и быстро, как пожар. Представьте к примеру только те 100 миллионов человек, которые подписались на услуги Hotmail, причем компания не потратила на традиционный маркетинг ни цента.
• Новые бизнес-модели — появляются новые способы зарабатывать деньги: eBay, где люди могут заключать между собой сделки, Kelkoo и другие сайты, которые помогают найти наилучшую цену на любой товар.

Однако сетевое мышление можно применять и к физическому миру, где сети тоже существуют и их возможности до конца не раскрыты. Если ваша компания — сеть розничных магазинов, как вы можете использовать собственную торговую сеть, чтобы получить преимущество перед несетевым магазином? Если вы производите потребительские товары, как максимизировать отдачу от имеющихся у вас складских запасов?

Основное преимущество одного банка перед другим в глазах потребителя заключается прежде всего в том, что у него больше сеть банкоматов, благодаря чему проще снимать деньги со счета. Хотя, если эти банки принимают карты друг друга, это преимущество сводится к нулю.

Мобильные операторы используют клиентские сети, снижая тарифы или предлагая возможность бесплатных звонков внутри сети. Кафе предлагают карты постоянного посетителя, по которым вы можете получать бесплатно каждую десятую чашку кофе. Все это, впрочем, довольно примитивно.

Франчайзинг — пример более радикального использования сетевой структуры. Компания-владелец брэнда может расти гораздо быстрее за счет продажи франшиз, что не требует больших инвестиций и серьезных усилий. Количество журналов о франчайзинге подтверждает привлекательность этой идеи для людей, которые хотели бы иметь собственный бизнес, но у них нет необходимых знаний о технологиях, нет брэнда или достаточной уверенности в себе.

Бутербродные Subway, магазинчики 7 Eleven, стойки с донатсами Krispy Kreme, отели Marriott, агентства по аренде автомобилей Hertz, автосалоны Ford, рестораны KFC — все это примеры франшиз, ставших в последние несколько лет заметными игроками на рынках всего мира, от Окленда до Алматы.

Озарение: KRISPY KREME

Предоставлять права использования брэнда третьему лицу за определенную плату — привлекательный, но рискованный бизнес, особенно в розничной торговле, успех которой зависит от людей, и где один неудачный франчайзинговый
магазин или плохое обслуживание может разрушить весь брэнд. Для Krispy Kreme идея использования франшизы стала основой феноменального успеха.

Krispy Kreme — мировой лидер в производстве донатсов, и большая часть предприятий Krispy Kreme оперирует на основе франшизы. Очередь из кандидатов на покупку франшизы для открытия нового магазина составляет в среднем 3 000 человек. В Krispy Kreme знают, как создать для клиента опыт «волшебных моментов», основанный не просто на покупке обычного пончика: донатсы пекутся прямо в магазине, причем печь видна покупателям и зрелище это определенно разогревает аппетит, у входа в магазин яркий неоновый знак сообщает, что очередную партию только что достали из печи, а аромат свежеиспеченных пончиков разливается по всей улице.

В 1937 году Вернон Рудольф выиграл в покер у булочника из Нового Орлеана секретный рецепт пончиков-донатсов из дрожжевого теста и скоро начал поставлять их в местные магазины в Северной Каролине. Позже он начал продавать пончики прямо в своей пекарне. Первый магазин Krispy Kreme открылся в городе Винстон-Салем. В 1976 году Krispy Kreme Doughnut Corporation стала подразделением Beatrice Foods Company, но в 1982 году держатели франшизы выкупили Krispy Kreme. В 1990-х началась новая волна роста Krispy Kreme благодаря активной продаже франшиз.

Компания оперировала в значительной степени как виртуальный бизнес, имея лишь небольшой офис и огромную розничную сеть. Предпринимателей привлекала сила брэнда и репутация продукта. Они понимали, что в данном сегменте можно заработать гораздо больше денег, используя существующий брэнд, чем пытаясь начать все с нуля.

Франчайзинговый договор детально определяет внешний вид и другие характеристики продукта, а также описывает требования к точке продаж. Независимо от того, кто владеет франшизой, конечному покупателю должно гарантироваться качество Krispy Kreme — в смысле дизайна магазина, внешнего вида, ассортимента, стиля обслуживания, цен, процедур работы с жалобами. Компания предоставляет всем покупателям франшизы обучающие пособия и инструкции, проводит тренинги для персонала. Кроме того, держатели франшизы регулярно информируют головную компанию о результатах работы, а менеджеры компании время от времени посещают магазины. Во всем остальном держатели франшизы свободны в своих действиях.

Выстроив такую систему, Krispy Kreme теперь гарантированно получает часть доходов всех держателей франшизы по всему миру. Когда система отработана, обеспечивать контроль, даже при росте числа держателей франшизы, несложно. Размах бизнеса ограничен лишь аппетитом любителей пончиков.

Алгоритм: сетевой маркетинг

Как оптимально использовать свойства сетей, чтобы привлечь внимание максимального числа людей наиболее быстро и эффективно? Как сделать, чтобы эффективность ваших сообщений подчинялась закону Меткалфа? Как добиться того, чтобы система работала и на вас, и на ваших клиентов?

С кем бы вы хотели остаться один на один?

Странно все складывается на Земле. Каждый из нас приходит сюда ненадолго, не зная, зачем, хотя иногда нам кажется, что мы чувствуем некое божественное предназначение. С точки зрения повседневности, наверняка нам известно только одно: человек присутствует на земле ради другого человека.
Альберт Эйнштейн

Творчество — способность видеть закономерности там, где их нет.
Томас Диш

Действительно ли клиенты хотят поддерживать отношения с компаниями? С кем они на самом деле стремятся установить отношения — с компанией, с брэндом, продуктом или конкретными людьми? Каждая компания стремится выстраивать отношения с клиентом, но было бы глупо считать, что сами люди стремятся к таким же отношениям с компаниями, какие имеют с друзьями или любовниками. Мало того, хотят ли компании на самом деле иметь отношения с клиентами, или они больше заинтересованы в том, чтобы заключить сделку, а в идеале еще и добиться от клиента повторных заказов?

Отношения с акцентом на интеллект	Отношения с акцентом на воображение
Друзья. Знать клиента как личность, чтобы персонализировать коммуникации, продукты и услуги.	Любовники. Знать клиента как можно лучше и глубже, сохранять ему верность, стараться сделать больше и заслужить особое отношение.
Близость. Использовать глубокие желания и интересы потребителей, более эффективно применяя маркетинг, основанный на близости.	Защитник. Строить отношения так, чтобы клиенты становились вашими посланниками, привлекая к вашему брэнду внимание новых людей.
Партнеры. Строить сильные партнерства, через управление потребителями (напр. «ключевыми клиентами») и партнерами (напр. «агентством»).	Сообщества. Выстраивать отношения с целыми сообществами потребителей, и усиливать взаимосвязи внутри таких групп.

Как сказано в рекламном слогане: «С кем бы вы хотели остаться «один-на-один»?»

Слоган, конечно, продвигает звонки друзьям или коллегам, а не проповедует близость «один-на-один» с потребителем, о которой говорят Дон Пепперс или Марта Роджерс, специалисты в области маркетинга отношений.

Однако, компании уже давно стремятся строить отношения с клиентами.

Маркетинг отношений начал развиваться в начале 1990-х, по мере того как появлялись все новые и новые базы данных с информацией о потребителях и новые коммуникационные технологии. Разумеется, компании, работающие в секторе бизнес-для-бизнеса (В2В) давно имеют личные отношения с каждым из своих клиентов, а у некоторых из крупнейших мировых компаний всего горстка клиентов.

Подход «один-на-один» предполагает, что с каждым клиентом работают индивидуально, пытаясь понять ему одному свойственные потребности, выстраивать с ними по-настоящему личный диалог, разрабатывая персонализированные решения специально под него. Тогда можно повышать цены и сохранять лояльность клиента. Отдача от такого подхода измеряется в терминах пожизненной ценности, а не разовых продаж. Разумеется, использовать такой подход на массовом рынке очень сложно, и тут приходится начинать с малого, применяя такие индивидуальные решения вначале лишь для самых ценных клиентов, постепенно распространяя их на все более широкую аудиторию, если в этом есть экономический смысл.

Но действительно ли потребители хотят особых отношений с компаниями?

Для начала заметим, что на рынке потребительских товаров и услуг люди вообще редко устанавливают отношения с кем-то конкретным в компании. Чаще это все же отношения с брэндом, и именно поэтому важно, чтобы с заботой о потребителе, а не о бизнесе ассоциировался брэнд. Однако, поскольку человеческие отношения основываются не только на обмене и коммерции, в процессе достижения общих целей и получения неких взаимных выгод людям требуются понимание, терпение и терпимость, поддержка и сочувствие.

Как мы увидим позже, клиенты скорее вступают в отношения с другими клиентами (с которыми у них много общего), чем с компаниями (с которыми общего мало). Если брэнду удается способствовать образованию группы людей со схожими интересами или целями — назовем такие группы сообществами, — он приобретает в глазах участников сообщества большую ценность. Члены группы осознают реальную ценность брэнда, ставшего основой их новых отношений — возможно, брэнд помогает найти друг друга людям с необычными увлечениями или объединяет в группу людей со схожими проблемами, так же как ценность продуктов и услуг, предлагаемых под этим брэндом.

Недостаток концепции «Управление отношениями с потребителем» заключается в том, что компания стремится привлечь покупателей и продать им как можно больше товаров или услуг. Вместо этого, было бы правильно использовать этот подход как основу для новых отношений с клиентами, которые действительно ищут таких отношений.

Сама по себе концепция хороша и основана на историях о Southwest Airlines (как Херб Келлехер придумывал разные варианты персонифицированного сервиса) и Feargal Quinn (ирландская розничная сеть, где принято считать, что каждый недовольный клиент — это «еще 2 000 фунтов, вышедших из магазина», если принять в расчет недополученную прибыль от его несостоявшихся покупок в течение жизни).

Концепция «Управление отношениями с потребителем» погибла под натиском разработчиков программного обеспечения, утверждавших, что они могут помочь установить отношения, в основе которых, как всем казалось, должны были быть эмоции, симпатии и реальные люди. Концепция приобрела дурную репутацию, когда начались попытки превратить ее в стандартный рабочий инструмент бизнеса. Издержки, связанные с поддержанием такой системы, быстро превысили возможные доходы. В реальности CRM-системы все же имеют реальную ценность: они эффективны для управления информацией, связанной с потребителем, помогают устанавливать связи с потенциальными клиентами и вырабатывать более точные стратегии директ-маркетинга. Но считать это полноценными отношениями еще нельзя.

Некоторые считают, что гораздо более эффективен подход CMR, когда потребитель сам определяет, как выстраивать отношения с компанией, который приведет к успеху, если потребители смогут определять, какие именно отношения они предпочли бы иметь и в чем ценность этих отношений.

Очевидно, что отношения могут быть как эмоциональными, так и физическими. Мы можем обожать тот или иной брэнд, ни разу не общавшись ни с одним сотрудником компании, и у некоторых потребительских брэндов высокая лояльность, хотя их сотрудники не соприкасаются с покупателями напрямую. То есть значение приобретают отношения потребителя и брэнда как такового. Важно, как клиент идентифицирует с брэндом свои ценности и стремления, и как другие воспринимают его выбор в пользу того или иного брэнда.

На этом строится «маркетинг на основе эмоциональной близости», где один брэнд использует любовь клиента к другому брэнду, повышая при этом лояльность потребителей. В идеале такой маркетинг приводит к настоящему партнерству брэнда и потребителя, что часто является результатом интенсивных маркетинговых транзакций — например, отношения ритейлера и его поставщиков, маркетологов компании и креативных агентств.

Что же помогает построить по-настоящему сильные отношения?

Существует множество инструментов — от транзакционного анализа до советников по отношениям и экспертов по организационному сотрудничеству. Все эти теории объединяют ряд общих тем. Для отношения необходимы:

• Ощущение равенства.
• Взаимная симпатия.
• Искренняя верность.
• Толерантность.
• Наличие чего-то особенного в каждом из участников.
• Достижения.

Многие компании вряд ли вообще смогут когда-либо выстроить отношения, которые устроили бы их потребителей, — более вероятно, что молодая мама подружится не с Huggies или Pampers, а с другими молодыми мамами, живущими неподалеку.

Маркетинг может помочь людям строить отношения друг с другом, а не с компаниями. Тогда брэнды смогут объединять людей с общими интересами, которым трудно найти друг друга самостоятельно. Брэнд станет фасилитатором групповых процессов, и отношения будут складываться между брэндом и сообществом, а не брэндом и отдельными людьми. Посмотрите на успех gardens.com — здесь образовалось целое сообщество людей, увлекающихся садоводством. Это необязательно обеспечивает рост продаж, но люди получают возможность общаться с единомышленниками и поэтому снова и снова приходят на веб-сайт, у них формируется признательность к организаторам и брэнду. И вероятность того, что эта признательность выразится в покупках, довольно велика.

Озарение: PANERA BREADS

Panera Breads — это булочная из Сент-Луиса, откуда началось массовое увлечение американцев деликатесным хлебом. Сейчас это уже целая сеть из более чем 800 магазинов в 38 штатах, и лояльность потребителей к этому брэнду стабильно остается самой высокой в розничном сегменте.

Директор и председатель совета директоров компании Рон Шайх старается проводить в магазинах Panera как можно больше времени, общаясь с клиентами, чтобы лучше понять, что их привлекает. Он говорит о своей компании очень выразительно:

«Для нас крайне важно знать мнение клиентов. Мы стараемся предложить им что-то, ради чего стоит заходить к нам — некий опыт и впечатления, удовольствие от свежеиспеченного домашнего хлеба».

Panera — это больше, чем просто булочная, это не просто кофейня, но и не ресторан, хотя здесь подают хорошую еду и создают совершенно особую атмосферу. Компания предлагает огромный выбор разных сортов хлеба, бейглов и маффинов, которые можно запить Jones Sodа, чаем или кофе.

Все магазины Panera просторны и выглядят современно, отделаны в теплых тонах, во многих из них даже устроен камин. У входа в магазин размещены меню с едой и напитками навынос, где представлен «хлеб дня», обязательно лежат экземпляры журнала The Panera Bread Cookbook, а иногда предлагаются образцы свежего хлеба, которые можно попробовать бесплатно. Сервис — это самое важное, именно благодаря сервису удается привлечь и сохранить покупателей.

Деликатесный хлеб — это относительно новое явление для американского рынка, поэтому Panera быстро обратила на себя внимание. Команда Panera смогла вовремя увидеть, что люди готовы покупать еду, «которой можно доверять», которая не подвергалась излишней переработке и не напичкана искусственными ингредиентами: «Хлеб, сделанный из цельного зерна; сэндвичи и салаты из ингредиентов, не содержащих антибиотиков; курица, выращенная в естественных условиях».

Panera добивается лояльности клиентов, открывая магазины в центре микрорайонов. Шайх, который еще в 1981 году создал сеть пекарен Au Bon Pain, придерживается концепции «третье место», которую использует и Starbucks. Во всех магазинах-кафе Panera подаются отличная еда и превосходный кофе, почти везде посетители могут бесплатно использовать Wi-Fi.

Две трети магазинов Panera открыты по франшизе, но в компании не существует единого жесткого формата магазина, ни один магазин не похож на другие, и даже ассортимент отличается. Вся суть именно в том, что посетители приходят сюда снова и снова.

В 1999 году компания стала называться просто Panera; цена акций с тех пор выросла втрое, капитализация составила свыше 1 миллиарда долларов. В 2003 году Panera получила приз Wall Street Journal «За высочайшую лояльность клиентов», а Business Week внес компанию в список наиболее успешно растущих бизнесов. Маркетолог Питер ван Столк считает, что Panera — это один из самых крутых брэндов.

Принципы работы Panera излагает так:

Мы печем хлеб.

Наш хлеб всегда свеж, только что из печи.

Мы — символ теплоты и гостеприимства.

Мы дарим вам простые удовольствия, честные и искренние.

Мы — это история жизни, рассказанная за ужином.

Мы — это долгий обед с другом.

Мы — ваш ежедневный утренний ритуал.

Мы мягкие внутри и с корочкой снаружи.

Мы — это добрый жест соседей.

Мы — дом. Мы — семья. Мы — друзья. Мы Panera.

Источник: panerabread.com

Алгоритм: картография отношений

Как построить эффективные отношения? Что должно стать строительным материалом для взаимовыгодных и долгосрочных отношений с клиентом? Что требуется от обеих сторон, и что получит каждая сторона? А вам нужны такие отношения?

Концепция: эмоциональная привязанность потребителя

Маркетинг на основе привязанности работает, когда брэнд использует сильную эмоциональную связь, сложившуюся между брэндом и потребителем, и предлагает клиенту дополнительную ценность. Сюда можно отнести акции, в ходе которых компания стремится привлечь своих «фанатов» к участию, а не просто продать товар. Или с таким брэндом может работать другая компания, чтобы создать некую новую ценность для клиента и самой получить пользу.

Вот несколько примеров, когда брэнд использует эмоциональную привязанность клиентов, чтобы сделать отношения еще более тесными и выстроить связь с потребностями и увлечениями клиентов:

• Hewlett Packard пытается привлечь внимание нишевой, но важной части рынка — графических дизайнеров — создав HyPe Gallery, где начинающие и известные дизайнеры могут выставлять свои работы и обсуждать их.
• Illy, итальянская кофейная компания, сформировала целую группу представителей, разъезжающих по Европе на велосипедах и беседующих с людьми о том, что такое хороший кофе и что Illy делает для того, чтобы обеспечить его качество.
• Land Rover за свой счет приглашает владельцев своих автомобилей в Париж для участия в запуске новой модели. Люди чувствуют себя частью нового достижения брэнда и благодаря этому становятся его «посланниками».

Другие брэнды тоже могут пытаться использовать эмоциональную привязанность клиентов. Действительно, компании сотрудничают с партнерами в новых сегментах, чтобы привлечь внимание новой аудитории и заставить людей по-новому посмотреть на свой брэнд, и это один из самых простых и недорогих способов его усиления.

Вот пример партнерства брэндов с использованием эмоциональных привязанностей клиентов:

• Shell спонсирует команду гонщиков Ferrari, финансируя разработку более быстрых автомобилей, приобретая при этом престиж, связанный со скоростью и победами, который затем используется и в рекламе собственных продуктов Shell.

Алгоритм: брэндинг на основе эмоциональной привязанности

Как использовать эмоциональную привязанность потребителей к другому брэнду, чтобы привлечь их к своей продукции? Как брэндинг на основе эмоциональной привязанности работает на вас и ваших партнеров?

Озарение: CENTRICA

Centrica и ее подразделение British Gas стремятся стать «лидером в обеспечении жилых домов» в Великобритании. Она считает максимальный фокус на потребителе и соответствующий подход к маркетингу ключом к успеху.

В начале 2001 года Centrica управляла набором продуктов, мало связанных между собой — газ, электричество, финансовые услуги, технические и аварийные службы. Показатели удовлетворенности и лояльности клиентов постоянно снижались.

Первым шагом к формированию более логичного предложения для клиентов стало создание единого брэнда на месте разрозненных подразделений.

Было принято решение использовать интернет-канал продаж как основу для изменения культуры компании и шагов по повышению доли повторных клиентов. Была сформирована команда, отвечавшая за онлайн-развитие, которой было поручено оптимизировать работу этого канала продаж.

Работа началась в партнерстве с другими брэндами, чтобы повысить качество предложения, добавив более содержательную и привлекательную информацию. Были сделаны инвестиции в программное обеспечение, позволившее делать рассылки и общаться с клиентом, учитывая его конкретные потребности. Был также создан круглосуточный центр поддержки клиентов. Новый сайт назвали house.co.uk.

Маркетинговый бюджет составил 80 миллионов фунтов; число зарегистрированных пользователей выросло на 500%; доля некоторых операций возросла на 375%. С момента появления сайта house.co.uk, на нем зарегистрировались более 700 000 пользователей, и каждый день база пополняется 2 000 новых пользователей.

Согласно информации, полученной от компании в ходе рассмотрения ее в качестве претендента на награду Marketing Society Awards в 2004 году, новый подход обеспечил снижение потерь клиентов в самом рискованном и высоко-
доходном сегменте на 5%. Степень удовлетворенности онлайн-клиентов выросла на 4–8% по сравнению с тем же показателем для офлайновых клиентов.

Интернет-канал продаж сейчас приносит компании около 9% от общего оборота. Благодаря сделкам, заключенным через house.co.uk, общий показатель эффективности продаж вырос на 50%. Кросс-продажи услуг British Gas и Centrica через Интернет привлекли 3% новых клиентов вместо запланированных 2%. 5 5% клиентских обращений в British Gas обрабатываются в полностью автоматическом режиме.

Вероятно, самый выразительный показатель: 64% всего трафика, связанного с коммунальными услугами, проходится на house.co.uk, что гораздо больше 43%, составляющих нынешнюю долю British Gas на рынке энергетических услуг.

Концепция: лояльность клиентов

Лояльность потребителя — вещь редкая и труднодостижимая. Богатство выбора, удобство, низкие цены означают, что сейчас невероятно сложно быть лояльным. Способы поддержания лояльности — карты постоянного посетителя или баллы за покупку — давно используют и крупные традиционные компании, и маленькие новаторские бизнесы, и их эффективность при этом теряется.

Клиентская лояльность чаще всего связывают с карточками и бонусами. Но завоевать искреннюю лояльность человека, чтобы тот был готов проехать лишние 10 миль, чтобы попасть в любимый супермаркет, заплатить больше за любимый брэнд, одеться с ног до головы в вещи одной марки или простить компании какую-то ошибку — вот это предполагает гораздо более серьезные и долгосрочные усилия.

Важны и экономические соображения. Фред Рейчелд в книге «Эффект лояльности» определил финансовые причины, по которым компаниям стоит добиваться лояльности клиентов. Он считает, что лояльные клиенты будут:

• Оставаться клиентами компании дольше — делать повторные покупки.
• Покупать больше — приобретая новые товары или услуги.
• Платить больше — со временем они будут готовы к повышению цен или отсутствию скидок.
• Обходиться дешевле — компания будет меньше тратить на их обслуживание и поддержку.
• Рассказывать другим — станут адвокатами брэнда, будут рассказывать друзьям и знакомым.

Недавняя работа Рейчелда в деталях анализирует последний пункт. Рейчелд доказывает, что если клиенты рекомендуют брэнд знакомым, это говорит о том, что ценность продуктов и услуг этой компании для него повышается, а показатели прибыльности компании в будущем растут. Рейхелд называет таких клиентов «нетто-промоутерами», так как они рекомендуют ваш брэнд тем, кто, скорее всего, станет со временем таким же лояльным.

«Лестница лояльности» — простой прием, изображающий все уровни клиентской лояльности и показывающий, как на каждом этапе клиенты вовлекаются во все более тесные отношения с компанией и приносят компании все больше прибыли.

Однако традиционные механизмы поддержания лояльности клиентов уже всем порядком поднадоели. «Карточки постоянного посетителя» стали впервые применяться в программах авиакомпаний, стремившихся поощрять наиболее активных клиентов. Вначале появилась программа Advantage (American Airlines), затем British Airways предложила Executive Club — потом идею поддержали и все остальные. Теперь подобные карточки предлагают и роскошные магазины, продающие товары класса люкс, и магазинчики, торгующие бейглами.

Программы постояных клиентов имеют немало достоинств, но их базовая идея — чем больше вы покупаете, тем больше баллов получаете — устарела. Ценность таких программ, если выражать ее в деньгах, составляет, как правило, 1–2%. Хотя клиентам может казаться, что они получают что-то бесплатно, существует немало более быстрых и простых способов сэкономить.

Мартин Линстром, автор книги «Чувство брэнда», попытался разобраться, как лучше измерить степень лояльности клиента. Вдохновленный примером Кристофа Коха, одного из ведущих нейробиологов, много лет носящего татуировку Apple, Мартин исследовал, названия каких брэндов люди были бы готовы вытатуировать на своем теле. Вот список наиболее популярных:

1.	Harley Davidson	18.9%
2.	Disney	1 4.8%
3.	Coca-Cola	7.7%
4.	Google	6.6%
5.	Pepsi	6.1%
6.	Rolex	5.6%
7.	Nike	4.6%
8.	Adidas	3.1%

Озарение: MERCEDES

Когда компания Daimler Motoren Gesellschaft (DMG) выпустила свой первый автомобиль Mercedes в 1900 году, она положила начало развитию брэнда дорогих автомобилей, который в течение многих десятилетий ценится за техническое совершенство, качество и инновации. Классические модели, например 300 SL Gullwing, давно уже возбуждают воображение автолюбителей, привлеченных либо самим премиум-брэндом, либо эстетическим совершенством его автомобилей.

Корпорация DaimlerChrysler возникла в 1981 году в результате слияния двух старейших автомобильных компаний — Daimler-Benz и Chrysler Corporation. Компании объединились, чтобы использовать экономию на масштабе на основе единой дизайнерской и производственной базы, сохранив при этом уникальную культуру, лежавшую в основе и легковых автомобилей, и грузовиков: Mercedes Benz, Chrysler, Smart, Dodge, Plymouth, Jeep.

Другие, непрофильные, бизнесы по-прежнему приносят корпорации около 10% доходов. Сюда относится производство дизельных двигателей, самолетов, вертолетов, космических и оборонных систем, а также финансовые и страховые услуги.

Mercedes удалось достичь серьезной степени информированности потребителей о брэнде и установить с ними крепкие отношения, которые компания использует успешнее конкурентов, чтобы повысить эффективность расходов на маркетинг.

Отношения брэнда с клиентами позволили Mercedes перераспределить маркетинговый бюджет, чтобы большая часть расходов пришлась на стимулирование покупок. Так компании удалось добиться максимального соотношения потенциальных и реальных клиентов по отрасли.

По сценарию, изображенному на рисунке выше, чтобы продать 100 000 автомобилей, Mercedes нужно привлечь лишь 107 000 потенциальных клиентов. Для сравнения, чтобы обеспечить продажу 100 000 автомобилей, GM необходимо, чтобы свыше 500 000 потенциальных клиентов хотя бы задумались о покупке автомобиля именно этой марки.

Алгоритм: лестницы лояльности

Как определить положение каждого потребителя на лестнице лояльности, чтобы понять, насколько высока его привязанность к вашему брэнду? Как использовать эту лестницу, чтобы определить, насколько сильны отношения с потребителями, и продолжить укреплять эти отношения посредством специальных программ?

Концепция: партнерство с потребителем

Не так давно Boeing пригласила всех желающих стать участниками их «глобальной команды» и присылать предложения по дизайну следующего поколения самолетов — серии 787. Компания осознала, что за пределами организации существует огромное море идей, и благодаря своему энтузиазму и личной заинтересованности люди готовы ими поделиться.

Может показаться, что компания просто попыталась сэкономить на дизайне, но на самом деле такой подход отражает потребность в более открытом мышлении, взгляде с позиции клиента и необходимость поощрять всех, кто предлагает по-настоящему новаторские и коммерчески разумные решения.

И в самом деле, сотворчество с потребителями давно не новость на рынке B2B и все чаще применяется на потребительском рынке. Растет число всевозможных товаров на заказ, от косметики по индивидуальному рецепту, предлагаемой P&G на сайте reflect.com, до кроссовок на заказ от Nike ID.

Суть установления партнерских отношений с клиентом кроется в совместной работе для достижения общего успеха. Разумеется, природа успеха может быть не только финансовой. Партнерство нередко начинается с выяснения того, чего хочет достичь каждая сторона, а затем принимается решение об объединении ресурсов и знаний, совместных инвестициях и работе для выработки оптимального решения.

Маркетинг в B2B ощущает себя бедным родственником по сравнению с гламуром и фокусом на клиенте, присущими потребительскому рынку. Тем не менее промышленный маркетинг во многих аспектах опережает своих потребительских кузенов. В том числе и в управлении отношениями.

Разумеется, чем меньше клиентов, тем проще выстраивать с каждым из них прочные отношения. Производителей электроники — основных клиентов Intel можно перечислить на одной странице, как и розничных торговцев, являющихся основными клиентами P&G. Может показаться, что это область ответственности продавцов. Но на деле все это имеет прямое отношение к маркетингу.

Существует несколько важных принципов:

• Концентрируйте усилия на ключевых клиентах, не распыляйтесь.
• Стремитесь выстраивать отношения постепенно, не за одну сделку.
• Формируйте команду профессионалов, готовых оказать поддержку клиенту.
• Учитесь понимать бизнес своего клиента, его стратегию и приоритеты.
• Назначайте конкретных людей ответственными за выстраивание отношений с сотрудниками компании-клиента.
• Привлекайте руководителей обеих компаний к стратегическому сотрудничеству.
• Создайте план развития отношений, определите основные процессы и способы их организации.
• Процесс формирования отношений должен управляться менеджером, ответственным за работу с клиентами.

Действительно, это уже больше чем отношения поставщика и потребителя, это уже деловое партнерство. От этих отношений могут выиграть обе стороны, если обе посвятят себя этому. И это может быть достигнуто только на основе открытости, терпения и готовности работать. Вот несколько примеров такого рода отношений:

• Поставщик устраивает офис в одном здании с клиентом и переводит туда нескольких сотрудников на работу.
• Отношения с клиентом упоминаются в годовом отчете как стратегический «актив».
• Руководители обеих компаний регулярно встречаются для обсуждения стратегических вопросов.
• Компании отправляют персонал на обучение к партнерам.
• Система поощрения сотрудников основанная на общем результате (рост прибыли или цен на акции).
• Новые кадры приходят на работу к поставщику именно благодаря наличию партнерских отношений с клиентом.

Посмотрите на рекламные агентства и крупных клиентов. Офис лондонского агентства St. Luke разделен на зоны для работы с отдельными клиентами. Войдите в любую из них — и вы увидите специалистов агентства за работой над проектом для того или иного клиента, а рядом с ними увидите и сотрудников самого клиента. И наоборот — команда агентства иногда просит у клиента возможность поработать прямо у него в офисе.

Алгоритм: развитие партнерских отношений

Как формировать партнерские отношения в области бизнес-для-бизнеса? Каковы элементы, необходимые для создания партнерских отношений? Что из этого следует для сегмента B2B?

• Абсолютное преимущество этого продукта для клиента заключается в том, что Apple PowerBook позволяет работать в любом месте и в любое время, работать быстрее и более эффективно. Все это обеспечивается за счет программного обеспечения и функциональных качеств компьютера. Сравнительные преимущества продукта или услуги оцениваются с учетом того, что у клиента есть возможность выбора. В нашем случае схожие модели предлагает не только Apple, но и Sony, Dell, IBM и многие другие производители. Таким образом, преимущества Apple PowerBook оцениваются в сравнении с характеристиками аналогичных компьютеров.
• Контекст: ваш бизнес требует, чтобы вы были в Нью-Йорке на важной встрече в 9 утра во вторник. Но ваше время стоит дорого, и вам нужно быть в Лондоне весь понедельник и вернуться в среду. Трудности: проблема, связанная с бизнес-перелетами, заключается в том, что, проведя ночь в кресле самолета, вы вряд ли будете в хорошей форме, необходимой для важной встречи. Вы отправляетесь на встречу прямо с самолета, выглядите уставшим, ваш пиджак помят. Задача: как же, проведя всю ночь в самолете, выглядеть и чувствовать себя превосходно на следующее утро? Ключевое послание: Club World берется доставить вас в точку назначения свежим и отдохнувшим.
• Каналами дистрибуции стали и музыкальные магазины, и магазины по продаже оборудования для серфинга, и салоны татуировок, где специальные фирменные кулеры Jones Soda с изображенными на них яркими языками пламени мгновенно привлекли к себе внимание. Ван Столк хотел, чтобы люди сами открыли для себя напитки Jones Soda, и не пытался навязать их. Он смог завоевать внимание таких людей, которых другие производители прохладительных напитков не смогли сделать своими клиентами. Но он не забывал и традиционные каналы продаж и традиционную публику. Сейчас Jones Soda можно найти в кофейнях Srarbucks, в кафе книжных магазинов Barnes & Noble. Брэнд поддержали звезды» экстремальных видов спорта, например, легенда серфинга Бенджи Уизерли. Команда BMX Pro Riders носит форму с логотипом и фирменными цветами Jones Soda. По многим городам страны разъезжают автомобили с символикой Jones Soda, и представители компании с удовольствием общаются с людьми на улицах. Компании важно знать точку зрения потребителей.
• Представьте себе магазин самообслуживания на соседней улице, где можно круглосуточно купить молоко или хлеб.
• Представьте, что теперь можно получить консультацию в отношении личных финансов на интернет-сайте и в любое время.
• Представьте, что вы сидите за столом в ресторане, наливаете себе столько пива, сколько вам захочется, прямо из крана на вашем столе и потом оплачиваете счет.
• Представьте, что вы делаете еженедельные покупки в супермаркете, потом кто-то оплачивает их для вас на кассе и собирает в пакет, и вы уносите их домой.
• Philips работает в партнерстве с Nike, чтобы произвести технику, соответствующую потребностям людей, ведущих активный образ жизни. Philips выходит на новый рынок, используя при этом адреналин, присущий Nike, а Nike получает новые категории в ассортименте.
• Intel работает совместно с заказчиками, чтобы продвигать собственные микропроцессоры (с помощью Intel Inside), в то же время продвигая и брэнды компьютеров. В результате потребители нередко в первую очередь обращают внимание на брэнд Intel, а уже потом на брэнд производителя.