Факторы конкурентного преимущества
Кутузова Т.Ю.
генеральный директор RBS-Consulting LTD (комплексное маркетинговое сопровождение бизнеса). Кандидат экономических наук, доцент кафедры маркетинга Московской академии предпринимательства при Правительстве Москвы
Глава из книги «Управление маркетингом», издательство «Весь Мир»
Уровень конкурентоспособности предприятия определяет его конкурентную позицию на рынке в текущем периоде, которая, в свою очередь, участвует в формировании позиции в будущем периоде как конкурентный потенциал. Интегрированная оценка конкурентного потенциала связана с перспективным анализом, основанном на прогнозе динамики развития рынка и продаж предприятия (рисунок 1).
Рисунок 1. Схема формирования конкурентного потенциала предприятия
В настоящих условиях формирование конкурентоспособности предприятия тесно связано с его действиями по внедрению инновационных технологий. Некоторые экономисты отмечают, что наиболее важным влиянием инноваций на конкурентоспособность является повышение длительности удержания конкурентных преимуществ.
Степень устойчивости конкурентного преимущества обусловливается источниками этого преимущества и возможностями их постоянного совершенствования и расширения. По степени устойчивости конкурентных преимуществ предприятия (КПП) можно выделить три вида конкурентных преимуществ (К.М. Туманов1 , Э. Рюли2 ).
- КПП с низкой степенью устойчивости. Этот вид конкурентного преимущества является легко доступным конкурентам. Например, конкурентное преимущество в стоимости рабочей силы или сырья, эффект масштаба от применения технологий, оборудования и т.п.;
- КПП со средней степенью устойчивости. К этому виду целесообразно относить удерживаемые более длительное время конкурентные преимущества. Например, запатентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация фирмы, налаженные каналы сбыта продукции. Для достижения подобных преимуществ необходимы интенсивные и долговременные капиталовложения в производственные мощности, проведение НИОКР и маркетинговые исследования, в специализированное обучение персонала;
- КПП с высокой степенью устойчивости. Этот вид конкурентного преимущества требует сочетания крупных капиталовложений в инновационные проекты с высоким качеством их реализации.
Получить доступ к инновациям в рыночной экономике можно путем приобретения их на рынке. Однако такой путь обрекает на так называемое догоняющее развитие, так как в коммерческий оборот, как правило, поступают не самые передовые новинки. Покупатель новой технологии получает ряд преимуществ: не тратит средства на разработку открытия, избегает риска внедрения НИОКР, сокращает время на внедрение изобретения в производство.
Наибольшие преимущества получают предприятия, которые выбирают путь финансирования собственных внутрифирменных разработок либо устанавливают контроль над разработками за пределами фирмы (договоры с НИИ, университетами, финансирование «венчурных фирм» и др.) (таблица 1).
Таблица 1. Факторы краткосрочного и долгосрочного конкурентного преимущества
| Факторы, создающие временное конкурентное преимущество | Факторы долгосрочного конкурентного преимущества | Конкурентные преимущества, формируемые на основе компетенций |
|---|---|---|
Доступ к качественному дешевому сырью Конкурентоспособность поставщиков Доступные ноу-хау – секреты конкурентов Альянсы Благоприятное законодательство Снижение уровня налогового бремени Возможности лоббирования (связи с органами государственного управления) Климатические условия Географическое положение |
Потребительская ценность:
|
Ориентир на «направление потребителя» Предвидение новых потребностей Стратегическая гибкость Скорость адаптации бизнеса |
Однако, формирование конкурентного преимущества сегодня, во многих компаниях происходит в условиях внутренней или внешней нестабильности. В условиях быстрого реагирования на кризисную ситуацию возможности формирования долгосрочных стратегических альтернатив отсутствуют, поэтому необходимо классифицировать стратегические и тактические факторы, позволяющие повысить конкурентоспособность предприятия в конкурентной среде (таблица 2).
Таблица 2. Классификация основных факторов, формирующих конкурентную позицию производственного предприятия на рынке
| Классификация факторов конкурентоспособности | Стратегические факторы | Тактические факторы |
|---|---|---|
| Широта охвата рынков организованной продажей | Географическая экспансия | Развитие региональных производственно-логистических центров |
| Организация работы региональных торговых представителей, повышение качества их работы (обучение) | ||
| Достижение оптимального количества и качества дистрибуции в целевых регионах (оптимальная плотность представленности продукции) | ||
| Эффективная модель «предложения» предприятия | Совершенствование ассортиментного перечня | Оптимизация ассортиментного перечня и широты ассортимента |
| Исследование потребности рынка (реальной и потенциальной) | ||
| Разнообразие моделей /видов продукции | ||
| Возможности и активность в разработке новых товаров | Количество новинок | |
| Повышение уровня качества | Уровень качества продукции по сравнению с конкурентами | |
| Соответствие ценовой политики фирмы запросам потребителей | Уровень цен по сравнению с конкурентами | |
| Совершенствование уровня сервиса | Повышение оперативности формирования и отслеживания прохождения заказа | |
| Эффективное управление издержками | Эффективное управление запасами | Оптимизация сырьевого перечня |
| Оптимизация и жесткий контроль уровня запасов | ||
| Эффективная логистика | Оптимизация транспортных потоков | |
| Применение технологии лидирования | Создание эффективного механизма импортозамещения | Возможность инноваций в производственном процессе / Количество инноваций |
| Обучение персонала | ||
| Совершенствование технологии | Повышение уровня инновационности продукции | |
| Благоприятный имидж производителя | Степень известности производителя | |
| Брэндирование продукции | Защита ТМ | |
| Количество новых марок | ||
| Количество известных марок продукции | ||
| Способность создавать эффективный промоушн | Индекс коммуникационной активности | |
| Степень известности марки |
Всю совокупность факторов можно разделить на группы макро-, мезо-, и микроокружения. К факторам макроокружения относятся экономические, научно-технические, правовые, политические, социальные, международные и экологические факторы (рисунок 2).
Рисунок 2. Развернутая система тактических факторов и показателей, позволяющих оценить уровень конкурентоспособности предприятия.
Кликните по изображению мышкой, чтобы увеличить его
Среди факторов непосредственного окружения (мезосреды) наибольшее значение имеют как факторы позиционности рассматриваемого предприятия на рынке, так и факторы, влияющие на изменение окружающей конкурентной среды предприятия. Данные факторы определяют возможности развития предприятия, и являются значимыми в силу высокой зависимости реализации стратегии роста на рынке от факторов, определяющих деятельность ближайшего окружения предприятия.
акторами микросреды (внутренние факторы предприятия), определяющими конкурентоспособность предприятия, в первую очередь выступают: имеющееся оборудование и технология, контролируемое качество сырья и продукции, наличие финансов и квалифицированного персонала, перечень предлагаемых сервисных услуг, сформированная система каналов продвижения продукции, дистрибуция.
Пример:
Согласно рассчитанному индексу конкурентоспособности, в сравнении с максимальным значением среди анализируемых участников рынка, можно констатировать, что «Комус-упаковка» является безоговорочным лидером рынка. На основе рассчитанных показателей построена диаграмма (многоугольник) конкурентоспособности.
С целью выявления потенциала развития конкурентной позиции предприятия по сравнению со стартовой (выявленной) формируется матрица оценки конкурентного потенциала предприятия, которая позволяет визуально оценить позицию предприятия на основе интегрального индекса конкурентоспособности с учетом экстраполяции динамики продаж (Тр) и доли рынка каждого конкурента на рынке (d).
Матрица оценки конкурентного потенциала предприятия
Установлено, что на этапе развития особое внимание следует уделять мониторингу позиции конкурентов обследуемого предприятия по уровню развития бизнеса («Каштан» и «Тефо») и рыночной доле («Протек» d =10,7%).
1 Туманов К.М. Инновационные конкурентные преимущества в формировании конкурентоспособности предприятия. (дата обращения: 26 июля 2013 г.)
2 Рюли Э. Управление ресурсами как фактор стратегического успеха // Проблемы теории и практики управления, 1995, С.102–107.
