Важнейшим ресурсом, необходимым для реализации этапов стратегического планирования на предприятии, является информация. Анализ литературы по стартегическому управлению и планированию свидетельствует о том, что информационное обеспечение компании в процессе стратегического управления и планирования должно осуществляться на всех без исключения стадиях.

В то же время, информационное обеспечение процесса разработки стратегий, различно на всех стадиях. Сводные данные об использовании информации при различных методах и этапах стратегического планирования и управления целесообразно представить в виде таблицы.

Таблица 1. Потребность в информации стратегического управления и планирования.

№	Наименование	Используемая информация
Стратегическое планирование
1	Определение миссии и целей	Общая информация об окружающей среде, потенциальных рынках, наличии рыночных ниш, собственных ресурсах
2	Анализ окружающей среды (SWOT-анализ)	Информация о возможностях и угрозах, сильных и слабых сторонах компании
3	Анализ стратегического положения компании на рынке	Оценка привлекательности конкретной СЗХ, ее размеров и динамики развития, оценка доли рынка, рентабельности, жизненного цикла, анализ используемых технологий, конкурентный анализ
4	Выбор стратегии	Рекомендации стратегического анализа, личный опыт руководителя, информация по закрытым каналам, советы специалистов
5	Оценка выбранной стратегии	Информация о соответствии выбранной стратегии жизненным реалиям через определенный промежуток времени (могут быть использованы данные стратегического анализа)
6	Выполнение стратегии и контроль	Информация о ходе и мероприятиях внутри компании, связанных с выполнением стратегии; информация о результатах деятельности компании на рынке, которые стали следствием выполнения стратегии
7	Управление посредством выбора стратегических позиций	Данные стратегического анализа, информация о ресурсах компании
Стратегическое управление в реальном масштабе времени
1	Ранжирование стратегических задач	Определение конкретных первоочередных направлений деятельности на базе выработанной стратегии, а также с учетом произошедших наиболее существенных изменений в окружающей среде в период планирования
2	Управление по слабым сигналам	Информация о слабых сигналах, данные оценки степени воздействия тех или иных угроз на компанию с учетом выбранной ранее стратегии
3	Управление в условиях стратегических неожиданностей	Постоянных мониторинг окружающей среды на предмет возможностей и угроз в процессе проведения данного управления ( ввиду отсутствия времени на построение моделей, решения принимается специально созданным штабом)

Из таблицы видно, что стратегическое управление в реальном масштабе времени опирается, преимущественно, на сугубо специальную информацию, которая необходима только в конкретный момент возникновения той или иной угрозы со стороны внешней среды.

В отличие от него, стратегическое планирование является периодическим инструментов в руках многих руководителей. Поэтому оно требует периодических наблюдений за одним и тем же набором основных параметров, характеризующих ту или иную СЗХ с целью составления рекомендаций для выбора стратегий, оценки и контроля выбранной стратегии.

Согласно системе стратегического планирования, руководители, при использовании данного вида управления в компании, в процессе принятия решений опираются на периодическую информацию, которая, главным образом, представляется им в виде рекомендаций матриц стратегического анализа, анализа возможностей и угроз, сильных и слабых сторон организации, а также на информацию о внутреннем состоянии компании, наличии стратегических резервов, данные об эффективности работы, кадрах и т.д.

Учитывая специфику стратегического управления и планирования и опираясь на вышеизложенные данные, всю информацию об окружающей среде компании, которую руководители используют для принятия решений, целесообразно разделить на внешнюю и внутреннюю. К внешней информации относится как информация обо всех участниках того или иного рынка, так и о непосредственном окружении.

При этом матрицы стратегического анализа строятся, в основном, по данным о внешней среде (или непосредственном окружении), в то время как анализ возможностей и угроз, сильных и слабых сторон организации предполагает исследование как внешних, так и внутренних факторов. Окончательные данные по информационной потребности системы стратегического планирования в конкретных показателях представим в таблице 2.

Таблица 2. Показатели, характеризующие состояние окружающей среды предприятия в системе стратегического планирования.

Внешняя информация

Внутренняя информация

Темпы роста отрасли Относительная отраслевая норма прибыли Цена покупателя Приверженность покупателя торговой марке Значимость конкурентного упреждения Относительная стабильность отраслевой нормы прибыли Технологические барьеры для входа в отрасль Значение договорной дисциплины в отрасли Влияние поставщиков в отрасли Влияние государства в отрасли Уровень использования отраслевых мощностей Заменяемость продукта Имидж отрасли в обществе Перспективы развития Дифференциация продукции Особенности конкуренции Норма прибыли в отрасли Ценность потребителя Преданность потребителя торговой марке Покупатели — географическое положение, демографические характеристики, социально-психологические характеристики, отношение покупателей к продукту Поставщики — стоимость поставляемого товара, гарантия качества, временной график поставок, пунктуальность и обязательность выполнения условий поставщиком Конкуренты — выявление слабых и сильных сторон Рынок рабочей силы Экономические факторы — величины ВНП, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п. Политические факторы — ясное представление о намерении органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику Рыночные факторы — многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи  и провалы организации Технологические факторы — возможности, которые наука открывает для производства новой продукции Международные факторы — угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков Правовые факторы — изучение законов и других нормативных актов, действенность правовой системы Социальные факторы — отношение людей к работе и качеству жизни, обычаи и верования, демографическая структура, разделение ценностей, рост населения, уровень образования и т.д.

Кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы Организация управления Производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки Финансы фирмы Маркетинг Организационная культура Охват дистрибьюторской сети Эффективность дистрибьюторской сети Технологические навыки Ширина и глубина товарной линии Оборудование и месторасположение Эффективность производства Кривая опыта Производственные запасы Качество продукции Научно-исследовательский потенциал Экономия масштаба производства Послепродажное обслуживание Кадры

Таким образом, информационное обеспечение стратегического управления и планирования в общем виде строится с использованием вышеизложенных показателей, которые называются стратегической информацией.

Управление в условии слабых сигналов

В настоящее время изменения во внешней и внутренней среде фирмы могут происходить очень быстро. Как правило, до начала действия какой-либо угрозы со стороны внешней среды практически невозможно получить исчерпывающую информацию относительно возможных последствий и направления действия данной угрозы. Ожидая получения достаточной информации для решительных ответных мер, компания страдает от внезапных изменений, а получив неполную информацию, компания также не может предпринять продуманных мер с целью разрешения возникшей проблемы.

Для разрешения этого парадокса И. Ансофф предлагает изменить подход к использованию стратегической информации. Вместо того, чтобы ожидать полной информации, компании следует определить, какие последовательные шаги в планировании и на практике могут быть предприняты при разном развитии событий, создающих угрозы и возможности.

На ранней стадии проявления потенциальной угрозы, когда информация о ней еще недостаточно определенна, ответные меры будут носить общий характер и будут направлены на сохранение стратегической гибкости компании. По мере поступления конкретной информации будут конкретизироваться и ответные ее действия, конечной целью которых станет либо устранение опасности, либо использование создавшихся возможностей.

Заблаговременное наращивание запаса гибкости позволит устранить опасность на ранней стадии и сделать это организованно. Информация, необходимая для оценки возможного воздействия изменений в процессе стратегического планирования, представляется недостоверной из-за неопределенности их проявления.

И. Ансофф, в книге «Стратегическое управление», устанавливает пять уровней осведомленности. Пятый — самый высокий уровень осведомленности соответствует такому объему информации, который необходим для целей стратегического планирования. Этой информации достаточно для расчета возможных негативных финансовых последствий спонтанных явлений, а также позитивного развития событий в результате ответных мер.

Первый уровень, напротив, соответствует наименьшему объему полезной информации, полученной руководством компании. Другими словами, известно лишь, что не исключено возникновение какой-то опасности, однако ее природа и источник пока неизвестны. В современных условиях политической и экономической неопределенности многие фирмы находятся в состоянии именно такой неосведомленности.

Осведомленность растет вместе с принятием ответных мер (реакций) на слабые сигналы, происходит корректировка действий, но основное уже сделано, фирма как бы становится все время готовой к изменениям и реагирует на них по мере появления информации. Общая же реакция здесь начинается задолго до того, как вся информация будет получена, поэтому у фирмы есть много времени для адаптации к новым условиям.

Осведомленность о возможном явлении растет постепенно. Переменной величиной первостепенной важности является «оставшееся время», т.е. период между моментом, когда осведомленность фирмы достигает пятого уровня, и наступлением последствий этого явления на фирме. В случае опасности это будет «оставшееся время» до того момента, когда потери доходов фирмы достигнут максимальной величины. Если новое явление окажется благоприятным, то это будет время, когда ответные меры конкурирующих фирм станут настолько энергичны, что попытки любого другого конкурента «вскочить на колесницу победителя» будут полностью обречены на провал.

«Оставшееся время» следует сравнить с периодом, необходимым фирме для принятия ответных мер по ликвидации опасности или использованию благоприятной возможности. Если на пятом уровне осведомленности оставшегося времени фирме мало, она может начать предпринимать ответные меры, находясь и на более низком уровне осведомленности. Но ниже этого уровня информации для надежной оценки воздействия и эффективности ответных мер недостаточно. Поэтому предпринимать решительные действия на этом этапе преждевременно.

Вместо того, чтобы жестко связывать себя определенным курсом действий, руководство должно предпринять такие меры, которые бы подготовили фирму к принятию окончательной ответной программы, но в то же время не исключать и альтернативных решений.

Случай, когда на пятом уровне осведомленности осталось достаточно времени для принятия рассчитанных ответных мер называется сильным сигналом, а случай, когда времени осталось мало — слабым сигналом.

На отслеживании, своевременном выявлении слабых сигналов и предпринятии заблаговременных действий для устранения угрозы (подготовке к воздействию угрозы) и строится управление по слабым сигналам. Управление по слабым сигналам представляет собой стратегический инструмент управления в условиях быстрых изменений во внешней среде, когда фирма увеличивает свою активность по мере получения более точной информации о рынке — нечто вроде бега с предварительным разгоном еще до линии старта: предварительный разгон используется, например, в эстафетных соревнованиях при передаче эстафетной палочки.

Выявление слабых сигналов требует от наблюдателя чуткости, высокой изобретательности и квалификации. Это значит, что для вылавливания информации сети следует расставлять широко, привлечь к этому делу дополнительные людские ресурсы, помимо штатных сотрудников, занятых в этой сфере деятельности.

Технология расчета воздействий должна быть дополнена и охватывать случаи слабых сигналов. Если явление еще скрыто, желательно сделать расчет воздействия на уровне стратегической зоны хозяйствования. Методология должна прежде всего учитывать уровень осведомленности о явлении или событии и установить степень точности результатов. На низких уровнях осведомленности следует пользоваться экспертными оценками. На более высоких возможно использование методов количественного прогнозирования и моделирования.

Аналогично тому, как был ранее расширен диапазон информированности, в связи с включением в него категории малой осведомленности, необходимо увеличить перечень ответных мер, введя категорию слабой реакции.

Виды стратегической реакции на изменения окружающей среды

направление реакции	стратегия реакции
	непосредственная реакция	гибкость	осведомленность
внешняя экономическая среда	действие во внешней среде (стратегическое планирование и реализация)	гибкость фирмы во внешней среде	о состоянии внешней среды
внутренние потенциальные возможности	готовность к действиям внутри фирмы (планирование внутренних возможностей и их реализация)	внутрифирменная гибкость	о состоянии внутри фирмы

Для развертывания деятельности по увеличению осведомленности не требуется конкретной информации о проблемах. Таким образом, низкий уровень осведомленности, чувство опасности являются именно теми условиями, когда необходимо разработать программу повышения осведомленности о состоянии окружающей фирму среды. При появлении чувства опасности также необходимо принять меры по укреплению внутренних возможностей фирмы, провести анализ сильных и слабых сторон, а также ее финансового состояния.

Действия управляющих в условиях сильных сигналов можно разделить на четыре категории:

• бездействие;
• контроль событий;
• действия, отложенные до следующего периода планирования;
• немедленные действия по приоритетным программам.

В условиях слабых сигналов имеется еще один важный вариант решения — это постепенное вложение капитала, когда фирма принимает решения шаг за шагом — по мере улучшения своей осведомленности.

При принятии решений по стратегическим проблемам прежде всего следует установить степень срочности. Вопросы, решение которых можно задержать или отложить, ведут к одинаковой очередности действий как при сильных, так и при слабых сигналах. Однако имеется существенное различие: проблемы, связанные с сильными сигналами, требуют разработки программы очередности действий, тогда как проблемы, связанные со слабыми сигналами, должны решаться путем последовательного вовлечения капиталов.

Выбор источников информации с помощью матрицы принятия решений

В условиях быстро меняющейся внешней среды, наиболее целесообразным для любой организации является стратегическое управление. В отличие от долгосрочного планирования, которое применялось на отечественных предприятиях еще десять — пятнадцать лет назад, стратегическое управление и планирование требуют от руководителей принципиально иных деловых качеств и понимания происходящих изменений.

Принципиальное отличие стратегического планирования от долгосрочного планирования заключается, как отмечают ведущие специалисты в области управления, в разной трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста [1]. При стратегическом планировании и управлении будущее представляется как результат исследования многих факторов внешней и внутренней среды, изучения тенденций и едва заметных сигналов, а самое главное — результат деятельности самой компании.

В процессе принятия стратегических решений все большую роль и даже главную роль играет информационное обеспечение. По сравнению с долгосрочным планированием, в системе стратегического управления объем и значимость информационной подсистемы значительно увеличивается. Правда, возрастает как стоимость информации, так и цена возможных ошибок. Ошибки часто сводят на нет все усилия, связанные с выработкой и реализацией стратегии.

Стратегическое управление — очень молодой вид управления, а его специфика требует повышенного внимания именно к информации. Во многих западных компаниях существует отработанная годами схема сбора и анализа информации, однако внедрение новых информационных технологий предполагает ее существенную модернизацию.

Что же касается российских предприятий, то зачастую здесь вовсе отсутствует какая-либо оптимизированная система работы с этим очень ценным ресурсом. Вместе с тем отмечается, что «мировые тенденции указывают на необходимость развития в России информационных ресурсов». [2] Конечно, в эпоху «дикого капитализма» оптимизация информационного ресурса не всегда является первоочередной задачей, однако эта проблема обязательно возникнет у многих руководителей по мере перехода к цивилизованным рыночным отношениям.

Когда исследователь обдумывает очередную задачу, наиболее часто задаваемый вопрос на этом этапе звучит примерно так: «С чего начать?» Для задачи, связанной с формированием информационной базы принятия оптимальных управленческих решений, ответом может стать грамотный выбор источников информации, потому как от последних во многом зависит правильность дальнейших выводов.

  Информационное обеспечение стратегического управления и планирования должно учитывать ряд особенностей, что связанно со спецификой самого предмета. Во-первых, следует учесть то обстоятельство, что стратегическое управление компанией является не сиюминутным делом, а длительным процессом, который включает в себя:

• проведение анализа окружающей среды (микроокружения и макроокружения);
• определение миссии организации, постановка целей и задач;
• определение и анализ имеющихся альтернативных путей развития компании (стратегический анализ);
• выбор стратегии и оценку данного выбора;
• мероприятия по внедрению выбранной стратегии в компании, по реорганизации структуры компании, по осуществлению контроля за изменениями и т.д.;
• возможная корректировка поставленных целей и задач, корректировка стратегии и методов ее внедрения.

При стратегическом управлении предполагается сбор информации по всем данным направлениям. Это, в свою очередь, говорит о необходимой полноте информации, а также об обязательной ее систематизации и классификации.

Во-вторых, сбор информации для обеспечения принятия и внедрения стратегических решений осуществляется непрерывно, что само по себе означает использование большого количество периодической информации.

В-третьих, в данном случае резко возрастает потребность в качественной и достоверной информации, потому что от принятия стратегического решения фактически зависит судьба компании или, по крайней мере, ее подразделений. При этом, «недооценка роли информации ведет к принятию волевых решений, их меньшей обоснованности и взаимной увязке». [3]

Исходя из вышесказанного, при выборе источников информации целесообразно ориентироваться на следующие свойства информационного обеспечения:

• достоверность;
• полнота;
• время публикации;
• релевантность;
• низкая себестоимость.

Все перечисленные свойства должны соблюдаться как при выборе источников, так и в процессе обработки, передачи и представления данных. Выбор источников — начальная стадия длительного процесса, однако эта стадия во многом определяющая. Поэтому на них следует обратить особое внимание.

Достоверность и полнота информации в системе стратегического управления компанией играют, как уже написано выше, ключевую роль. В огромных информационных потоках часто может встречаться заведомо ложная или противоречивая информация, которую очень трудно обнаружить. Когда такая информация уже обработана и на основе ее сделаны аналитические выводы, то отделить ее от достоверной информации становится практически невозможно. Самый надежный способ — заранее пресекать возможность прохождения такой информации — опять же приводит к вопросу выбора информационных источников. Что же касается полноты, то здесь конечный результат также часто зависит от того, «как начнешь».

Любопытно, но такое свойство информации как время публикации играет в системе стратегического управления меньшую роль. При рассмотрении данного свойства речь идет не о том, когда публикуется та или иная информация, а о временном промежутке от момента публикации информации до ее представления руководству компании. Выработка стратегии — достаточно длительный процесс и здесь не нужна высокая скорость передачи данных. Например, в системе стратегического управления гораздо более ценной будет информация о тенденциях на фондовом рынке, нежели о конкретных котировках в каждую единицу времени.

Ограничивающим фактором при выборе источников информации является стоимость информации. Информация — это ресурс, характеристики которого имеют свою цену. Естественно, что чем выше достоверность, полнота информации, чем меньше время ее публикации, тем выше стоимость такой информации. Часто информационное обеспечение в виде исследований, проведенных сторонними организациями или же самостоятельно, хотя и отражает всю картину происходящего, очень дорогое. С другой стороны, собранные наспех новости, хотя и являются достаточно дешевым ресурсом, вряд ли несут в себе все те качества, которые необходимы для принятия правильных управленческих решений.

При оценке источников информации целесообразно выделить еще одно свойство — доступность. Доступность определяет количество усилий, которые необходимо затратить исследователю для получения информации из какого-либо источника. Нередко доступность связывают со стоимостью источника информации, однако это не совсем так. Дело в том, что совершенно бесплатная казалось бы информация оказывается трудно доступной в силу различных обстоятельств. Например, информация, размещенная на сайте в Интернете гораздо более доступна, чем та же информация, но опубликованная в журнале, выпущенного малым тиражом для ограниченного числа заказчиков. Т.е. под доступностью будем понимать количество тех или иных действий, которые необходимо совершить или же моральные ресурсы которые необходимо потратить исследователю для получения информации из какого-либо источника. Как правило, такие действия и моральные затраты практически невозможно выразить в денежном эквиваленте. Для оценки потенциальных источников информации будем использовать матричную модель [4] принятия решений и причин тому несколько. Во-первых, матрица предоставляет возможность наглядного отображения собранной информации об источниках. Во-вторых, данная модель дает возможность оценить каждый источник по определенным критериям, проведя, например, экспертную оценку или же руководствуясь собственным опытом и рекомендациями. В-третьих, принятие решений по такой матрице превращается в простой подсчет баллов по каждому источнику.

Для каждого источника выставляются оценки по пяти-бальной шкале: 5 — лучшая оценка, 1 — худшая оценка.

Рекомендации по выставлению оценок следующие: a) По времени представления: 5 — информационное агентство; 4 — переведенные новости, газеты, ежедневные обзоры, комментарии; 3 — еженедельные и ежемесячные рассылки, аналитика; 2 — журналы, квартальные и годовые обзоры, сборники; 1 — ретроспективные сборники, старые публикации, архивы. b) По достоверности: 5 — первоисточник (официальные сообщения); 4 — информационные агентства, газеты, журналы (вторичная информация — авторитетные издания); 3 — переводы, прочие издания; 2 — срочная информация со ссылкой на сомнительные источники; 1 — слухи и сплетни. c) По стоимости: 5 — бесплатные; 4 — единовременные небольшие затраты; 3 — подписка в России, рассылка через Интернет; 2 — существенные затраты в России, недорогая подписка на за рубежом; 1 — большие затраты за рубежом. d) По доступности: 5 — прямой доступ; 4 — доступ с регистрацией; 3 — доступ через подписку, посещение библиотек, конференций и т.д.; 2 — доступ через границу; 1 — доступ по частным связям, каналам получения информации. e) По полноте: 5 — полностью раскрывает суть происходящего; 4 — по возможности отражает информацию по большинству направлений; 3 — отражает информацию по главным направлениям; 2 — отражает информацию общего характера или информацию по узкому кругу вопросов; 1 — только общие слова и фразы.

По каждому конкретному случаю целесообразно будет также выставить уровень значимости того или иного критерия. Дело в том, что для разных случаев и разных оценок значимость тех или иных критериев может меняться, а оценка такой значимости делает модель более универсальной. Значимость также оценивается по пяти-бальной шкале, при этом пятерка становится самой высокой оценкой, а единица самой низкой.

Выбор наиболее подходящего источника (источников) информации может осуществляться несколькими способами:

•  по суммарному количеству баллов по всем критериям;
•  по количеству баллов, набранных с учетом только одного критерия;
•  по количеству баллов, набранных с учетом двух или более критериев;

Пример. Для разработки стратегии развития предприятия цветной металлургии требуется определить источники информации, которыми целесообразно пользоваться при оценке макроокружения.

Для оценки степени важности того или иного критерия для конкретного примера введем следующую градацию: 5 — необходимо; 4 — очень важно; 3 — важно; 2 — желательно; 1 — второстепенно.

Выбор источников будет осуществлен исходя из наибольшего количества баллов по всем критериям, с учетом коэффициентов значимости того или иного критерия. Источники для оценки выберем следующие: сайт информационно-аналитического агентства Bloomberg News, еженедельный обзор мировой экономики и рынков инвестиционной фирмы «ОЛМА», электронная версия ежемесячного обзора по экономике цветной металлургии от инвестиционного банка UBS Warburg, а также газета БИКИ и годовой обзор рынка цветных металлов одной из зарубежных исследовательских компаний.

Оценки для разных источников расставим по написанным выше рекомендациям. Полученные данные сведем в следующую таблицу.

Оценка источников информации.

параметр	Bloomberg News (новости)	ИФ «ОЛМА»	обзор UBSW	газета БИКИ	годовой обзор	оценка критерия
время	5	4	4	4	3	5
стоимость	4	4	3	3	3	3
полнота	2	3

Согласно расчетам, представленным в таблице, наиболее целесообразно использовать информацию Bloomberg News или инвестиционной фирмы «ОЛМА». Если бы мы исходили только из критериев полноты и достоверности, не беря в расчет стоимость, доступность и время публикации того или иного информационного ресурса, то предпочтительными для нас стали бы газета БИКИ и еженедельный обзор инвестиционного банка UBS Warburg.

Конечно, это не означает, что пользоваться другими источниками не надо, а говорит о том, что среди прочих равных условий предпочтительными являются вышеназванные источники.

Данный пример показывает, что в принципе, даже не обладая большим опытом данным методом вполне можно оценить имеющиеся источники информации, сравнить их и сделать свой выбор. В принципе, такая модель носит рекомендательный характер.

Список литературы

1. Ансофф И., Стратегическое управление, М, Экономика, 1989, 519 с.

2. «Информационные ресурсы победят бюрократию», ЭКО, №8, 2000.

3. Конюховский П.В., Экономическая информатика, СПб, Питер, 2000, 555 с.

4. Заичкин, Экономико-математические модели и методы принятия решений в управлении производством, М, ГУУ, 2000, 107 с.