Андрей Длигач,
кандидат экономических наук,
Председатель Совета Директоров
группы консалтинговых компаний MDN Group, www.mdn-group.com),
ведущий эксперт Украинской Ассоциации Маркетинга,
заместитель заведующего кафедрой международной экономики Киевского Национального университета имени Тараса Шевченко (г. Киев).


Наталия Писаренко,
кандидат экономических наук,
управляющий партнер группы консалтинговых компаний MDN
профессор кафедры маркетинга Международного института бизнеса (г. Киев).

Точечные локальные войны отдельных торговых марок – нынче это не то, чтобы не модно или удел небольших концентрированных компаний, но как-то уже и не интересно. Беглого взгляда на полки в супермаркетах или стенды на технологических выставках достаточно, чтобы обнаружить растущую тенденцию вертикальной и горизонтальной диверсификации.

Полководцы, во исполнение желаний (нужное подчеркнуть: амбиций, расчетов, внезапных «озарений») императоров бросают в битву новые отряды. На таких рынках, как, например, водочный, уже и не понятно – где наши, а где враги. Шутка ли – больше полусотни ведущих брендов!

Вот и получается, что войны все интенсивнее, а их эффективность все ниже. А, тут еще и внешние «враги» (не секрет, что российские компании, если на каком-то товарном рынке еще не так активны, то просто выжидают момента). Значит, самое время говорить об эффективности ведения конкурентных войн.

Многие из нас зачитывались книгами о великих завоеваниях, сражениях и военных походах. И, конечно, помним, как Ганнибал побеждал превосходившие по числу и силе войска Рима, как адмирал Нельсон разбил Непобедимую Армаду и т.д. Не числом, а умением. Когда каждый отряд играл свою роль, важную для победы. Передовые части, фланговые отряды в засаде, основные силы, резерв…

Торговые марки, при правильном их планировании, помогут в достижении целей компании «малой кровью» (малым бюджетом).

Для эстетики можем отойти от кровавых тем. Малый симфонический оркестр, в котором собраны пусть даже великолепные музыканты, вряд ли оставит о себе хорошее впечатление слушателей, если каждый из них будет играть что-то свое. То, что важно для компаний с более чем одной маркой или товарным направлением – синергия. Красивое слово, которое, как мы надеемся, станет одним из ключевых в вашем стратегическом планировании.

Довольно преамбул. Статья посвящена вопросам анализа портфеля торговых марок.

Сразу оговоримся, что когда речь идет об анализе портфеля торговых марок, то проблема несколько сложнее обычного портфельного анализа. Да, конечно, слово портфельный анализ сразу вызывает в памяти определенные инструменты, давно существующие и хорошо отработанные. Однако, когда речь заходит об управлении более широким понятием, чем товар – об управлении брендом, то возникают вопросы, связанные с такими понятиями как имидж, портрет, ассоциации… Если столько сил и средств мы бросаем на создание этой надстройки вокруг товара – образа бренда, то логично, что он найдет отражение и в процессе управления портфелем брендов. (для полноты картины под портфелем брендов компании понимают всю совокупность брендов, товарных и корпоративных, в том числе в разных товарных категориях, предлагаемых компанией на рынок).

Итак, разобьем проблему на две составляющие – собственно портфельный анализ и анализ ролей (взаимоотношений, влияний) каждого из брендов в портфеле, исходя из их образов и, что естественно, позиции на рынке. Начнем с портфельного анализа. Сказав выше о хорошей отработанности методов портфельного анализа в Украине и Беларуси, мы несколько слукавили. Да, был некий период увлеченности в 90-х годах, когда все только взяли в руки учебники (прослушали первые тренинги) и «открыли для себя» методы портфельного анализа. С каким увлечением все строили Бостонскую матрицу (или BCG - Boston Consulting Group), матрицу Дженерал Электрик (GE она же McKinsey или «GE – McKinsey», т.к. была разработана для GE консалтинговой группой McKinsey), некоторые знали даже матрицу Shell. Применяя в допустимой предметной области и нет, строя ее по правилам и «от фонаря», и не подумав адаптировать западную модуль под реалии отечественного рынка. Результат чаще всего бывал плачевным – стратегии, которые предлагала матрица зачастую противоречили интуитивно разработанным, а иногда просто говорили о чем-то далеком, что и применять никто не собирался. Естественным следствием процесса было забвение матриц на долгие годы.

Что происходит сейчас? Мы плавно перестаем пользоваться инструментами маркетинга как молотком для забивания гвоздей и начинаем использовать его осмысленно. Тогда давайте рассуждать последовательно. Прежде всего – для кого и зачем существуют методы портфельного анализа? Разумно предположить, что для должностного лица, в компетенцию которого входит управление более чем одним брендом – это или групп-бренд менеджер, управляющий несколькими брендами в одной товарной категории или директор по маркетингу (исполнительный директор), управляющий бренд-менеджерами, ведущими бренды в одной или разных товарных категориях.

И понятно, что важным инструментом работы для них являются матричные методы (Бостонская матрица и целый спектр многофакторных матриц). Их задачи:

• перераспределить ресурсы между отдельными брендами,
• разработать стратегии развития каждого их них в рамках портфеля компании,
• отслуживать баланс брендов в портфеле.

Итак, обратите внимание, что говоря о портфельном анализе мы имеем в виду не только инструкции по применению матричных методов. Просто матрицы – один из основных инструментов, необходимый для применения в данном случае, хотя далеко не единственный.

Независимо от названия метода и «факторности» матриц, все они исходят из одного предположения. Привлекательность любого объекта (бизнеса, рынка, направления деятельности, бренда) можно и нужно оценить по двум направлениям – привлекательности рынка для данного объекта (как совокупности позитивных и негативных факторов, позволяющих выяснить некую относительную «выгоду» от работы на данном рынке) и конкурентоспособности объекта (опять таки совокупности факторов, отражающих отностительное превосходство над конкурентами). Собственно отсюда и появились именно матрицы (как двумерная плоскость, где каждый объект имеет две координаты для характеристики его положения. Границы квадрата рисуются весьма условно, для удобства анализа.)

Итак, единый принцип построения всех матриц применительно к каждому конкретному методу транспонируется в набор показателей – собственно в этом и состоит разница между различными матрицами – сколько показателей брать для анализа каждого из направлений (привлекательность и конкурентоспособность) и как производить их выбор. Так, для Бостонской матрицы этими факторами являются уровень роста рынка и доля, по отношению к лидеру рынка. Для многофакторных - по каждому направлению выбирается целый набор факторов (ну на то и матрицы многофакторные). Другой важный вопрос – как оценивать факторы. С Бостонской матрицей все понятно – конкретные факторы, которые имеют реальные значения. С многофакторными матрицами несколько сложнее – оценка факторов там идет экспертная. А раз так, то большое значение имеет:

• Процесс подбора самих факторов, которые должны адекватно отражать рынок и компанию,
• Процесс подбора экспертов, которые будут оценивать факторы,
• Процесс взвешивания факторов, учитывающий их разный удельный вес в оценке.
• Процесс разработки правил оценки факторов (шкалирование), дабы эксперты работали в одной системе координат.

Все многофакторные матрицы как раз и отличаются количеством факторов, наличием или отсутствием весовых коэффициентов и характером оценки факторов. Остальные принципы построения и рекомендуемые стратегии имеют больше сходных черт, чем отличий.

Все это позволяет, с одной стороны сделать оценку более конкретной, учитывающей специфику нашего рынка и особенности конкурентного поведения на нем, по сравнению с двумя факторами Бостонской матрицы. Но с другой стороны – экспертная оценка есть экспертная оценка. И полностью убрать фактор субъективности еще никому не удавалось.

В вопросах управления портфелем брендов полезность многофакторных матриц выше, чем классической Бостонской матрицы, которая в силу своих недостатков (только два факторы и невозможность заменить конкретные цифры экспертной оценкой, а данные по росту рынка, мы уже не говорим о долях конкурентов, есть далеко не на каждом товароном рынке) зачастую не позволяет определить правильное место того или иного бренда в портфеле компании. Бывают случаи, когда попытка разработать и шкалировать факторы для построения многофакторной матрицы приводит к обнаружению причин непонятных дрейфов отдельных брендов, которые невозможно имея данные только по изменению рыночной доли.

Приведём один из наглядных примеров, касающийся разработки стратегии управления системой брендов для технологической компании. Для построения матрицы управляемой политики (матрица DPM является модификацией матрицы Shell и входит в группу многофакторных) - были выбраны специфические факторы -- 11 характеризующих привлекательность рынка и 12 характеризующих конкурентные позиции каждой из анализируемых марок компании. Для оценивания каждого из этих факторов были разработаны специальные шкалы, а для проведения оценки самих факторов и их весовые коэффициентов были привлечены 8 экспертов.

В конечном итоге была получена представленная ниже матрица. Она, бесспорно, позволяет сделать определенные выводы об относительной привлекательности отдельных брендов в портфеле компании (достаточно посмотреть на бренд 1 характеризующийся высокими показателями конкурентоспособности и представленный на высоко привлекательном рынке. Характерно, что и компания уделяет данному бренду повышенное внимание (диаметр сферы пропорционален удельным объмам продаж бренда в портфеле компании) ). Если же дополнить матрицу прогнозной оценкой, то можно делать вывод и о трендах каждого их брендов и, соответственно, необходимых стратегиях.

Однако при всей важности портфельного анализа для брендов процесс управления на этом отнюдь не заканчивается. Для эффективного управления портфелем есть еще как минимум:

• разнесение брендов по ценовой линейке, дабы избежать каннибализма,
• слежение за покрытием целевого рынка отдельными брендами (опять таки для предупреждения каннибализма и для полноты удовлетворения вариаций потребностей на рынке).
• А война с конкурентами? Ведь ведем мы ее не по отдельно взятому продукту, а против конкретной компании. Понимая, что противостояние конкретных брендов – лишь один из аспектов более глобальной войны за место под солнцем для компании в целом.
• Использование принципов синергии для повышения эффективности отдельного бренда и системы в целом.
• И т.д.

Но эти вопросы управления портфелем решаются уже не матричными методами.

Напомним, что в отличие от обычного товара, бренд можно охарактеризовать определенными субъективными показателями, относящимися к его образу. Прежде всего это портрет бренда, ассоциации и субъективная позиция, занимаемая им в сознании потребителя. Мы знаем, что процесс управления брендом как единичным объектом включает в себя управление перечисленными субъективными категориями. Мы обязательно должны это учитывать, говоря об управлении портфелем брендов. А еще лучше – перейти на качественно новый уровень анализа и говорить уже не о портфеле брендов, а о системе. Итак, система брендов – совокупность всех брендов в портфеле компании, которая характеризуются определенной иерархичностью и сложными взаимосвязями между отдельными составляющими. Понятно, что гипотезы стратегий, получаемых из портфельного анализа, являются лишь черновой основой дальнейших решений.

Разберемся с принципами управления системой брендов.

Первым шагом будет определение взаимосвязей между брендами. Исходными данными для такого анализа являются:

• архитектура каждого бренда
• образ каждого из брендов бренда
• видение компании, ее исходные стратегические цели, а также видение и стратегические цели каждого бренда
• профили потребителей для каждого из брендов
• другие показатели успешности бренда (доля рынка, степень лояльности потребителей, узнаваемость, выполнение марочного контракта - набор обещании бренда потребителям, явно или не явно декларируемый компанией (к примеру, McDonalds обещает, что это будет «весело та смачно», но не обещает, что это будет полезно для здоровья и способствовать похудению) и т.д.)

Следующим шагом необходимо ввести в анализ дополнительные составляющие, связанные с образом бренда в портфельный анализ и определить роли брендов в товарно-рыночном контексте. Обратим внимание, что речь может идти как о товарном, так и о корпоративном брендинге. Корпоративный бренд мы можем наблюдать в ситуации, когда имя компании распространяется на выпускаемую продукцию.

Вначале рассмотрим ситуацию полного корпоративного бренда, когда все товары компании объединены только под корпоративный бренд. В этом случае вопросы управления системой брендов сводятся к портфельному анализу. Тут необходимо учитывать, что, как и индивидуальный бренд, корпоративный имеет определенную подъемную силу, т.е. количество товаров, которые могут быть под него введены без размывания образа. Не следует забывать и об очевидном и жестком условии соответствия любого выводимого товара корпоративному имиджу и марочному контракту.

Намного интереснее и сложнее случай, когда компания имеет набор товарных брендов, или т.н. смешанную схему, сочетающую товарный и корпоративный брендинг. В этом случае и имеет смысл говорить о системе и всей совокупности решений, о который говорилось выше.

Говоря об управлении системой брендов, мы должны уделять внимание не только лишь объектам, которые ее составляют - самим брендам непосредственно, - но и их взаимодействию в рамках системы.

В системе каждый из брендов должен играть свою роль, и каждой роли должен соответствовать свой, особенный, подход к позиционированию. Например, среди ведущих брендов, которые играют свою независимую роль и крайне важны как основа для нашего бизнеса, должен быть хотя бы один, краеугольный камень нашего рыночного позиционирования - так называемый «якорь имиджа». Иногда создаем его мы, иногда он формируется эволюционным путем, и хорошо, если процесс нами контролируется. За примерами таких «якорей» далеко ходить не надо – «Cola» у компании Coca-Cola.

На какие угодно шаги и реформы мы можем идти, работая со своими продуктами, но действовать по отношению к якорям имиджа нужно особо осторожно, это воистину гениальное произведение искусства, хранить и беречь которое надо как зеницу ока, чтобы сохранить великолепную работу мастера.

Теперь уделим внимание каждой из этих категорий брендов.

• Прежде всего – рассмотрим ведущие бренды. Каждый из них призван играть свою независимую роль, большую или маленькую. Следовательно, каждый ведущий бренд имеет уникальную позицию на рынке и особенный образ. Каждый из ведущих брендов подразумевает, прежде всего, уникальную систему управления (в идеале, под каждый из них необходимо выделять свою команду). «5 капель», «Баланс», «Садочок», «Орбит» - все это ведущие бренды.
• Корпоративный бренд может играть:
  1. основную роль, перенося имя и образ компании на конкретные товары. Это – классические корпоративные бренды, среди которых Sandora, Nemiroff, Wrigley, Ford;
  2. вспомогательную роль в продвижении товарных брендов. Это так называемые endorser-ы: Gilette для Mach3, Rainford для шоколада Millenium.

При этом (как в ситуации с «Гетьман» и Ford) корпоративный бренд может играть обе эти роли одновременно, применительно к отдельным товарам – то есть быть классическим корпоративным («Гетьманом») и поддерживать товарный бренд («Пісня – якість Гетьман класу»). При этом он может фигурировать как в названии (Ford Focus), так и в кампании продвижения.

Ведущие бренды поначалу разумно рассматривать как отдельную систему, поскольку именно ведущие бренды являются основой для создания сбалансированной и управляемой системы брендов. Именно ведущие бренды определяют акценты и ключевые позиции системы.

Набор ведущих брендов, должен быть проанализирован с точки зрения оперативной и стратегической привлекательности как отдельная система К примеру, это может быть направление и удельный вес финансовых потоков.

Мы можем выделить следующие роли ведущих брендов в портфеле:

Понятно о чём идет речь в случае с кандидатом на деинвестирование и, так называемыми, дойными коровами.

Фитили чаще всего встречаются в высокотехнологичных компаниях и на начальном этапе требуют серьезных инвестиций, прежде всего в формирование потребности (рынка).

Существуют и вспомогательные бренды, задача которых подобна роли роли поваренка, выполняющего неблагодарную работу за маститым шеф-поваром. В этом случае большое внимание надо уделить таким нюансам как покрытие неосновных сегментов, учет разницы в мотивациях потребителей и т.д. Суббренды могут выполнять множество ролей. Очень важно не забывать важнейший момент - все наши бренды, замечательные солисты или дублеры, заезжие звезды и технический персонал должны составлять целостный организм – быть в состоянии поставить и сыграть «спектакль».

Теперь рассмотрим, какие роли могут быть возложены на вспомогательные бренды:

В ситуации, когда появляется классический суббренд, к имени бренда добавляется название, характеризующее передвижение по ценовой линейке, смену целевого сегмента или учет различных ситуаций потребления и/или вкусов. Например: Sandora Gold, Nemiroff Premium и т.д.

Конкурентный ответ – это уже реакция на активную политику конкурента, который вывел на рынок новый бренд, тем самым, образовав пробел в нашем ассортименте. Например:новые марки от производителей пива, как реакция на появление «Белое» (от «Черниговское»).

Интересно то, что в данном случае «Белое» - стало «серебряной пулей» для «Черниговского», дало новый импульс развитию его имиджа. Иными словами, «серебряные пули» - вспомогательные бренды, которые настолько успешны, что их образ существенно влияет на образ ведущего бренда (даже корпоративного). Новым кандидатом на «серебрянную пулю» (в этот раз – для «Рогани») стал «Кампай».

И, наконец, бренды – камикадзе, рождающиеся чтобы скоро умереть, унеся с собой марку конкурента. Приведем пример. Вы создали мощный ведущий бренд. Его образ формировали на основе таких утверждений: «Это первоклассный товар, который стоит дорого, т.к. его качество безупречно, новые (высокие, передовые) технологии и т.п.» Итак, у нам есть дорогой и качественный товар. Теперь на рынок приходит конкурент, который заявляет, что при таких же технологиях как у нас, его цена намного дешевле. И часть потребителей на рынке, тех, которые чувствительны к цене, собирается к нему уходить. Что делать нам? Снизить цену мы не можем – потеряем имидж, остается вывести суббренд – образно говоря упаковать наш товар в новую упаковку, написать на ней новое имя (важно, чтобы там не фигурировало имя ведущего бренда, который мы защищаем), и поставить цену на уровне, или даже чуть ниже, чем у конкурента. Тем самым мы перебьем его выход и позволим чувствительным к цене потребителям перейти к нашему же бренду. Как долго этот бренд будет жить? Когда как. Может умереть отразив нападение, может перерасти и в самостоятельный ведущий бренд. Это вопрос тенденции развития рынка и нашей стратегии.

Есть и более мягкий вариант – фланговые бренды, защищающие ведущие бренды от конкурентной атаки.

Так, победы в Куликовской битве (1380 г.) князь Дмитрий добился, придав отдельным полкам особые роли (рисунок 3). Такое распределение ролей дало возможность получить синергетический эффект, когда меньшее число ресурсов дает бОльшую отдачу.

Сторожевой и передовой полки выполнили функцию камикадзе, приняв на себя удар лучников и передовых частей генуэзских наемников, тем самым смягчив удар по основным силам. А когда монгольская конница (рисунок 4) пыталась окружить Большой полк – в дело вступила русская конница – «серебряная пуля» Дмитрия Донского.

Итак, каждая роль брендов требует специфичного управления.

Давайте для примера посмотрим на рынок жевательной резинки. Количество ртов (потребителей) на рынке растет медленными темпами, а продажи желательно увеличивать! Вариант номер один – уговорить жующих жевать чаще («Каждый раз после еды…», ну, вы знаете). Вариант второй – расширять рынок, привлекать тех, кто раньше не жевал или стать субститутом для других товаров. Так, очевидно, появляется марка AeroEffect – можно предположить, что это «серебряная пуля». Конечно, компания Wrigley не оставляет появление новой конкурирующей марки без внимания. Появляется AeroWaves – «конкурентный ответ». Со временем роли могут меняться и AeroWaves станет классическим суббрендом (с ведущим брендом Orbit) или, скорее всего, стратегическим брендом или дойной коровой.

Проблема перебрендированности, о которой шла речь в начале статьи, актуальна как для определенных рынков в целом, так и для ассортимента некоторых компаний. Безусловно, внутренняя конкуренция имеет ряд стимулирующих моментов, но, с точки зрения рыночного управления, мы должны обеспечивать четкость позиции по каждому из предложений.

Сложнее всего это сделать компаниям, имеющим в наличии большой ассортимент небрендированных продуктов (или условно небрендированных – тут речь идет о традиционно выпускаемых товарах того или иного отечественного производителя). На рынке существует масса примеров, когда, решив создать бренд, компания запускает новую линейку продуктов и позиционирует ее аккуратно на ту позицию, где годами уже расположены ее традиционные продукты. При этом старые товары с производства не снимаются, не перепозиционируются, а на продвижение новых тратятся внушительные суммы. Такое варварское отношение к своим деньгам и брендам на нашем рынке (особенно на рынках продуктов питания) встречается, к сожалению, сплошь и рядом. И термином «каннибализм брендов» можно охарактеризовать именно такую ситуацию.

Итак, мы управляем системой, взаимодействие составляющих частей которой представляет целостное действо. Первоочередной нашей задачей должно быть стремление к достижению важных показателей, а именно:

• взаимодействуя, наши бренды должны обеспечивать синергию;
• совокупный спрос и рентабельность должны увеличиваться.

Для того, чтобы эти цели были достигнуты, должно существовать стратегическое видение брендов и системы брендов в целом (средне- и долгосрочная перспектива), четкость позиций по каждому бренду и, несомненно, определенная ресурсная база (в том числе финансовая).

При создании новой торговой марки, формировании ее видения и стратегических целей, ответьте на вопрос – какую роль она должна играть в вашем портфеле брендов. Важная задача – не только сделать конкретную марку успешной, но и добиться с ее введением большей эффективности системы брендов в целом.