Энциклопедия маркетинга, https://www.marketing.spb.ru

Адрес документа: https://www.marketing.spb.ru/lib-mm/strategy/foresight.htm
Обновлено: 20.11.2017

Конкуренция за отраслевое предвидение

Гари Хамел и Коимбатур Кришнарао Прахалад Глава из книги «Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня» (переиздание)
Издательство «Олимп-Бизнес»

Цель конкуренции за отраслевое предвидение в самом общем виде достаточно проста — наиболее полно представить себе будущее отрасли и на этой основе построить модель ее эволюции. Конкуренция за отраслевое предвидение — это соревнование за упрочение положения компании как интеллектуального лидера, влияющего на направление и формы преобразований в отрасли. Отраслевое предвидение дает компании возможность первой попасть в будущее и застолбить свое лидирующее положение. Отраслевое предвидение дает направление развитию фирмы, позволяет ей контролировать эволюцию своей отрасли и тем самым — свою судьбу. Вся премудрость заключается в том, чтобы предугадать будущее до его наступления.

Потребность в предвидении

Отраслевое предвидение помогает менеджерам ответить на три важных вопроса. Во-первых, какие новые выгоды придется предоставлять потребителям через пять, десять, пятнадцать лет? Во-вторых, какие новые компетенции потребуется создать или приобрести, чтобы предложить эти выгоды? И в-третьих, какие новые формы взаимодействия с потребителями возникнут в ближайшие годы?

Представление о будущем — это главным образом представление о возможностях компании и формах взаимодействия с клиентами, направленных на благо потребителей. У фирмы Motorola отраслевое предвидение возникло еще в начале 1990-х годов. Motorola представила себе мир, в котором телефонные номера будут приписаны не местам, а людям; в котором портативные устройства будут помогать людям общаться друг с другом независимо от места их нахождения, а новые коммуникаторы доставят видеоизображение, текстовые данные, а также звуковые сигналы клиентам. Motorola знала, что ей придется расширить свои возможности в технологии цифровой компрессии, создании плоских экранов и новых батарей, чтобы этот выдуманный мир сделать реальным. Компания также хорошо осознавала, что для получения значительной доли нового рынка сбыта придется существенно повысить рейтинг своего товарного знака во всем мире.

Apple Computer часто демонстрировала дар предвидения. В 1970-е годы она уже стремилась к такому обществу, в котором «у всех, даже у детей, был бы компьютер». В те времена большие ЭВМ можно было увидеть лишь в специально построенных помещениях корпоративных офисов и мысль о ребенке, пользующемся компьютером, вызывала смех. В результате в 1977 г. появился первый действительно удачный компьютер массового пользования Apple II, что произошло на четыре года раньше создания IBM персонального компьютера.

Несколько лет спустя, когда отдельные граждане боролись за компьютерную грамотность, у Apple возникло еще одно озарение, хотя и не без влияния одной пионерской разработки компании Xerox. Инженеры Apple задались вопросом: «Если компьютеры настолько умны, то почему же мы не приспосабливаем их к людям, а делаем наоборот?». Результатом такого неординарного подхода стало появление сначала компьютера Liza, а затем Macintosh, и пользователям уже больше не надо было смотреть на набор знаков С:\>.

У General Magic — консорциума, считающего Apple, AT&T, Motorola и Philips своими членами, было свое видение будущего. Основатели General Magic представляли себе мир, в котором граждане с помощью некоего карманного устройства смогут совершать прогулки по типичному «деловому центру», посещая турагентства, банки или библиотеки. Пользователи будут направлять «информационных агентов» в киберпространство, чтобы зарезервировать авиабилеты, получить статью из журнала, проверить котировку акций на бирже или просмотреть меню в местном ресторане. Как это часто бывает при отраслевом предвидении, взгляд General Magic на ближайшее будущее был тесно связан с пониманием неизбежности перемен, ярким представлением технологических тенденций и того, как можно сделать жизнь удобнее. Пока еще неясно, удастся ли General Magic претворить свою мечту в жизнь. Одного предвидения недостаточно, чтобы гарантировать прибыльное путешествие в будущее, хотя без предвидения путешествие может просто не начаться.

Мы не верим, что любая компания способна двинуться вперед без четко сформулированной точки зрения на завтрашние возможности и проблемы. Тем не менее некоторые компании сомневались и сомневаются в необходимости таких «мечтаний». Гибкость, исполнительность и последовательность в решении текущих задач часто считаются более важными вещами, чем воображение1. Многие лидеры — от Джорджа Буша-старшего, бывшего президента США, до Лу Герстнера из IBM — даже испытывали неловкость от слова «воображение» и избегали употреблять его.

Однако предмет такой антипатии отличается от смысла отраслевого предвидения. Богатое, но лишенное здравого смысла воображение заслуживает критики, так же как и предпочтение риторики действию. Очень часто «воображение» является не более чем красочной ширмой для руководства компании, одержимого жаждой приобретательства. Покупка компанией Chrysler итальянского производителя экзотических спортивных машин и фирмы, строившей реактивные самолеты, объяснялась скорее эгоизмом и прихотью бывшего председателя правления компании Ли Якокки, чем твердым, хорошо обоснованным представлением о том, что потребуется для успеха в автомобильном бизнесе через десять лет. Эти действия принесли мало пользы. Опасно любое воображение, которое всего лишь тешит самолюбие руководителя. В то же время отрицание самого понятия предвидения просто из-за неспособности некоторых корпоративных руководителей отличить собственное тщеславие от творческого воображения является не менее упрощенным и опасным.

Часто ученые мужи критикуют склонность компании к «мечтательности», хотя в действительности в ее бедах нужно винить исполнительские качества. Apple Computer умела предвидеть больше, чем многие компании в ее отрасли, однако и она совершила изрядное количество ошибок при реализации задуманного. Это нисколько не умаляет качества предвидения Apple, а просто доказывает, что одного его недостаточно. Оно не гарантирует успеха в конкурентной борьбе. Фирмы, обладающие самым большим даром предвидения, не всегда являются самыми доходными. Ничего не стоит все предвидение в мире, если оно не подкреплено способностью претворить его в жизнь. И наоборот, никакая исполнительность без отраслевого предвидения не гарантирует успеха в будущем.

Создается впечатление, что сегодня многие компании считают предвидение самой легкой частью дела, а его практическое осуществление — вот проблема! Мы полагаем, что создание отраслевого предвидения и достижение производственного мастерства тесно взаимосвязаны. Многие примеры сегодняшних практических неудач на самом деле являются замаскированными вчерашними провалами предвидения. Огромные накладные расходы IBM поддавались управлению, пока компьютеры приносили совокупную прибыль, сопоставимую с доходами от торговли наркотиками, но те же расходы грозили «потопить» компанию, когда прибыль упала так, будто IBM торговала овощными консервами. В начале 1990-х годов сотрудник IBM вполне мог поспорить, что «нам нужно не видение, а структура более низких затрат и ускорение новых разработок». На это мы бы ответили: «Конечно, вам нужно сокращать затраты, но почему вы не занялись этой проблемой десять лет назад? Почему вы так сильно недооценили влияние, которое открытые системы, изготовители клонов и сближение компьютерной и бытовой электроники будут оказывать на снижение прибылей?». Многие неудачи в деятельности IBM в начале 1990-х годов восходят своими корнями к проблемам, которые компания не смогла предвидеть десятью годами раньше.

Недостаток качества, который привел американских автомобилестроителей к потере значительной части рынка в 1970—1980-е годы, был не просто «плохой работой». Детройтские заводы не работали спустя рукава, да и японские автомобилестроители стартовали, не имея преимуществ в качестве. Все обстояло иначе: десятилетия назад японские автомобильные компании осознали необходимость создания новых неотразимых приемов, чтобы победить американцев на их же внутреннем рынке. Новым оружием, которое они начали разрабатывать, стали высочайшее качество, ускоренный производственный цикл и гибкость технологий. Двадцать лет спустя предвидение компании Toyota стало ночным кошмаром для General Motors.

По ряду причин мы предпочитаем слово предвидение слову воображение. Воображение означает мечту, фантазию, а отраслевое предвидение есть нечто большее, чем озарение или вспышка проницательности. Оно основано на глубоком проникновении в суть технологических и демографических тенденций, государственного регулирования и перемен в образе жизни людей, которые можно использовать для изменения законов отрасли и создания нового конкурентного пространства. Для понимания возможного скрытого смысла таких тенденций требуется творческое воображение, любое же другое не основанное на твердых фактах «воображение» скорее всего окажется утопией.

Мы настороженно относимся и к «провидцам». Хотя Акио Морита из Sony, Рей Смит из Bell Atlantic и Билл Гейтс из Microsoft были объявлены провидцами, нужно сказать, что любой «провидец», лишенный широты кругозора, может как привести свою компанию в будущее, так и завести в тупик. Слишком часто корпоративные руководители приходят к выводу, что они являются провидцами, что их взгляд на будущее более проницателен и точен, чем у кого-либо другого. Авантюрный инвестор может вложить несколько миллионов долларов в такого «провидца», но, согласитесь, безрассудно поставить развитие ворочающей многими миллиардами компании в зависимость от пророка-одиночки. Как мы увидим, отраслевое предвидение — это результат воображения многих людей. Часто журналисты или служащие-подхалимы выдают по сути коллективное видение будущего за «проницательность» одного человека. Так, если Кобаяши и принадлежит большая доля заслуг в разработке компанией NEC фантастической концепции о «компьютерах и коммуникациях», то идея слияния этих двух отраслей сплотила многие умы в NEC. Даром отраслевого предвидения обладают не только старшие менеджеры. Их главная роль на самом деле заключается в том, чтобы «уловить» и использовать предвидение, уже возникшее в организации. Конечно, они отвечают за разработку отраслевого предвидения, но эта задача является общей для всех.

Разработка предвидения

Команды менеджеров высшего звенасоревнуются за отраслевое предвидение. Они борются за разработку точного, хорошо обоснованного и творческого взгляда на перспективы, которые ускорят опережающее создание новых компетенций, обеспечат поддержку этих усилий и гарантируют последовательность инвестиционных программ. Кроме того, они станут руководителями в создании стратегических союзов, слияниях и поглощениях и воспрепятствуют неразборчивой оппозиционности, уводящей в сторону. Любая команда менеджеров, не уделяющая внимания созданию отраслевого предвидения, отдает свою компанию на милость более дальновидных конкурентов.

В начале 1990-х годов многие корпорации конкурировали в разработке отраслевого предвидения, возможно, и не подозревая об этом. Так, в области информационных технологий соперничали команды Лу Герстнера (IBM), Майкла Спиндлера (Apple), Льюиса Платта (Hewlett-Packard), Леса Албертала (EDS) и Джорджа Шахина (Andersen Consulting); в области массовой розничной торговли — команды Артура Мартинеса (Sears), Дейвида Гласса (Wal-Mart), Джозефа Антонини (Kmart); в сфере здравоохранения — команды Роя Ваджелоса (Merck), Боба Баумана (SmithKline Beecham), сэра Пола Джиролами (Glaxo); в сфере информационно-развлекательных услуг — команды Рея Смита (Bell Atlantic), Боба Аллена (AT&T), Ричарда Маккормика (US West). За создание первой, действительно глобальной авиалинии соперничали Стивен Волф (United Airlines), Роберт Крэндалл (AMR) и Колин Маршалл (British Airways) со своими командами. И все они, в свою очередь, конкурировали с несметным числом фирм-новичков, горевших желанием бросить вызов лидерам, имеющим богатый опыт, за первенство в завтрашних радикально преобразованных отраслях. Миллиарды долларов были вложены в новые возможности, дающие шанс улучшить качество жизни многих людей на планете и войти в плеяду самых передовых в мире компаний.

Редко встречаются руководители высшего звена, которые, как нам кажется, полностью осознают свою ответственность за разработку отраслевого предвидения и понимают, что выигрыш в сегодняшнем сражении за интеллектуальное лидерство — залог победы в битве за лидерство на завтрашнем рынке. Высшие менеджеры в своем большинстве охотно признают, что нынешний успех не гарантирует успеха завтра, однако своим поведением скорее утверждают обратное. Похоже, что для них будущее всего лишь более или менее точно воспроизводит прошлое. Чем иначе можно объяснить, например, то, что в 1991 г. IBM по-прежнему выделяла приблизительно одну треть своего бюджета НИОКР на усовершенствование больших ЭВМ? Частые обсуждения менеджерами изменений их отрасли за прошедшее десятилетие совсем не означают, что большинство из них волнует, как она может измениться еще через десять лет. Считанное число руководителей имеет широкий взгляд на то, как отрасль будет изменяться.

Чтобы компания первой достигла будущего, ее высшее руководство должно либо первым понять новые возможности, которых не видят в других компаниях, либо раньше других реализовать эти возможности. К сожалению, руководителей высшего звена, способных вообразить захватывающую картину нового отраслевого пространства, на которое их компания заявит свои права через десять лет, пока мало. Немногие менеджеры имеют ясный план создания ключевых знаний и деловых навыков, и далеко не все уделяют столько же внимания проблеме управления возможностями, сколько управлению текущими делами.

В деле корпоративного обновления компании часто полагаются на крупные, дерзкие приобретения контрольных пакетов акций или имущества других компаний и предпринимательство внутри фирм. Как бы потенциально полезны ни были такие приобретения и самостоятельные разработки, они не заменяют отраслевое предвидение. Высшее руководство часто рассматривает покупку чужого бизнеса как единственный способ выйти из своего безнадежно перезревшего дела. Всем известно, что такая сделка редко бывает выгодной для акционеров компании-покупателя, но она часто облегчает жизнь ее старшим менеджерам, интеллектуально слишком ленивым, чтобы продумать будущее «основного» бизнеса фирмы и найти перспективы. Например, компания Xerox, пытаясь «сбалансировать» свой портфель активов и приобретая для этого компании, предоставляющие финансовые услуги, неожиданно для себя самой «сдала офис будущего» тем корпорациям, которые лучше поняли потенциал технологий, созданных в собственном исследовательском центре Xerox в Пало-Альто.

Самостоятельные разработки, внутреннее предпринимательство и «процветание на хаосе», подчас приносящие неожиданный «урожай» в виде новых продуктов, не могут выполнить роль отраслевого предвидения. Объясним почему. Все говорят о практической невозможности для крупных компаний стать подлинными новаторами. Обычно их называют «неповоротливыми слонами» или «динозаврами». В таких фирмах любой новый бизнес, устоявший против корпоративной бюрократии, консерватизма и засилья краткосрочных проектов, будет создан скорее вопреки системе, чем благодаря ей. Но даже самые жесткие критики крупных компаний редко считают, что у их служащих меньше творческого воображения по сравнению с теми, кто работает в небольших фирмах. Именно бюрократия, многочисленные инстанции согласований и отсутствие свободы творчества сдерживают нововведения.

Для того чтобы защитить служащих, наделенных даром воображения, от консервативного руководства, было испробовано несколько подходов: создание отделений по венчурным проектам, «инкубаторов» новых идей, поощрение самостоятельных разработок, награды за предприимчивость и т. д. Хотя такие приемы и оказались успешными, в частности в фирме ЗМ, к ним часто относятся как к «пасынкам», отрезая от необходимых ресурсов. Компании Xerox, Eastman Kodak и многие другие добились весьма скромных успехов за счет своих внутренних затей и программ развития нового бизнеса.

Часто упоминаемым исключением является разработка персонального компьютера (ПК) в корпорации IBM. Этот компьютерный проект обосновался в Бока-Ратоне, расположенном за тридевять земель от нью-йоркской штаб-квартиры компании. Проект был обозначен как «самостоятельный центр» с непосредственным подчинением председателю правления корпорации. Все это позволило команде разработчиков ПК выбраться из-под удушающего одеяла корпоративного контроля и ортодоксальности. Результатом стало нетрадиционно быстрое для IBM появление продукта. Однако эта разработка столкнулась с негативной стороной — отсутствием прямого доступа к значительным ресурсам IBM в области компьютерных операционных систем и полупроводников. Из-за того что компания ориентировалась на традиционный узкий бизнес — производство больших ЭВМ, команде ПК пришлось обратиться к внешним партнерам.

Microsoft и Intel прекрасно воспользовались неспособностью IBM высвободить важные ресурсы из традиционного бизнеса. Сегодня эти фирмы являются для IBM в большей степени конкурентами, чем партнерами. Неспособность разработчиков осмыслить возникшие новые возможности, придать новые очертания и по-новому развернуть деятельность компании привела к тому, что IBM была вынуждена уступить большую часть потенциальных прибылей от продажи компьютеров своим поставщикам. К сожалению, когда компьютерный бизнес полноправно вошел в структуру IBM, он утратил часть своей новизны и оказался в руках менеджеров, которые рассматривали ПК не как абсолютно новую компьютерную парадигму, а лишь как систему ввода данных (у каждого рано или поздно будет собственная ЭВМ). Самостоятельные разработки или внутреннее предпринимательство могут помочь небольшим группам людей вырваться из господствующих управленческих рамок, но ценой этой свободы является ограниченный доступ к ресурсам, которые находятся где-то в других подразделениях и подконтрольны менеджерам, не горящим желанием стать первопроходцами.

Образно говоря, цель многих новых проектов — это создание «оранжереи», в которой могут расцвести тысячи цветов. Но непонимание ценности новых возможностей и неспособность руководителей венчурного проекта получить доступ к ресурсам своей компании превращают «оранжерею» в узкий ящичек. Хотя денег, предназначенных для «раскрутки» нового продукта, и личного упорства может быть достаточно для создания нового самостоятельного изделия, все же подобный подход вряд ли приведет к производству комплексных систем, для которого период «вызревания» может составлять десятилетие или больше, а самые необходимые для этого материальные средства бывают разбросаны по трем-четырем подразделениям фирмы. Сказанное иллюстрирует почти врожденное противоречие между необходимостью защищать новые начинания от корпоративной ортодоксальности, с одной стороны, и неизбежностью обучения команды, разрабатывающей новый бизнес, стратегическому набору ключевых приемов фирмы по созданию кардинально новых рынков — с другой. И все же умение сочетать корпоративное воображение с доступом к всемирным ресурсам и способность нацелить фирму на перспективы, игнорируемые на ранних стадиях высшим руководством, определяют способность компании создавать свое будущее.

Для создания будущего вся компания, а не только несколько исследователей, должна владеть даром отраслевого предвидения. Высшее руководство не вправе отказываться от ответственности за разработку, формулирование и распространение представления о будущем. Нужны не столько самостоятельные разработки и внутреннее предпринимательство, сколько старшие менеджеры, способные преодолеть теперешнее «Я» корпорации.

Основы предвидения

Откуда приходит отраслевое предвидение? Где раздобыть магический хрустальный шар, раз это такая редкость? Как разработать отраслевое предвидение, когда все больше отраслей пребывает в вечном беспорядке? Чем отличается отраслевое предвидение от фантазии? Как легализовать отраслевое предвидение, если будущее еще не наступило? Борьба за отраслевое предвидение начинается, когда возникает возможность заранее «прицелиться». Это не так трудно, как кажется. Предвосхитить будущее большинству компаний мешает не то, что оно непознаваемо, хотя во многих отношениях это так, а то, что оно — иное. Как сформулировал Аллен Кей, ученый-первооткрыватель из исследовательского центра фирмы Xerox в Пало-Альто, а ныне сотрудник Apple: «Будущее предсказуемо, но вряд ли кто-нибудь предсказывал его». Каждый наблюдательный человек способен замечать намеки, слабые сигналы и тенденции, подсказывающие, чем могло бы отличаться будущее. Никто не является монополистом на обладание теми скудными данными, которые так важны для отраслевого предвидения.

Почему же столь многим компаниям не удается предугадать будущее? Что помешало DEC увидеть возможности персональных компьютеров? Почему Canon, а не Xerox, разглядела перспективность и посвятила себя разработке небольших персональных копировальных устройств? Как случилось, что в начале 1990-х годов малоизвестная финская компания Nokia стала вторым в мире поставщиком сотовых телефонов, оставив жалкие крохи рынка таким европейским гигантам, как Philips, Siemens и Alcatel? Почему идея совместить поп-арт и хронометрию пришла в голову производителям часов из компании Swatch, а не руководящей верхушке в Seiko или Citizen? Почему, сталкиваясь с одним и тем же набором тенденций и условий рынка, одни компании оказываются способными свести их воедино и выработать содержательную, убедительную и реалистичную картину будущего, а другие заходят в тупик?

Разработка отраслевого предвидения требует большего, чем хороший сценарий или технологическое прогнозирование, хотя и то и другое часто является полезным строительным материалом. Создание планов, предусматривающих отклонения от наиболее вероятных сценариев, не является целью конкуренции за отраслевое предвидение. Ведь в «неструктурированных» отраслях будущие перемены настолько разнообразны, что любой традиционный процесс построения сценария оказался бы слишком сложным, чтобы представить спектр возможных результатов. Сценарий может быть полезен при изучении последствий установления цены в 50 дол. за баррель нефти, но он вряд ли принесет большую пользу, например, при определении абсолютно новых возможностей генной инженерии или интерактивного телевидения. Разработка сценария и прогнозирование обычно начинаются с того, что есть, а затем представляют то, чтоможет произойти. Поиски отраслевого предвидения часто начинаются с предположений, а затем работа сводится к выявлению того, что должно произойти, чтобы наступило будущее. Именно благодаря такому подходу компания Motorola стала отдавать предпочтение спутниковым персональным средствам связи, фирма JVC — возможностям видеомагнитофона, a Bell Atlantic — изобилию информационных, развлекательных и образовательных программ, доставляемых в каждый дом в ее сфере обслуживания.

Отраслевое предвидение уходит корнями в глубокое понимание сути изменений в образе жизни людей, технологии, демографии и геополитике, но также основывается на воображении и предсказании. Чтобы создавать будущее, компания прежде всего должна представить себе его и разработать наглядный и хорошо сформулированный образ этого будущего. Так, фирма Walt Disney, прославившаяся своим умением представлять, замыслила экспериментальный город завтрашнего дня на том месте, где были убогие лошадиные фермы. Эта мечта претворилась в ЕРСОТ — часть лучшего в мире туристического комплекса. Интересно, что EDS, также наделенная даром предвидения компания, наняла бывших сотрудников Disney для организации выставки, показывающей, как революция в информационной технологии изменит наш образ жизни и работы в XXI в. Motorola создала свое видеопредставление о «беспроволочном» будущем, а самая популярная из серьезных газет Великобритании «Daily Telegraph* представила свою газету будущего.

В чем секрет глубокого восприятия будущих возможностей? Судя по нашему опыту, отраслевое предвидение вырастает из невинного «детского» любопытства: что может быть и что должно быть, и из непреодолимого желания части руководства поразмышлять над вопросами, в которых пока не каждый разбирается. Предвидение — это результат эклектичного подхода: сочетание вольного применения аналогий и метафор, врожденной несговорчивости, умения не идти на поводу у клиента и подлинного понимания потребностей людей. Мы рассмотрим все это по очереди, но прежде всего отметим, что для любой фирмы, не способной преодолеть близорукость взгляда на свой нынешний рынок, ортодоксальность концепции продукта или услуг и существующего соотношения цены и результатов, большая часть будущего окажется невидимой.

Избавление от близорукого подхода к обслуживаемому рынку

Представить будущее и открыть новое конкурентное пространство компаниям часто мешает не непознаваемость грядущего, а склонность менеджеров смотреть в будущее через узкую «щелку» обслуживаемых рынков. Техническое воображение опережает представление о новом продукте, которое, в свою очередь, обгоняет представление о новом бизнесе. Отсюда — не использованные до конца возможности людских и технических ресурсов.

Если бы компания SKF рассматривала себя только как производителя роликовых подшипников, a AMR (материнская компания American Airlines) считала себя только оператором авиалиний, если бы Canon ограничила свой бизнес производством фотокамер, копировальных и факсимильных аппаратов и принтеров, a Motorola — производством сотовых телефонов, мобильных радиостанций и пейджеров, их представление о будущем было бы сильно сужено.

Для успешной конкуренции за будущее компания должна постоянно расширять свой горизонт возможностей. Это требует от высшего руководства выработки представлений о компании как о портфеле ключевых компетенций, а не как о совокупности производственных единиц. Последние обычно связаны со сбытом конкретного продукта, в то время как ключевые компетенции означают широкий набор потребительских ценностей (например, «удобство обращения для пользователя» у Apple, «миниатюрность» у Sony или «связь без границ» у Motorola). Если бы Canon, производящая фотокамеры, копировальные устройства, принтеры и пр., считала себя только суммой производственных единиц, то все нововведения свелись бы к расширению объема выпуска фотокамер, копировальных устройств и принтеров. Любая компания, определившаяся в плане выпуска конечной продукции, связывает свою судьбу с конкретными рынками. Рынки созревают, а компетенции развиваются. Хотя Sony и была одной из первых компаний в мире, применившей полупроводники в радиоприемниках, сегодня радиоприемники уже не считаются перспективным продуктом для большого роста. В то же время компетенция Sony в области миниатюризации, основанной на применении транзисторов в производстве карманных радиоприемников, остается источником бурного потока новых продуктов. Компания Honda начинала с производства мотоциклов, но она не связывала свое будущее с этим конкретным бизнесом. Представляя себя в качестве мирового лидера в производстве двигателей, в том числе для локомотивов, Honda распространила свою компетенцию на автомобили, газонокосилки, садовые тракторы, судовые двигатели и генераторы.

Если представить себе компанию как портфель компетенций, то перед исследователем обычно открывается новый спектр потенциальных возможностей деятельности. Мы используем термин белые пространства для обозначения возможностей, находящихся между или вокруг существующих сфер бизнеса, основанного на производстве некоего продукта. Примером такого белого пространства стал графический видеоблокнот, созданный Sony для детей. По сути, блокнот — это графическая клавиатура ненастроенной рабочей станции. С его помощью дети могут использовать телевидение в качестве виртуального альбома для рисования. Canon — пример еще одной компании, которую возможности белых пространств перенесли далеко за пределы ее основного бизнеса, связанного с производством фотокамер. В «Руководстве» Canon успех компании приписывается ее вниманию к ключевым компетенциям. «Успех, — говорится в нем, — вытекает из синергического управления всеми... способностями компании, сочетания в полной мере технологий Canon в области точной оптики, точной механики и чистых химических препаратов». Пока Canon ищет возможности расширения своих ключевых технологических возможностей и укрепления торговой марки, она не замыкается в рамках существующих определений бизнеса.

Очертания рамок производственных единиц характеризуются текущими взглядами фирмы на бизнес и на отрасль в целом. Однако, как уже упоминалось, будущие возможности не совпадают с определением бизнеса сегодняшнего дня. Из-за неясности будущего менеджеры ошибочно принимают границу своего привычного рынка конкретного продукта за отдаленную линию горизонта возможностей. Это таит большую опасность.

Многие компании усердно трудятся над четким закреплением существующей рыночной ниши за каждой производственной единицей. Но не следует ли уделить такое же внимание незанятым пока белым пространствам, возможности которых слишком часто недооценены? Eastman Kodak расширила свои возможности, когда сняла собственные традиционные шоры и занялась поиском рынков, располагавшихся на пересечении ее традиционных компетенций — химического воспроизведения изображения (фотопленка) и электронного воспроизведения изображения (копировальные устройства и т. п.). Одним из результатов стало то, что сотрудники Kodak назвали «электронной коробкой для обуви». Зная, что многие семейные фотографии пылятся в коробках для обуви на чердаках, специалисты по химии и электронике задумали средство, позволяющее сохранять фотографии, смотреть их по обычному телевизору, копировать и даже изменять по своему усмотрению. (Конечно, если бы люди почаще любовались своими фотографиями, они покупали бы больше пленки!) Была создана технология преобразования химических изображений на фотопленке в электронные на компакт-дисках, которые можно просматривать на видеопроигрывателе, подключенном к телевизору, — Kodak назвала его Photo-CD. Не столь важен конечный успех этого продукта, гораздо важнее урок, полученный менеджерами компании: для создания нового конкурентного пространства можно синтезировать навыки, принадлежащие, казалось бы, несовместимым сферам бизнеса.

Некоторые компании, в том числе Sharp и Sony, обладают хорошо разработанными подходами к исследованию белых пространств рынка и преуспевают в равномерном расширении горизонтов своих возможностей. Многое делается для прочного усвоения инженерами и специалистами по маркетингу имеющихся в компаниях наборов технологических возможностей и разработок. Любой сотрудник, у которого есть идея нового бизнеса, будь то карманный органайзер у Sharp или проигрыватель компакт-дисков для чтения документов у Sony, может представить свое предложение корпорации и попросить о доступе к ресурсам фирмы. Если потенциал нового продукта впечатляет высшее руководство, то оно назначает независимых экспертов, обладающих правом выбора наилучших разработчиков из штатов компаний во всем мире.

Избавление от близорукого подхода к сегодняшней концепции продукта

Чтобы увидеть будущее, компания должна избавиться от узкой и ортодоксальной позиции, заключающейся всего в двух вопросах: «Каким бизнесом мы занимаемся?» и «Что является нашим продуктом или услугой?». Насколько необходимо переключиться с производственных единиц на ключевые компетенции, настолько же важно абстрагироваться от традиционных определений продукта или услуги и сконцентрироваться на их основных функциях.

Рассмотрим несколько примеров функционального мышления. Представим себя в 1980 г. Коммерческий представитель компании по производству копировальных устройств наносит визит клиенту — менеджеру отдела по размножению материалов в крупной корпорации. В конце рабочего дня коммерсант видит длинную очередь людей, выстроившихся к большой копировальной машине, чтобы использовать ее в личных целях. Большинству людей необходимо сделать одну-две копии документа, и они надеются успеть до закрытия копировального центра на ночь. Какова же оценка коммерсантом «проблемы» этих служащих? Если рассматривать очередь через призму традиционной концепции продукта — быстродействующий, дорогой, «централизованный» ксерокс, — он скорее всего придет к выводу, что клиент нуждается в более быстродействующем приборе или, возможно, в приобретении второго копировального устройства. (При ортодоксальном подходе в голову никогда не придет мысль о том, что на самом деле требуется персональное копировальное устройство.) Наш воображаемый гость знает со слов клиента только то, что почти четверть стоящих в очереди людей хотят сделать «незаконные» копии своих исков по автомобильному страхованию, свидетельств о рождении, лицензий на право держать собаку и всякой всячины. Идя на поводу у заказчика, коммерсант сообщает в штаб-квартиру компании-изготовителя, что требуется безотказное устройство, которое поможет менеджеру прекратить незаконное копирование. Итак, фирма внедряет копировальные устройства с «ключами» и «кодами», выполненные согласно ортодоксальной точке зрения на продукт (как нечто громоздкое, находящееся в полуподвале и стоящее 20 тыс. дол.). Тем самым компания полностью упускает гораздо большую коммерческую возможность — производство настольных персональных ксероксов.

Каково назначение доски объявлений и электронной флип-карты? Это обмен информацией в небольшой группе людей в режиме реального времени. Но отыскать информацию на доске объявлений или на флип-карте трудно, кроме того, ее нельзя пропустить через копировальное устройство или запихнуть в портфель. Какой же выход? Очевидно, что если придумывать функциональный продукт, то решением является электронная белая доска со встроенным сканером и копировальной системой. Эту идею выдвинули не производители классных досок объявлений, а японская фирма OKI. Следующий пример: пока американские и европейские производители фортепьяно умирали медленной смертью (ведь нелегко конкурировать за успех у девятилетних детей с Sega и Nintendo), Yamaha задумала новую концепцию инструмента как клавиатуры, допустив, что она может быть любых размеров, добавила присущую джазовой музыке электронику и совершила переворот в традиционном производстве фортепьяно.

Каждый продукт или услугу можно разбить на функциональные элементы. Представим себе магазин музыкальных записей. (Грампластинки больше не продаются, зато есть аудио- и видеокассеты и компакт-диски.) Задайте себе вопрос, в чем разница между хорошим и посредственным магазином? Ответ помогает высветить его функциональные элементы. В хорошем магазине должны работать знающие сотрудники, которые укажут вам на модный товар. Может быть, они даже позволят вам прослушать музыку до покупки. В магазине должен быть большой выбор, так что вы найдете как раз то, что вам нужно, не перепутав оперное произведение с ритм-энд-блюзом. И цена будет подходящая, и магазин расположен недалеко от вашей квартиры.

А теперь представим себе мир с установленной в домах интерактивной сетью связи. Вы можете вызвать на экран тысячу или десять тысяч музыкальных произведений — песню за песней, симфонию за симфонией, арию за арией. Вы можете прочитать все, что пишут критики о конкретном музыкальном произведении, и прослушать его в течение полутора минут, чтобы узнать, отвечает ли оно вашим пристрастиям. И только сделав выбор, вы можете загрузить выбранные произведения в цифровое записывающее устройство. В конце месяца вы получаете счет. Теперь вообразите «домашний музыкальный автомат», благодаря которому вы можете заказать музыку по своему вкусу для вечеринки с рок-н-роллами в духе 1960-х годов, для романтического ужина на двоих или для пикника с барбекю на заднем дворе, как в Техасе или Нью-Мексико. Сигнал зашифрован, так что его нельзя записать, а вы платите только за прослушивание. Подумайте, что произойдет с магазинами музыкальных записей в том виде, в котором они существуют сейчас, — их как ветром сдует!

Рассмотрим последний пример. Вполне возможно, что нынешний персональный компьютер станет реликвией. Иметь ПК дома — это вечная возня. Каждый, у кого был поврежден жесткий диск, кто получал сообщение о том, что компьютеру не хватает памяти для выполнения задания, кто сражался с мудреной процедурой инсталляции программного обеспечения или беспокоился о том, что, ограбив квартиру, вор прихватит с собой компьютер со всеми комплектующими, знает, что у ПК есть некоторые недостатки. Ну а как насчет «информационной программы»? Вместо того чтобы носить электронный органайзер или сотовый телефон, можно было бы иметь InfoPort — небольшой аппарат, снабженный экраном, подключением к телефону и устройством ввода данных (перо, клавиатура или микрофон). InfoPort соединил бы счастливого пользователя с его собственным уголком мира через AT&T, British Telecom или Bell Atlantic. В этом небольшом уголке, избавленные от ночных взломщиков, перепадов в подаче электроэнергии и иных опасностей, находились бы все файлы пользователя. Каждый раз, когда требуется, можно немедленно получить новую часть программного приложения. Нет места на жестком диске? Нет проблем — немедленно выделяется дополнительное пространство. Вместо ограниченного в возможностях ПК можно иметь доступ к практически неограниченной и значительно менее уязвимой информационной программе. Такой пример, может быть, фантастичен, но любая компания, которая не в состоянии представить себе как существующие, так и потенциальные рынки в свете функциональности, вряд ли создаст будущее.

Одним из способов создания будущего является облачение традиционной функциональности в радикально новые «одежды». Примером служит Disklavier производства компании Yamaha — музыкальный инструмент новой цифровой концепции механического пианино, позволяющий будущим Рубинштейнам слушать в исполнении великого пианиста произведения — нота за нотой и нюанс за нюансом. Другими известными функциями, обрядившимися в тогу нового продукта, обладают электронные органайзеры и автоматизированные кассовые аппараты фирмы Sharp. Кроме того, можно к концепции давнишнего продукта добавить новую функциональность. Так, японская компания Toto добавила биосенсоры и микропроцессоры к обычной сантехнике. В результате возник «интеллектуальный» туалет, который согревает сиденье, обладает функциями биде и просушивания, предоставляет данные медицинской диагностики, хранит в памяти запись о привычках и здоровье пользователя и даже может передать сообщение врачу, если произошло что-то серьезное. Наконец, новое пространство создается, когда принципиально новая функциональность предоставляется с помощью новой концепции продукта, примером чему могут служить видеоигры.

Именно сочетание ключевых компетенций и функционального мышления направляет фирму к неисследованному конкурентному пространству, позволяя выходить за существующие рамки к тому, что может быть.

Оспорить соотношение цена/результат

Одним из способов избавиться от ортодоксальности является отрицание отраслевых соотношений цен и результатов. Радикальное снижение цен может создать массовый рынок там, где не существовало никакого. В 1979 г. Canon поставила перед собой цель выпустить копировальное устройство стоимостью 1000 дол. (в то время самый дешевый ксерокс стоил в тысячи раз дороже). Для решения этой задачи была организована проектная группа численностью 200 человек, и в результате появился ряд очень популярных персональных копировальных устройств фирмы Canon.

В большинстве компаний высшее руководство никогда не осмелилось бы поставить перед собой такую амбициозную цель. Вместо этого разработчиков попросили бы «сократить стоимость» нынешнего продукта. Однако ценовая конкуренция подстегивала усилия инженеров Canon по созданию новой концепции продукта. Результатом стала революционная разработка тонер-ной системы ксероксов Canon, которая привела к радикальному снижению цены и упрощению производства копировальных устройств. Интересно представить результат деятельности инженеров Canon, если бы их попросили просто сократить стоимость существующих проектов копировальных устройств. В случае удачи они могли бы добиться снижения цены на 15—20%, но для открытия огромного потенциального рынка персональных копировальных устройств этого было бы недостаточно. Другими удачными примерами пересмотра соотношения цена/продукт являются разработка одноразовых 35-миллиметровых фотокамер, изыскательские работы Fidelity Investments в области инвестиционных средств массового рынка и предложение компанией Virgin Atlantic авиабилетов первого класса по цене бизнес-класса.

Высшему руководству следует почаще задаваться вопросом: «Как изменился бы наш рынок сбыта, если бы мы продавали продукты примерно того же назначения на 50% или даже на 90% дешевле, чем сейчас?». Вот что происходит, когда такой вопрос поставлен. Инженеры JVC разглядели возможность осуществления бытовой видеозаписи в аппарате Ampex. Toyota поставила перед собой крайне амбициозные цели при разработке автомобиля «лексус». У американских автомобилестроителей редко возникала заинтересованность в производстве «лучшей в мире автомашины». Возможно, они рассуждали так: «Если на достижение посредственного результата уходит 3 млрд дол., то во сколько же нам обойдется мировой рекорд?». Пойдя своим путем, Mercedes-Benz сконцентрировала свои усилия на создании лучшей в мире машины — седана S-класса, но произвела настолько дорогой автомобиль, что он оказался по карману только миллионерам. Toyota избрала третий путь: сначала сбить цену немецких автомобилей класса «люкс», а затем пересмотреть саму идею автомашины такого уровня.

«Не будьте детьми по уму...»

Дети наивны. Они не знают, что можно, а что нельзя, поэтому задают невинные вопросы («Почему нельзя дотронуться до звезд?») и надеются на исполнение невозможного («Почему учеба не может быть забавной игрой?»). Взрослые — люди умные. Они знают пределы возможного, поэтому и не задают глупых вопросов. Не надеясь на исполнение невозможного, взрослые обрывают вопрошающих детей резкой фразой: «Так надо!». Но каждый, кто слепо верит в эту «истину», кто слишком ленив, чтобы спросить: «Почему нельзя по-другому?» — никогда не заглянет в будущее. Хорошо известно, что с годами творческие способности личности ослабевают и усиливается ортодоксальное мышление. Парадоксально, но самое стремительное падение желания задавать вопросы происходит как раз в начале учебы. (Каждый первоклассник знает, как смеются в школе над «тупыми» вопросами.) Но ведь иногда глупый вопрос снимает завесу ортодоксальности на время, достаточное, чтобы впустить лучик света из будущего.

Посмотрев, как доктор Эдвард Ленд щелкнул фотоаппаратом, его трехлетняя дочь спросила, может ли она увидеть результат прямо сейчас. Этот невинный вопрос заставил Ленда заняться созданием моментальной фотографии. Годы спустя работая в фирме Polaroid, Ленд размышлял: «...на самом деле мы не изобретаем новых продуктов... самые лучшие уже существуют, только они невидимы и просто ждут, когда их обнаружат».

Взрослые, как и дети, могли бы спросить: почему у нас нет национального видеореестра выставленных на продажу домов, необходимого, когда намереваешься переезжать? Почему нельзя увидеть человека, с которым говоришь по телефону? Почему материалы, изготовленные промышленным способом, нельзя сравнить по прочности, легкости и гибкости с продуктами живой природы? Почему нельзя просто заменить человеку поврежденный, вызывающий заболевание ген? Подобные «тупые» вопросы служат ключами к новым конкурентным пространствам.

Швейцарский консультант в области механики Николас Хайек задал «глупый» вопрос: почему швейцарские производители часов с самыми высокими в мире издержками производства не могут отобрать «дешевый сегмент» рынка у таких японских конкурентов, как Seiko и Citizen? К началу 1980-х годов швейцарцы практически уступили его японцам. На швейцарские компании приходилось 0% производства дешевых часов, 3% — часов со средней ценой и 97% — дорогих хронометров, т. е. швейцарские часовщики были оттеснены в узкую, малоперспективную часть рынка.

В 1985 г. Николас Хайек купил контрольный пакет акций Швейцарской корпорации микроэлектроники и часового производства (SMH), образованной двумя годами ранее при слиянии двух крупнейших обанкротившихся часовых фирм. Идея Хайека создать компанию Swatch родилась не из тщательного финансового анализа, а из желания перестроить национальную часовую отрасль — явно эмоциональной задачи, привлекательной для любого швейцарского гражданина или патриота Европы. Было ясно, что недорогие часы нужно создавать на такой основе, которую азиатские конкуренты не смогли бы легко воспроизвести. Этой основой стали европейское чувство стиля и умение. Сначала банки не желали давать деньги на проект, потому что считали невозможной успешную конкуренцию швейцарской компании с высокими издержками производства против японских соперников с их низкими производственными затратами. Но у Николаса Хайека была мечта.

Дети повсюду верят в мечты. Они обожают задавать один и тот же вопрос — почему? Почему это работает именно так? Почему мы именно так поступаем? Вопросы, вопросы — каждый день.

Наверное, это смешно, когда руководитель огромной швейцарской компании всерьез говорит о фантазиях. Но в этом и кроется секрет нашего успеха.

Десять лет назад члены первой команды Swatch задались, казалось бы, дурацким вопросом: мы что — не в состоянии создать в Швейцарии недорогие, но высококачественные часы? Банкиры сомневались, многие поставщики отказались продавать нам детали. Они все боялись, что своим нелепым продуктом мы разрушим отрасль2.

«Глупый» вопрос Хайека «Почему мы не можем конкурировать с японцами?» требовал очень умного ответа. Для производства и продажи модных часов по средней цене 40 дол. потребовалось радикальное изменение дизайна, технологии производства и системы сбыта. Новый производственный процесс Swatch сократил издержки на заработную плату почти до 10% от общих производственных затрат (=1% розничной цены). Хайек утверждал, что Swatch получала бы хорошую прибыль, даже если бы японские часовщики трудились бесплатно. Swatch стала не просто новинкой маркетинга — она стала олицетворением новой концепции всей швейцарской часовой отрасли. В итоге в 1992 г. фирма произвела 25 млн часов, возродив швейцарское часовое дело, и неопровержимо доказала, что высокая европейская заработная плата отнюдь не является смертным приговором фирме, участвующей в конкурентной борьбе. Пример Polaroid и Swatch показывает, что, когда дело доходит до создания будущего, один «простак» с широко распахнутыми на мир глазами может стоить дюжины мудрецов.

Развитие безграничной любознательности

Представить будущее трудно не из-за его непостижимости, а из-за ограниченности кругозора высшего руководства. Например, менеджерам телекоммуникационных компаний для создания будущего отрасли пришлось расширить свои представления о работе Голливуда, для косметической отрасли оказались необходимы знания фармакологии, а чтобы продвинуть отрасль видеопроката, менеджерам потребовалось разобраться в волшебной науке видеокомпрессии. Для создания будущего администраторам издательского дела нужно уметь пользоваться компьютерными информационными услугами, а боссам строительной отрасли невозможно двигаться вперед без понимания виртуальной реальности. Дальновидные руководители могут не быть лучшими предсказателями будущего, но почти наверняка они любознательны.

В одной занимающейся информационными технологиями компании, с которой нам довелось работать, мы создали целевые команды для обнаружения примерно десяти «разрывов закономерности», потенциально способных радикально преобразовать границы отрасли, ожидания клиентов, соотношения цен и услуг (продуктов), изменить средства доставки, цепочки создания ценностей и т. д. Одним из найденных разрывов была роль детей в развитии информационных услуг в будущем, что вызвало замешательство высшего руководства этой серьезной компании. Но после дальнейших размышлений стало ясно, что поколение, воспитанное Nintendo и MTV, может иметь совсем иные представления о форме подачи информации, о том, насколько «детской», забавной и легко воспринимаемой она должна быть, чтобы формировать детскую информационную среду. В отличие от своих родителей, дети едва ли удовлетворятся информацией, представленной в виде черно-белого текстового ряда. По мере развития информационных услуг на дому и соединения домашних и школьных информационных систем дети смогут стать значимой группой клиентов. Способность компании вникнуть в суть проблемы дала толчок более глубокому пониманию нового поколения клиентов. Чтобы первыми разглядеть будущее, возможно, понадобится скорее «широкоформатный объектив», чем хрустальный шар гадалки. В данном конкретном примере «объектив» был расширен настолько, чтобы охватить детскую аудиторию.

Отраслевому предвидению необходима любознательность настолько же глубокая, сколь и безграничная. Достаточно проникнуть в суть потенциального разрыва закономерности отрасли, чтобы понять, какие создавать альянсы, какие средства инвестировать, каких людей нанимать на работу. Однако все это требует от руководства значительных затрат интеллектуальной энергии. Длящиеся чуть ли не весь день планерки, на которых обычно обсуждаются проблемы будущего, абсолютно непригодны для предвидения, если цель этих усилий заключается в создании лучшей «базы ответственности за будущее», чем у конкурентов.

Несколько лет назад один из нас провел день с высшими руководителями известной американской компании, пытаясь найти ответ на простой вопрос: какие движущие силы вашей отрасли потенциально способны глубоко преобразовать отраслевую структуру? В ходе горячей дискуссии были обозначены десятки разрывов закономерности в деятельности отрасли. Затем наугад была взята одна из выявленных движущих сил и высшему руководству были заданы такие вопросы: «Могли бы вы весь день вести дискуссию о значении этой силы для вашей компании и отрасли в целом? Знаете ли вы, насколько быстро эта сила превращается в тенденцию на различных рынках мира, каковы особые технологии, продвигающие ее вперед, какие технологии выбирают конкуренты, какие компании при этом вырвались вперед, кто больше выиграл, кто больше потерял? Какова инвестиционная стратегия ваших конкурентов по отношению к этой тенденции? Насколько она может повлиять на запросы и потребности клиентов?». Руководство согласилось с тем, что оно просто не владеет достаточными знаниями об этой важной движущей силе и, конечно, не может продуктивно обсуждать ее в течение всего дня. Некоторые даже сказали, что вопросы были поставлены некорректно.

Тогда им был предложен другой, «честный» вопрос: «Могли бы вы в течение восьми часов говорить о том, как вы выделяете корпоративные накладные расходы, устанавливаете контрольные сроки реализации и управляете трансфертными ценами?» — «Такую тему мы могли бы без труда обсуждать восемь дней», — ответил один из руководителей. И тут только до них дошло, что высшее руководство не контролирует судьбу своей компании. Они отдали контроль над нею конкурентам, которые не пожалели времени и интеллектуальной энергии для понимания будущего отрасли и способов влияния на силы, формирующие его. Первая реакция управляющего компанией на это болезненное открытие была типичной: «Я выделю пару дней, когда каждый вице-президент сможет прийти и представить свои взгляды на будущее». В ответ последовал наш аргумент: на разработку отраслевого предвидения пары дней не хватит — создание предвидения связано не с «представлением взглядов», а с исследованиями отрасли и обучением людей. Чтобы действительно понимать будущее и иметь смелость брать на себя обязательства, высшее руководство должно выработать что-то большее, чем просто мимолетный взгляд на «перспективу». Для этого требуются недели и месяцы, а не часы и дни.

Итогом этого второго «болезненного» открытия было создание десятка «прожекторных» команд, несколько месяцев шлифовавших и расширявших представленный высшим руководством первоначальный список отраслевых движущих сил. Затем команды приступили к более глубокому изучению каждого разрыва закономерности. Они искали ответы на множество вопросов: как та или иная тенденция может повлиять на наших нынешних клиентов? Каким образом она способна воздействовать на наш нынешний экономический механизм? Какова динамика этой тенденции (насколько быстро она развивается) и каковы факторы, которые могут ускорить или затормозить ее? Кто собирается использовать эту тенденцию или, по сути дела, вызывает ее, т. е. кто в этой ситуации «водитель», кто «пассажир», а кто безучастный наблюдатель? Кто больше всех теряет или больше всех выигрывает от данного разрыва закономерности? Какие новые возможности — продукты или услуги — могли быть созданы благодаря этому разрыву закономерности? Каков наш выбор в связи с дальнейшим проникновением в суть этой тенденции, каково влияние на ее направление и скорость или фактическую приостановку ее? По мере поступления неуверенных ответов они долго обсуждались стратегическими центрами корпорации, а также высшими менеджерами подразделений. В конце дебатов высшее руководство почувствовало уверенность в том, что удалось разработать вдумчивый подход к проблемам отрасли.

«Снизойти» до размышлений

Для создания отраслевого предвидения высшим менеджерам следует далеко переступить за пределы сферы, в которой они претендуют на роль эксперта. Они обязаны признать, что большая часть их познаний связана с прошлым. Руководители должны участвовать в дискуссиях по проблемам будущего не в роли всемогущих судей, а на равных. Это означает необходимость прислушиваться к тем менее опытным сотрудникам, мнение которых звучит необычно и которые задают вопросы, не имеющие готовых ответов. Нетерпеливые, «ориентирующиеся на результат» руководители должны вновь и вновь возвращаться к сложным, не поддающимся определению проблемам; проявлять терпение в открытых, на первый взгляд «бесплодных» дискуссиях; признать, что для создания отраслевого предвидения, по крайней мере на начальной стадии, в равной мере важны процессы открытия и принятия решений.

Рассмотрим проблему, требующую глубокого размышления: воздействие виртуальной реальности (BP). Виртуальная реальность — это технология, имеющая глубокий смысл почти для каждой отрасли. Суть BP заключается не в видеоиграх или киберсексе, а в способности моделировать и воспроизводить практически все. BP является мощным инструментом воздействия на восприятие. Компания Matsushita применила виртуальную реальность, чтобы помочь людям планировать различные варианты компоновки «кухни своей мечты». NEC провела эксперименты с «виртуальным спуском на горных лыжах», с помощью которого начинающие лыжники могут потренироваться в этом виде спорта. Физики и химики применяют BP, чтобы забраться в дебри сложных молекулярных структур. Компания Boeing использует модели виртуальной реальности при разработке новых самолетов. А теперь скажите, сколько руководителей, зная такие возможности виртуальной реальности, подумали о ее возможном влиянии на их бизнес? Мы, в частности, были очень довольны, когда исполнительный комитет одной фирмы, с которой мы работали, позволил «ученому мужу» двадцати с небольшим лет от роду провести ряд представляющих интеллектуальный вызов встреч, в ходе которых было исчерпывающе обсуждено значение BP. Осознав, что ему необходимо лучшее понимание виртуальной реальности, высшее руководство создало в корпорации наблюдательный отдел для информирования о развитии BP и выработки предложений о новых путях использования этой технологии.

Оценка эклектичности

Будущее предстоит обрести на стыке перемен в технологиях, образе жизни, регулировании экономики, демографии и геополитике. Например, возможности «персонального коммуникатора» или «карманного офиса», которые искали Apple, AT&T, Motorola и ряд других компаний, лежат на перекрестке изменений в образе жизни (беспрестанное передвижение людей), технологий (миниатюризация, оцифровка и цифровая компрессия информации) и перемен в области регулирования (выделение дополнительных частот). И все же именно компания Sharp первой создала карманный органайзер. Как рассказывал ее менеджер: «Мы видели, что образ жизни людей становится все более деловым, им приходится справляться с растущим объемом информации». Объемы реализации этого продукта, выпущенного на рынок в 1988 г. и воспринятого конкурентами как игрушка, достигли в 1991 г. 400 млн дол.3 Аналогично, возможность для глобального круглосуточного информационного телевещания, использованная CNN, возникла в результате изменившегося образа жизни (все более продолжительные и непредсказуемые рабочие часы), технологического прогресса (портативные камеры и умещающиеся в портфеле средства спутниковой связи) и перемен в законодательстве (выдача лицензий и рост числа компаний кабельного телевидения).

Не один «широкоугольный объектив» требуется, чтобы увидеть будущее первыми, — для этого необходимо множество «объективов». Любой группе, которой поручено «отыскать» будущее, нужно охватить эклектичную смесь отдельных перспектив. Ни одна функциональная группа, ни один географический субъект и ни одна производственная единица не могут найти будущее сами по себе. Каждый из них в отдельности слеп. Наш опыт подсказывает, что компании, обладающие особо сильным предвидением, — это обычно компании, активно участвующие в межфункциональных и международных диалогах и обсуждениях. Будущее предстает перед глазами, когда у технологов появляется воображение маркетологов, а последние глубоко проникают в суть технологических тенденций, когда разработчики нового продукта, находящиеся в одной части земного шара, хорошо осведомлены об изменениях образа жизни людей в другой его части и когда менеджеры, обслуживающие профессиональные рынки, знакомятся с запросами потребительских рынков.

Компании, функционально и географически разделенные, вряд ли откроют для себя будущее. Цель заключается не в простом объединении многофункциональных и многонациональных команд а в осознании каждым сотрудником эклектичности набора перспектив и «сменяемых объективов». Sony изобрела первый в Японии мини-компьютер, который умещается на ладони и способен различать символы языка канджи. Как появилась эта идея? Молодой инженер этой фирмы, находясь в командировке в Великобритании, с завистью заметил, как секретарши помогают своим начальникам организовывать собственное время, выстраивать приоритеты в работе, договариваться о встречах и отслеживать важную информацию. Признавая, что персональные секретарши — редкость в его и других японских компаниях, молодой инженер выступил с идеей создания «вспомогательного мозга» (быть может, это не совсем лестное описание секретаря или помощника менеджера). Так на свет появился мини-компьютер и органайзер Sony с программным обеспечением, позволяющим распознавать символы, что дает возможность измученному администратору писать прямо на экране (на языке канджи) с помощью пера4. Умение проникать в суть вещей, которое привело к созданию этого продукта, стало результатом эклектичности опыта: в нем участвовали и восприятие японцем организации работы в Великобритании, и взгляд инженера на проблему с позиции клиента.

В поисках метафор и аналогий

В различных отраслях элементы будущего проявляются неодинаково. Как представляется, одним отраслям (например, личному страхованию) инновации менее присущи, чем другим (например, брокерской деятельности). Часто удается опередить конкурентов поиском аналогий в других отраслях. Позвольте поделиться с вами одной из таких ситуаций, с которой мы ознакомили группу менеджеров розничной торговли бакалейными товарами. Многим людям ежедневно в дома доставляют газеты. Эта персонализированная служба обычно обходится фирме-доставщику менее одного доллара в день. Практически в любом американском городе к дверям вашего дома по телефонному звонку доставят пышущую жаром пиццу. Каждый американец, желающий заказать программное обеспечение для компьютера, может вечером позвонить по коду 800 и на следующее утро получить заказ. Короче говоря, все большее число услуг может быть доставлено непосредственно в ваш дом. За 20 дол. или чуть больше вы можете отправить посылку на другой конец страны с доставкой в течение ночи. «Почему же, — спросили мы у розничных торговцев бакалейными товарами, — нам до сих пор приходится ехать в машине, мучиться в дорожных пробках, долго разыскивать место на огромных парковках, пробегать километры в магазине, стоять в очереди и затем совершать обратное путешествие домой, и все это — ради нескольких батонов хлеба, бутылки молока и пары малокалорийных ужинов для микроволновой печи?».

В начале 1990-х годов средняя американская семья ежемесячно тратила 400—500 дол. на бакалейные товары. И все-таки нет товаров, аналогичных по стоимости, которые не доставляли бы на дом клиентам. Почему покупатель еще не может прогуливаться по виртуальному супермаркету на компакт-диске, который доставляется по почте ежемесячно, так же, как он бродит по дому с призраками в видеоигре? Почему покупатели не могут выбрать нужный товар и направить свой заказ в компьютер магазина так же, как они заказывают авиабилеты по CompuServe? Почему потребители не могут заказать еду с доставкой на дом, как заказывают завтрак в номер в гостинице? И если на то пошло, то почему наш электронный супермаркет не может предложить меню (ужины для детей на всю неделю, обильные обеды для праздничных дат или диетические блюда для желающих сбросить вес)? Почему он не предоставляет список продуктов для заказа? Почему в этой проклятой системе нет карточки вин? По определению администратора супермаркета, «удобство» для клиента — это круглосуточная работа магазина и линия быстрого обслуживания. Но мы-то не так представляем себе комфорт!

Наш пример использования аналогий характерен для множества отраслей. На самом деле требуется не так уж много усилий, для того чтобы представить себе супермаркет будущего, особенно сейчас, когда столько занятых в сфере обслуживания отраслей давно перешагнуло пределы супермаркетов для облегчения жизни клиентов. Конечно, для создания супермаркета будущего необходимо переосмыслить само это понятие. Супермаркету, практикующему доставку товаров на дом, требуется иное оборудование, иная информационная технология, персонал с иными навыками, иное местоположение и т. д. Мы не думаем, что доставка на дом покончит с бакалейным магазином в том виде, в каком мы его знаем, но уверены, что от введения этого новшества некоторые торговцы бакалейными товарами в розницу заработают себе «на хлеб с маслом».

Компания General Magic, стремящаяся создать персональный коммуникатор, снабженный интеллектуальными информационными «агентами», использовала в своей стратегии аналогию с телефоном. Один из основателей General Magic — Билл Аткинсон рассказывает:

Представьте, что сегодня вам запретили пользоваться телефоном — больше ни одного телефонного звонка. Это ужасно, потому что телефон — самое важное техническое средство общения в вашем распоряжении, более важное, чем персональный компьютер. Здесь кроется мерило нашего успеха: что произойдет, если лет через десять я попрошу вас прекратить пользоваться вашим персональным коммуникатором? Вы обязательно скажете: «Это невозможно при моем образе жизни»5.

Администраторам по страхованию необходимо взглянуть на другие отрасли финансовых услуг, чтобы понять проблемы, с которыми им придется столкнуться в ближайшее десятилетие. Нужно научиться тому, как другие компании финансовых услуг используют такие приемы, как движение в защиту прав потребителей, дерегулирование, «освобождение от посредников», товарное накопление и т. д. Менеджеры, готовые учиться на достижениях других отраслей и искать аналогии, чаще вырываются вперед в гонке к будущему.

Нередко при представлении себе будущего труднее всего бывает описать его словами. Здесь может помочь метафора, основанная на чем-то осязаемом и знакомом. «Интеллектуальный навигатор» и «персональный цифровой помощник» — это метафоры. Они привлекают знакомые идеи — передвижение людей и описание продукта. Не каждый разбирается в аналогиях и метафорах, но многие могут выступить с идеей, которая поможет преодолеть пропасть между тем, что есть, и тем, что может быть.

Быть несговорчивым

Компании, создающие будущее, — это бунтовщики. Являясь подрывными элементами, нарушающими традиции, они наполнены сотрудниками, которые берутся за решение проблемы «с другого конца» только для того, чтобы вызвать дискуссию. В них немало людей, которые с удовольствием хотя бы на время заняли кабинет начальника. Предвидение часто возникает не в результате хорошего прогноза, а как следствие широты кругозора. Несговорчивый по своей натуре Тед Тернер считал, что дикторы-«суперзвезды» с их суперзвездной зарплатой не нужны. Анита Роддик, основательница The Body Shop, тоже была несговорчивой дамой. В отличие от большинства компаний косметической отрасли, она полагала, что убеждать женщин покупать самую модную и самую дорогую косметику — это недооценка их интеллекта и оскорбление. Непокладистый Николас Хайек доказал, что не обязательно базироваться в Азии, чтобы производить доступные по цене часы.

Менеджеры часто считают, что их отрасль уникальна и сложна. В то же время мы всегда просим высших руководителей дать нам возможность пару дней покопаться в их отрасли и в результате находим пять-шесть условностей и допущений, на которых зиждится отрасль. Так, многие годы практически каждая фармацевтическая компания опиралась на неписаный закон, заключающийся в том, что производители лекарств не могут поддерживать новаторские исследования, если они не сулят огромных прибылей. В отрасли авиаперевозок стандартное мышление держалось на том, что структура радиальных маршрутов, проходящих через крупные центры, значительно выгоднее прямых рейсов. В банковском деле клиентов было принято считать владельцами сберегательных счетов, а не инвесторами. Как только обнаруживаются такие условности, возникает вопрос: а как от них избавиться? Например, Southwest Airlines стала самой рентабельной авиакомпанией в США, когда отвергла традицию доминирования радиальных маршрутов. Именно несговорчивые люди выявляют условности и борются с ортодоксальностью взглядов прежних лидеров. Чтобы открыть будущее, не обязательно быть провидцем, но жизненно важно не быть ортодоксом.

Не идти на поводу у клиента

Идти на поводу у клиента очень модно. Сидя у превосходных пультов, подключенных ко всемирной спутниковой связи, руководители внушают подчиненным, что «все начинается с клиента». Компании реорганизуют свою деятельность, поставив во главу угла интересы потребителя. Награды и поощрения увязываются со степенью удовлетворения его запросов. Редко удается выписаться из гостиницы, заплатить за еду в ресторане или взять машину напрокат без того, чтобы вас не попросили оценить уровень обслуживания. Хотя нас поражает то, что некоторые корпоративные руководители считают новой идею «главное — это клиент», мы тем не менее приветствуем этот лозунг и отдаем должное связанным с этим усилиям. Но если поставить перед собой цель первыми попасть в будущее, а не просто сохранить существующую рыночную нишу, то от компании требуется значительно больше, чем просто следовать за потребителем.

Потребители печально известны своей нехваткой дара предвидения. Кто бы из нас 15—20 лет назад запросил сотовый телефон, домашний факсимильный или копировальный аппараты, круглосуточные дисконтные брокерские счета, много клапанные автомобильные двигатели, заказ видеофильма по бесплатному телефонному коду, проигрыватели компакт-дисков, автомобили с навигационными системами, карманные приемники глобальной спутниковой связи, автоответчики, MTV или сеть электронной торговли? Как сказал наделенный даром предвидения руководитель Sony Акио Морита:

Наш план состоит в том, чтобы руководить общественностью с помощью новых продуктов, а не спрашивать ее, какого рода продукты она хочет. Общественность не знает наших возможностей, а мы знаем. Так что вместо проведениябольших исследований рынка мы совершенствуем наше представление о продукте и его использовании и пытаемся создать для него рынок путем просвещения публики и общения с ней. Основатель и почетный председатель компании Масару Ибука согласен с этим: «Мы всегда уделяли внимание созданию чего-то из ничего»6.

Пример, когда фирма идет на поводу у клиента. Одна детройтская автомобилестроительная компания представила в 1991 г. новый автомобиль, разработка которого длилась пять лет. Дизайн и характеристики машины появились в результате самого интенсивного из когда-либо проведенных компанией исследований потребительского спроса. И все же когда машина была запущена в производство, она не только не оказалась самой совершенной, но могла конкурировать только с японскими моделями трехлетней давности. Американская компания последовала за мнением своих клиентов, которые предпочли имеющих больший дар воображения конкурентов. А вот пример противоположного подхода: в начале 1990-х годов Honda представила на суд потребителей свою спортивную машину NSX со средним объемом двигателя, характеристики которой были почти сравнимы с «феррари», за исключением разрыва в цене. В рекламном проспекте Honda утверждала, что NSX не является «мечтой» покупателя машины — никакой покупатель и мечтать не мог о таком автомобиле. «Зато, — торжествовала Honda, — она является мечтой производителя, осуществившего свое давнее намерение выпустить одновременно и экзотический, и послушный в управлении автомобиль». Интересно спросить у достигшей своей цели компании, чьего уровня она намеревалась достичь? Создалось ощущение, что целью этой разработки было опережение конкурентов, а не достижение их уровня.

В наши дни компании можно разделить на три типа: компании, которые пытаются вести потребителей туда, куда те не хотят идти (это компании, которые не считают идею идти на поводу у потребителей проницательностью); компании, которые прислушиваются к клиентам и чутко реагируют на сформулированные ими потребности (возможно, уже удовлетворяемые более дальновидными соперниками); компании, ведущие клиентов туда, куда они и сами идти не прочь, хотя пока и не понимают это. Компании, сознательно создающие будущее, не просто удовлетворяют запросы потребителей, они постоянно изумляют их.

Не вызывает сомнения то, что реальные или потенциальные клиенты оказывают большое влияние на расширение существующих горизонтов возможностей фирмы. Однако вопросы вроде «Вы хотите иметь эту штучку с зеленой полосой или с красной?», задаваемые потребителям исследователями рынка, дают слишком мало пищи для кардинального пересмотра традиционных концепций продукта или для создания действительно конкурентоспособной специализации. Хотя исследование рынка весьма полезно при точной настройке концепции определенного продукта на удовлетворение конкретной группы потребителей (например, попытки определить, понравится ли европейским потребителям «кола» с низким содержанием калорий, что стало целью исследователей из компании PepsiCo, опробовавших ориентированный на Европу безалкогольный напиток Pepsi Мах), оно редко вызывает появление концепций абсолютно новых продуктов (таких, как Aqua-Libra компании IDV, создавшей новую категорию мудреных «целебных» напитков для взрослых в Великобритании).

Вот что говорит создатель мини-автофургона Хол Сперлич, который заимствовал его концепцию у компании Ford и воплотил ее в жизнь в корпорации Chrysler, когда Ford отказалась ее реализовать:

[Ford] не была уверена в наличии рынка для мини-автофургонов, поскольку самих машин еще не было. Автомобильная отрасль вообще придает большое значение исследованиям истории рыночных сегментов. Что ж, мы не могли доказать наличие рынка для мини-автофургона, так как не было ссылок на исторический сегмент.

В Детройте большая часть средств, ассигнованных на НИОКР, тратится на незначительные улучшения существующей продукции, а большая часть средств, выделяемых на исследования рынка, идет на изучение того, что нравится потребителям в уже имеющихся на рынке продуктах. За 10 лет разработок мини-автофургона мы не получили ни одного письма от домохозяек с просьбой изобрести его. Это было лишним доказательством для скептиков, что у автофургона рынка не было7.

Понимание перспектив нового продукта можно накапливать многими способами, и все они выходят за рамки традиционных методов исследования рынка. У Toshiba есть Институт исследований образа жизни; Sony изучает «науку о человеке», с той же устремленностью она исследует передовой край аудиовизуальной технологии. Приобретенная способность понимать возможности нового продукта помогает этим фирмам ответить на два важных вопроса: какие выгоды для себя будут искать покупатели в продуктах завтрашнего дня и как можно с помощью инноваций опередить конкурентов в предоставлении этих выгод? Компания Yamaha поняла суть носящихся в воздухе запросов музыкантов, создав в Лондоне «пост прослушивания», набитый до отказа новейшими музыкальными технологиями. Благодаря ему некоторые талантливые европейские исполнители получили возможность поэкспериментировать в сочинении музыкальных произведений. Эта обратная связь с потребителями помогла Yamaha непрерывно расширять границы конкурентного пространства в музыкальном бизнесе, на которое она сделала ставку. Опыт Yamaha говорит о следующем: чтобы расширить концепцию сегодняшнего продукта, необходимо передать самые передовые технологии непосредственно в руки самых искушенных и требовательных клиентов. Но все же хотя в Лондоне появилась рыночная лаборатория Yamaha, Япония так и не стала мировым центром поп-музыки.

Оказаться в положении вечно ведомого — не единственный риск от пребывания на поводу у клиента. Это положение требует ответа на вопрос — а кто же мои клиенты? Как показал опыт IBM, DEC, Xerox и многих других компаний, сегодняшние потребители могут перестать быть ими завтра. Покупатели автомобилей «бьюикроудмастер» и «олдсмобил-98», по-видимому, достаточно удовлетворены их качеством и уровнем обслуживания компании GM, но если GM не сумеет сделать машину, которая понравится 30-летним владельцам автомобилей «бенц» и «биммер», она поставит крест на своем будущем. В начале 90-ых, признав это, GM запустила в производство несколько так называемых «победителей импортных машин», и ее модель «олдсмобил аврора» может, наконец, оказаться достойным конкурентом. Хотя и важно знать, насколько удовлетворены ваши заказчики, не менее важно представлять себе потенциальных потребителей. Именно это и подтолкнуло Sony к внедрению линии продуктов, ориентированных на дошкольников. Ярко окрашенные, простые в употреблении радиоприемники «Мой первый Sony», портативные приемопередатчики, кассетные проигрыватели и планшеты видеографики привели новую группу покупателей в объятия Sony.

Рассмотрим простую иллюстрацию (см. рис. 1). Одна ось координат характеризует запросы, сформулированные клиентами и остающиеся неявными. На другой оси представлены группы покупателей, как обслуживаемые компанией в настоящее время, так и необслуживаемые. Как бы хорошо фирма ни удовлетворяла явные запросы своих нынешних клиентов, она очень рискует потерять долю рынка, если не представляет себе неявных потребностей, которые также нуждаются в реализации. И как бы ни были довольны компанией теперешние клиенты, она может зайти в тупик, если не сумеет охватить своим сервисом и привлечь абсолютно новые группы потребителей. Любая компания, которая реагирует только на сформулированные потребности, быстро окажется в числе отстающих.

Рисунок 1.

Сопереживание человеческим потребностям

Отраслевое предвидение появляется, когда руководители компаний чутко улавливают основные потребности человека. Когда Рею Смиту, председателю правления компании Bell Atlantic, показали созданные с помощью компьютера учебные пособия, он спросил себя: почему бы не сделать их достоянием каждого американского школьника? Мировой лидер продажи зерна фирма Cargill задалась вопросом, что можно сделать для улучшения продовольственного снабжения жителей планеты. Компании, создающие будущее, постоянно стремятся улучшать условия жизни человека. Какой бы возвышенной ни была их цель и как бы ни были велики дополнительные издержки, руководители компаний всегда должны помнить о людях, застрявших в неисправной машине, о тех, кто слишком занят, чтобы стоять в длинной очереди в банке, о тех, кто не может позвонить домой из отдаленного уголка на земном шаре или пытается прокормить и одеть семью при очень скромных доходах. Если высшее руководство не способно сопереживать потребностям рядовых клиентов, это раньше них сделают конкуренты.

Для наиболее полного понимания потребностей потенциальных клиентов Honda подбирает возраст сотрудников проектных групп компании под возраст покупателей, ориентирующихся на конкретную модель. Самые молодые конструкторы автомобилей «хонда» работают над созданием машин, предназначенных для молодых покупателей, а те, кто постарше, проектируют машины, предназначенные для покупателей следующих возрастных групп. Honda позаботилась о том, чтобы проектировщики действительно сопереживали клиентам, которых обслуживают. Автор книги об успехе Honda в Америке Роберт Шук8 приводит следующие примеры.

В конце 1960-х годов, вскоре после того как компания приступила к производству автомобилей, Соичиро Хонда объявил, что хочет сделать «всемирную машину». Для этого компания направила две группы специалистов для сбора данных о продукции и образе жизни людей в других странах. Группа, отбывшая на год в Европу, получила задание только наблюдать, что делают граждане тех стран со своими автомобилями. Инженеры изучали все — от состояния дорог до манеры вождения. Затем они возвратились в Японию и отчитались о своих наблюдениях. Полученные сведения помогли Honda спроектировать первую модель гражданского автомобиля «сивик».

Проектная группа из филиала Honda в США, испытав затруднения при проектировании багажника, провела один день на автостоянке в Диснейленде, наблюдая за тем, что люди кладут и вынимают из багажников своих автомобилей и какие при этом совершаются движения... Honda не прибегала к услугам другой фирмы для сбора целых томов данных об использовании багажников. Они использовали прямой подход к проблеме и в конечном счете разработали новый дизайн.

Можно лишь удивляться тому, сколько времени пришлось потратить детройтским автомобилестроителям, чтобы изучить японскую манеру вождения, и сколько их провело день в токийском Диснейленде, чтобы понаблюдать за водителями. Дело в том, что часто наилучшие идеи возникают при глубоком понимании потребностей клиента, которое появляется при личных наблюдениях, а не в результате анализа полученного из вторых рук абстрактного исследования рынка.

Председатель правления одной европейской автомобилестроительной компании за всю свою жизнь не купил ни одной машины. Устроившись на работу в молодом возрасте, этот человек никогда не торговался с дилером и не брал машину напрокат9. Маловероятно, что он мог бы понять переживания покупателя, которому приходится мириться с плохо подготовленными и недобросовестными продавцами.

Стремление General Magic создать свой персональный коммуникатор одухотворено стремлением улучшить жизнь людей.

Мы мечтаем помочь миллионам людей, предложив им небольшое карманное устройство, которое можно повсюду носить с собой. Оно поможет людям организовать их жизнь, общаться с другими людьми и иметь доступ ко всякого рода информации. Эти устройства будут простыми в употреблении и будут выпускаться в широком ассортименте моделей, отвечающих бюджету, потребностям и вкусам каждого. Они изменят образ жизни и общения человека10.

Как и многое другое, предвидение возникает из подлинного желания изменить жизнь людей.

При всей потенциальной полезности прогнозирование технологий, исследование рынков, создание сценариев и анализ конкурирующих компаний не всегда приведут к отраслевому предвидению. Ни одно из перечисленных средств не вынуждает высшее руководство пересмотреть концепцию корпорации и отрасли, в рамках которой она действует. Предвидеть будущее можно, только сменив «объектив», через который видна корпорация (ключевые компетенции против стратегических центров и производственных подразделений) и который направлен на рынки (функциональность против традиционных характеристик продукта), расширив угол обзора «объектива» (становясь более любознательным), очистив его от пыли (глядя на мир глазами ребенка), используя множество «объективов» (эклектичность) и даже порой не веря глазам своим (пересматривая соотношение между ценой и результатами, размышляя как несговорчивый человек).

Поиск отраслевого предвидения — это поиск с целью заглянуть в суть того, что еще не существует. Отправной точкой является не обслуживаемый сегодня рынок, а то, что бывший председатель правления компании Motorola Боб Галвин любил называть «воображаемым рынком». Представив себе будущее, компания должна найти путь, ведущий из дня сегодняшнего в день завтрашний. Нахождение и планирование этого пути — тема следующей главы.


1 Straight Shooter: R. Е. Thinks. Vision Is Overrated and He's Not Alone // The Wall Street Journal, 1993, October 4, p. 1+.

2 W. Taylor. Message and Muscle: An Interview with Swatch Titan Nicolas Hayek // Harvard Business Review, 1993, March/April, p. 101.

3 S. Solo. From Technology to Market — First // Fortune, 1992, March 23, p. 60.

4 B. R. Schlender. How Sony Keeps the Magic Going // Fortune International, 1992, February 24. p. 27.

5 S. Levy. Bill and Andy's Excellent Adventure II // Wired, 1994, April, p. 102.

6 B. R. Schlender. How Sony Keeps the Magic Going // Fortune International, 1992, February 24. p. 23.

7 J. Huey. Nothing Is Impossible // Fortune, 1991, September 23, p. 92.

8 R. L. Shook. Honda: An American Success Story. Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1988.

9 К. E. Ludvigsen. Coming Out of the Car Crisis: Customers to the Rescue. London: Euromotor Reports Limited, 1993, p. 54.

10 S. Levy. Bill and Andy's Excellent Adventure II // Wired, 1994, April, p. 103.


© 1998-2023 Дмитрий Рябых