Энциклопедия маркетинга

Если вы хотите создать влиятельную компанию, то на определенном этапе вам придется наращивать масштабы бизнеса Люди в стартапах очень любят рассказывать легенды о том, как несколько человек когда-то создали Google или первую версию Facebook, но сегодня в Google работает 20 тысяч, а в Facebook около полутора тысяч человек. Поэтому, если вы собираетесь создать более или менее значимую компанию, придется овладеть темным искусством наращивания масштабов организации, состоящей из людей.

Зачастую члены совета директоров дают предпринимателям два основных совета по этому поводу:

1. найдите консультанта;
2. найдите кого-нибудь из топ-менеджеров, «кто был там-то и делал то-то», то есть знает, каким образом следует решать задачу наращивания масштабов бизнеса.

До некоторой степени это хорошие советы, но они имеют существенные ограничения. Во-первых, если у вас нет опыта в управлении компанией на этапе быстрого роста, то вам будет очень трудно оценить наличие навыков и знаний для такой работы у приглашенного менеджера. Представьте, что вы пытаетесь нанять на работу программиста экстра-класса, хотя сами никогда в жизни не писали программ. Во-вторых, многие члены совета директоров, так же как и вы, ничего не знают об управлении компанией на этапе быстрого роста. Естественно, они будут ориентироваться на наличие у кандидата соответствующего опыта, но не навыков. Если вам когда-либо приходилось работать в большой организации, то вы, наверное, знаете, что всегда есть множество людей с опытом управления подобными организациями, но при этом не добившихся в этом деле никаких успехов. Эти советы по-прежнему неплохи, но следует помнить, что идеальный способ найти лучшего консультанта и лучших топ-менеджеров состоит в том, чтобы самому изучить хотя бы основы менеджмента растущего бизнеса. В литературе вы найдете множество всевозможных рекомендаций по тем или иным аспектам развития бизнеса и сможете использовать какие-то из них в зависимости от конкретной ситуации.

Основная идея: расширяйте бизнес шаг за шагом

Когда организация увеличивается, то, что раньше казалось простым, становится сложным. В частности, к аспектам деятельности компании, не вызывавшим проблем на этапе стартапа, но создающим массу препятствий на этапе роста, относятся:

• коммуникация;
• общеизвестные факты;
• принятие решений.

Чтобы яснее представить проблему, начнем с гипотетической ситуации. Представьте компанию с одним сотрудником. Он пишет и тестирует все коды, занимается маркетингом и сбытом, а также руководит сам собой. Он знает все, что происходит в компании, принимает все решения, не нуждается во взаимодействии с кем бы то ни было и находится в полной гармонии с самим собой. По мере того как компания растет, на каждом из этих этапов возникают все более серьезные проблемы. С другой стороны, если компания не будет расти, то не сможет реализовать заложенные в ней преимущества, поэтому выбор следующий: или расти, или по возможности медленно деградировать.

Можно найти очень близкую аналогию в американском футболе. Задача любого нападающего лайнмена¹ состоит в том, чтобы защитить квотербека² от стремительной атаки со стороны лайнбекера³. Если нападающий лайнмен пытается сделать это, сохраняя за собой позицию, то лайнбекер легко обойдет его с фланга и сокрушит квотербека. В результате нападающих лайнменов учат проигрывать медленно или отступать со своей позиции шаг за шагом, позволяя нападающим продвигаться вперед, но тоже лишь по одному шагу за раз.

Расширяя масштабы деятельности компании, вам тоже придется наступать шаг за шагом. Специализация, организационная структура, бизнес-процессы — все это сложные вещи, и их внедрение заставит вас чувствовать, что вы шаг за шагом удаляетесь от знакомых понятий и качественных коммуникаций. Это очень напоминает тактическое отступление нападающего лайнмена. Вы уступаете территорию, но зато предотвращаете погружение вашей компании в хаос.

Как это сделать

К моменту, когда привлечение дополнительных сотрудников становится более трудоемким, чем та часть работы, которую можно будет передать новичкам, вам кажется, что нападающий лайнмен уже обошел вас и пора постепенно отступать назад.

Специализация

Первое, что следует внедрить при расширении масштабов компании, — специализация. В стартапах каждый начинает как мастер на все руки. Например, программисты пишут коды, разрабатывают архитектуру системы, тестируют продукты, потом внедряют их и помогают с эксплуатацией. На начальном этапе это срабатывает, поскольку каждый сотрудник — универсальный специалист, а потребность в коммуникации минимальна. Нет сложных конфликтов, поскольку для них нет поводов Но когда компания растет, становится все трудней нанимать на работу новых программистов, поскольку обучающая кривая превращается в суперкрутую. Привлечение нового программиста, способного повысить производительность труда в компании, становится более сложным делом, чем выполнение работы своими силами На этом этапе специализация необходима.

Привлекая людей и целые команды к решению таких задач, как создание деловой среды, ее тестирование и текущие операции, вы провоцируете определенные сложности: возникают конфликты между отдельными группами, непонимание между узкими специалистами и специалистами общего профиля. На обсуждение выносятся потенциально конфликтные вопросы. Чтобы уладить такие конфликты, надо рассмотреть возможность применения других процедур расширения масштабов бизнеса, например разработки организационной структуры и бизнес-процессов.

Организационная структура

Основная черта организационной структуры компании состоит в том, что не существует ее идеального варианта. Какой бы ни была организационная структура, вам потребуется оптимизировать коммуникации между отдельными подразделениями за счет других подразделений. Например, если вы внедряете систему управления продуктом в компании, занимающейся разработками программного обеспечения, то коммуникацию между менеджерами продукта и группой программистов придется интенсифицировать за счет ослабления коммуникаций между менеджерами продукта и отделом маркетинга. В результате, когда вы внедряете новую организационную структуру, сотрудники обнаруживают в ней множество недостатков, и они правы. Тем не менее на определенном этапе монолитная структура одной огромной организации начинает давать сбои, и вам приходится переходить к децентрализованной структуре, включающей меньшие подразделения На некотором базовом уровне вам придется рассмотреть вопрос о назначении в специализированные группы их собственных руководителей. Например, вы хотите назначить менеджера по контролю качества. Это создает определенные сложности. Следует ли создавать группы контроля качества отдельно для команд, занимающихся разработкой программ для клиентов и для серверов, или их следует организовать по характеру отклонений и включить туда все технические компоненты? Когда компания становится по-настоящему большой, вам приходится решать, организовывать ее деятельность по функциям (например, продажи, программирование, маркетинг, менеджмент) или по задачам — самодостаточным производственным подразделениям, способным выполнять весь комплекс функций.

Вам необходимо выбрать меньшее из зол. Подумайте об организационной структуре как об архитектуре коммуникации для вашей компании. Если вы хотите, чтобы люди взаимодействовали, то лучший способ этого добиться — подчинить их одному менеджеру. Чем дальше сотрудники находятся от центра организационной структуры, тем меньше они взаимодействуют между собой. Кроме того, организационная структура определяет, каким образом компания будет взаимодействовать с внешним миром. Например, вы хотите организовать ваших агентов по сбыту в команды в зависимости от продукта, чтобы интенсифицировать взаимодействие агентов, занимающихся одним и тем же продуктом, а также повысить компетентность агентов в вопросах, касающихся продукта. Но в этом случае пострадают потребители, которые делают сложные заказы на несколько видов продукта, поскольку теперь им придется иметь дело с несколькими агентами.

С учетом всего вышеизложенного можно выделить несколько базовых этапов формирования организационной структуры.

1. Определите, какие подразделения компании должны взаимодействовать. Для начала запишите на лист бумаги наиболее ценные знания и их потенциальных обладателей. Например, знание архитектуры программного продукта необходимо программистам, менеджерам по контролю качества, менеджерам продукта, специалистам отдела маркетинга и сбыта.
2. Определите, какие решения необходимо принять. Определите круг решений, которые требуется принимать регулярно: выявление потребительских свойств, решения по архитектуре продукта, процедуры технической поддержки потребителей и т. п. Какой должна быть организационная структура, чтобы максимальное количество регулярных решений попадало в сферу деятельности назначенного менеджера?
3. Определите приоритеты наиболее важных процедур в области коммуникации и принятия решений. Что более важно для менеджеров продукта: знать архитектуру продукта или особенности рынка? Действительно ли программистам важнее понимать потребителей, чем разбираться в архитектуре продукта? Учтите, что эти приоритеты должны определяться с учетом текущих условий. Если ситуация меняется, то их следует пересмотреть.
4. Определите, кто будет руководить каждой группой сотрудников. Заметьте, что это лишь четвертый этап, а не первый. Вы хотите оптимизировать деятельность компании для людей — для тех людей, которые непосредственно заняты выполнением работы, — а не для менеджеров. Большинство крупных ошибок в организационной структуре происходит, когда в первую очередь принимаются во внимание индивидуальные амбиции менеджеров, находящихся на вершине организационной пирамиды, в ущерб потребностям в коммуникации рядовых сотрудников. Реализация четвертого этапа, возможно, разочарует ваших менеджеров, но они сумеют это пережить.
5. Определите линии коммуникаций, которые вы не будете оптимизировать. Это не менее важно, чем выявление тех линий, которые вы будете оптимизировать. Если вы станете полностью игнорировать линии, не подлежащие оптимизации, то рано или поздно это приведет к негативным последствиям.
6. Разработайте план по предупреждению негативных последствий пятого этапа. Если определено, что именно вызывает негативные последствия, то можно прогнозировать, какие бизнес-процессы потребуется создать, чтобы нивелировать негативные последствия оптимизации.

Эти шесть этапов помогут вам достигнуть существенных результатов. Рассматривая вопросы совершенствования организационной структуры, следует учесть различные компромиссы, как, например, темпы или затраты, варианты проведения организационных преобразований, а также сроки их проведения.

Процесс

Цель процесса — взаимодействие. Если в вашей компании трудится всего пять человек, то разрабатывать процесс не нужно, поскольку они могут просто переговорить друг с другом. В такой ситуации можно решать задачи с четким пониманием ожидаемого результата, передавать важную информацию от одного сотрудника к другому и вообще действовать высокоэффективно и без излишней бюрократии. Но если сотрудников четыре сотни, то коммуникация становится настоящей проблемой. В таком случае коммуникации сотрудников один на один уже не работают. Требуется нечто более прогрессивное — коммуникационный канал, или, если использовать традиционную терминологию в области социальных коммуникаций, процесс.

Процесс — это формальный, хорошо структурированный инструмент коммуникации. Это может быть полностью автоматизированный процесс по методу «Шесть сигм»⁴ или просто периодически проводимые встречи с тщательно разработанной повесткой дня. Масштабы процесса могут увеличиваться или уменьшаться в соответствии с потребностями коммуникационной проблемы, для решения которой он разрабатывается.

Если информация должна распространяться через внутренние организационные границы, то процесс поможет обеспечить ее действительное распространение, причем без потери в качестве. Если вам предстоит внедрить первый коммуникационный процесс в компании, то обратите внимание на интервьюирование. Обычно оно осуществляется независимо от внутрикорпоративных границ в зависимости от того, кто занимается рекрутингом (группой найма персонала или отделом персонала — а также вспомогательными службами), с участием внешних по отношению к компании лиц (например, кандидатов на те или иные должности) и имеет критически важное значение для успешной деятельности компании.

Кто принимает участие в разработке процесса? Люди, которые уже выполняют соответствующую работу так, как они всегда это делали. Они знают, какую информацию надо передавать и кому именно. Естественно, эти люди лучше других справятся с формализацией существующего процесса и его адаптацией к новым масштабам компании.

Когда следует начинать внедрять процесс? Хотя это существенно зависит от конкретных условий в компании, следует учитывать, что гораздо проще включить новых людей в старый процесс, чем заставить «старых» сотрудников обеспечивать функционирование нового процесса. Сначала формализуйте уже имеющийся процесс, чтобы новым работникам было проще его освоить.

О разработке процессов много написано, поэтому мне бы не хотелось повторять уже известные вещи. Думаю, что первая глава книги Энди Гроува «Высокоэффективный менеджмент», «Основы производства», будет в данном случае особенно полезна. Что касается новых компаний, то надо иметь в виду несколько обстоятельств.

• Фокусирование прежде всего на наращивании выпуска продукта.
  Каким должен быть результат функционирования процесса? Если это процесс интервьюирования, то его результат — приглашение на работу отличного специалиста. Если это цель, то каковы этапы ее достижения? Разработка методики, по которой оценивается степень реализации поставленных целей на каждом этапе. Приходит ли на собеседование достаточное количество кандидатов? Привлекаете ли вы именно тех кандидатов, которые вам нужны? Способен ли ваш процесс интервьюирования выявить именно тех кандидатов, которые лучше всего подходят для данной работы? Если вы определились с кандидатами, принимают ли они ваше предложение? Если да, то способны ли они выйти на достаточно высокий уровень производительности труда? Если они работают производительно, то останутся ли они в компании на долгое время? Каким образом можно оценить степень достижения цели на каждом из этих этапов?
• Встраивание в систему рычагов контроля. Какое подразделение и кто конкретно из сотрудников отвечает за реализацию каждого этапа? Что можно предпринять, чтобы повысить прозрачность их работы?

Несколько слов в заключение

Процесс расширения масштабов деятельности компании ненамного отличается от процесса наращивания объемов производства продукта. На разных этапах роста предъявляются различные требования к структуре компании. Если вы выдвинете требования следующего этапа преждевременно, то компания станет трудноуправляемой и медлительной. Если же требования следующего этапа будут выдвинуты слишком поздно, то компания начнет деградировать под внешним давлением. Поэтому следует правильно оценивать темпы роста компании прежде, чем добавлять в ее организационную структуру новые составляющие. Очень хорошо, если есть основания прогнозировать рост компании, но плохо, если вы переоцениваете его темпы.

Ловушка будущего роста

Как-то я беседовал с двумя друзьями, один из которых работает вице-президентом, а другой — СЕО в коммерческих компаниях. В частности, мы говорили о деятельности одного из топ-менеджеров в компании, где работал СЕО. Топ-менеджер, о котором шла речь, отлично справлялся с текущими обязанностями, но у него было мало опыта в управлении компанией на этапе быстрого роста. Мой друг вице-президент простодушно порекомендовал СЕО всесторонне оценить потенциальные возможности этого топ-менеджера и его соответствие будущим потребностям компании. Я же отреагировал быстро, громко и агрессивно, заявив, что, с моей точки зрения, это очень плохая идея, не имеющая никакого смысла Обоих собеседников мой эмоциональный взрыв несколько шокировал Обычно я в достаточной степени контролирую себя, чтобы воздерживаться от необдуманных эмоциональных высказываний в дискуссии Так почему же в этот раз моя реакция оказалась столь эмоциональной? Попробуем разобраться.

Будучи СЕО, вы обязаны постоянно оценивать работу всех членов своей команды Однако оценка сотрудников, исходя из будущих потребностей компании, а также из теоретических рассуждений о том, как они будут действовать в тех или иных условиях, по моему мнению, контрпродуктивна. Тому есть несколько причин.

• Умение управлять компанией на этапе быстрого роста — скорее приобретаемый навык, чем природный талант. Никто не рождается на свет с умением руководить тысячами людей. В определенный момент любому человеку приходится учиться.
• Практически невозможно судить о способностях человека заранее.

Можно ли заранее сказать, сумеет менеджер управлять компанией на этапе быстрого роста или нет? Можно ли было угадать в Билле Гейтсе будущего СЕО одной из самых быстрорастущих компаний мира в момент его выпуска из Гарвардского университета? Почему вы так считаете?

• Склонность преждевременно выносить суждение о людях замедляет их профессиональный и личностный рост. Если вы делаете вывод, что кто-то неспособен достичь тех или иных результатов, например в управлении крупной компанией, то имеет ли смысл тратить время на обучение этих людей премудростям менеджмента или хотя бы на выявление их слабых мест? Вероятно, нет Вы ведь уже решили, что они на это неспособны.
• Слишком раннее приглашение на работу менеджеров, привыкших работать в крупных компаниях, может стать серьезной ошибкой.

Такого понятия, как выдающийся топ-менеджер, нет вообще. Есть выдающийся топ-менеджер для данной компании в данный период времени Марк Цукерберг — феноменальный СЕО для компании Facebook. Но вряд ли он стал бы феноменальным СЕО для Oracle. Точно так же Ларри Эллисон делает фантастическую работу в Oracle, но вряд ли он станет подходящим СЕО для Facebook. Если вы делаете выводы о людях преждевременно и склонны опережать события, то наймете топ-менеджеров, специализирующихся на управлении крупными компаниями, еще до возникновения реальной потребности в их услугах. К сожалению, скорее всего, вы проигнорируете их способность управлять небольшой компанией в течение следующих 12 месяцев, что можно считать лишь относительным показателем В результате вы замените хороших топ-менеджеров на посредственных.

• Вам по-прежнему потребуется вынести суждение о менеджерах в тот момент, когда ваша компания действительно выйдет на новый уровень. Даже если вы избежите искушения пригласить высококлассного менеджера преждевременно или не откажетесь от новых топ-менеджеров как неспособных реализовать поставленные цели, это не означает, что вы не совершите ошибок в будущем. Независимо от того, что вы решили в момент времени А, все равно придется оценивать ситуацию еще раз с новыми, более полными данными в момент Б.
• Трудно сохранить веру в людей и остаться эффективным руководителем. Мысль (на основании очень неполных данных) о том, что сотрудники, упорно трудившиеся для вас, проделавшие невероятный объем работы и лояльно пытавшиеся реализовать миссию компании, в течение трех лет вас покинут, переносит вас в темный и мрачный мир. Это мир сокрытия информации, нечестности и лицемерного общения Это мир, в котором предубеждение заменяет обоснованное суждение. Это мир, где суждение важнее опыта. Это мир, в котором командные усилия превращаются в междоусобную войну. И в этот мир лучше не попадать.

Итак, каким образом можно определить будущую способность сотрудника управлять быстрорастущей компанией, если отказаться от предвзятого суждения? Вам потребуется оценивать вашу команду по меньшей мере раз в квартал по нескольким критериям. Избежать необоснованных ожиданий от роста масштабов компании вам помогут два основных совета.

• Не выделяйте оценку эффективности управления быстрорастущей компанией из системы остальных критериев. Не следует задаваться вопросом, может ли менеджер управлять быстрорастущей компанией, — лучше сформулировать его так: способен ли топ-менеджер эффективно управлять компанией в ее нынешнем виде. Оценивать сотрудников следует комплексно, и это поможет вам не концентрироваться на проблеме управления в условиях роста, что часто приводит к ошибочным выводам относительно эффективности их будущей работы.
• Оценивайте сотрудников применительно к конкретным условиям, а не в целом. Очень трудно ответить на вопрос, можно ли считать топ-менеджера выдающимся. Лучше поставить вопрос так: «Для этой компании в этот конкретный момент времени можно ли найти и нанять топ-менеджера, который сумеет действовать более эффективно? Если мой самый опасный конкурент наймет этого топ-менеджера, как это повлияет на способность нашей компании выиграть в конкурентной борьбе?»

Попытки прогнозировать успешность топ-менеджера в условиях быстрорастущей компании вредят вашей способности руководить, они нечестные, да и просто не работают.

¹ Лаймен — игрок команды нападения в американском футболе . Основная функция лайнмена — блокировать игроков защиты. Прим. ред.

² Квотербек — лидер команды нападения в американском футболе . Перед началом очередного игрового момента команда нападения выстраивается в хадл. Квотербек называет формацию (построение команды на поле) и комбинацию, которая будет разыграна. Прим. ред.

³ Лайнбекер — основной игрок команды защиты в американском футболе Лайнбекер выполняет множество функций в зависимости от ситуации. В его задачу может входить атака на квотербека, прикрытие нападающих, атака игрока, бегущего с мячом Прим. ред.

⁴ Шесть сигм — методология, служащая для измерения и повышения производительности компании посредством выявления дефектов в процессах производства или предоставления услуг. Сигма — знак, который используется в статистике для обозначения стандартного отклонения значений в совокупности . Шесть сигм — таков уровень эффективности процесса, при котором на каждый миллион возможностей или операций приходится всего 3,4 дефекта. Прим. ред.

Версия для печати