Энциклопедия маркетинга

Новый взгляд с высоты

Умение увидеть картину целиком всегда было одной из составляющих стратегического конкурентного преимущества. Поэтому неудивительно, что менеджеры по развитию пребывают в постоянном поиске новых технологий, способных сформировать такое видение, которое недоступно их конкурентам. В 1858 г. Гаспар Феликс Турнашон, веселый, общительный, изобретательный богемный парижский фотограф-портретист, больше известный под именем Надар, забрался в корзину воздушного шара, наполненного горячим воздухом, — это происходило по соседству с небольшой деревенькой Ле-Пети-Бисетр к юго-западу от Парижа. Он, как и многие исследователи-первопроходцы, подчинялся непреодолимому желанию человеческой натуры — увидеть картинку целиком.

Его воздушный шар не улетел далеко, что и неудивительно (удерживаемый тросом, он поднялся в воздух лишь на 80 метров). Но событие все равно вошло в историю, потому что Надар взял в корзину свое фотооборудование, которое в ту пору было очень громоздким. Зависнув над живописной долиной на приличной высоте, смельчак стал первым человеком, соединившим два только набиравших популярность увлечения — воздухоплавание и фотографию. Так родилась аэрофотосъемка. Со временем она получила применение во множестве областей: геологии, археологии, метеорологии и военной разведке, а также позволила по-новому увидеть наш общий дом — вспомните снимки мерцающей в космосе голубой планеты, сделанные экипажем Apollo 17, непременные спутниковые атрибуты проекта Google Earth на экране вашего компьютера.

Уже тогда Надару и его современникам была понятна ценность съемки с высоты птичьего полета. Вскоре Надару поступило заманчивое предложение от Наполеона III, императора Франции, который решил таким образом изучить диспозицию вражеских войск в ходе военной кампании против Италии. Надар деликатно отклонил предложение, но до неизбежного «брака» между аэрофотосъемкой и военной наукой оставалось совсем немного времени. Когда в США разразилась Гражданская война между Севером и Югом, президент страны Авраам Линкольн назначил Тадеуша Лоу, химика и метеоролога, на должность главного аэронавта Воздухоплавательного батальона армии северян. В ходе воздушной разведки Лоу обнаруживал и фотографировал передвижения войск конфедератов, что позволяло оценивать их силы в режиме реального времени.

В начале ХХ века фотоаппараты стали настолько компактными, что их можно было закреплять на почтовых голубях. Наступила эра скрытой разведки с воздуха. К концу Первой мировой войны она была стандартной составляющей боевых действий. По слухам, французские военные делали в особенно горячие дни до 10 000 аэрофотоснимков; англичане сообщают о полумиллионе фотографий, снятых за те бурные годы. От своих противников не отставали и немцы — они хвастливо заявляли, что их военными фотоснимками, уложенными рядом друг с другом, можно покрыть всю территорию страны. Каждый новый виток развития авиации и фототехники обязательно служил и источником новых открытий в аэрофотосъемке.

Даже когда воздушных шаров еще не существовало, генералы по обе стороны фронта старались занять позицию на возвышенности, чтобы охватить взглядом все поле боя. Созерцание общей картины позволяло уточнить собственную стратегию и лучше понять стратегию противника, что было бы невозможно сделать внизу, находясь в гуще событий. Карты, на которых отмечались передвижения войск, также были попыткой увидеть общую картину, то есть все поле боя сразу. Но карта является лишь символическим отображением реальности, ее упрощенной моделью, в которой пропущены или искажены многие подробности. По сравнению с ней сделанные с воздуха фотоснимки — образцы точности и детализации. Благодаря этим качествам они стали непременными приложениями к картам. Они позволяют быстро обнаружить закономерности, заметить изменения в ситуации. Все это важно не только для военной, но и для бизнес-стратегии.

Лес и деревья

В последние годы ученые, специализирующиеся в области анализа информации, обратились к изучению стадного поведения, причем не только животных. Для сбора данных об общественном восприятии тех или иных событий, продуктов и брендов сканируются популярные социальные сети вроде Facebook или Twitter. Скажем, после изучения настроения пользователей соцсетей HP Labs удалось успешно предсказать кассовые сборы новых фильмов. Специалисты отслеживали твиты о 24 фильмах, выпущенных в декабре 2009-го — феврале 2010 г. Результаты исследования показали, что настроения в Twitter предсказывают продажи билетов точнее, чем все другие инструменты, в том числе созданная специально для этой цели Голливудская фондовая биржа. Исследователи HP Labs утверждают, что данным образом можно предсказывать коммерческий успех и других продуктов и услуг на самых ранних стадиях их жизненного цикла.

В другом исследовании три ученых-математика искали ответ на вопрос, способен ли анализ общественного настроения, сделанный на базе большой ежедневной выборки твитов, предсказывать дневные изменения фондового рынка. Их результаты подтвердили гипотезу о том, что по ленте Twitter действительно можно делать надежный прогноз колебаний индекса Dow Jones Industrial Average. Оказалось, изменения настроения аудитории Twitter предсказывают изменения индекса за три-четыре дня. Ученые, специализирующиеся в области глубинного анализа данных, работают над прогнозированием результатов выбора по столь же большим массивам информации, и их прогноз оказывается точнее результатов экзитполов. В одном из исследований подсчитали количество позитивных слов вроде «потрясающе» и «согласен», а также негативных вроде «достало» и «боюсь», использованных в полумиллиарде твитов миллионами пользователей в 84 странах. Главный вывод: настроения людей следуют дневному биологическому ритму, не знающему культурных и социальных границ. Еще несколько лет назад такого рода выводы были попросту невозможны из-за недоступности данных, формирующих общую картину, а также отсутствия методов их измерения, агрегации и анализа.

Возьмем Bluefin Labs, стартап, недавно запущенный в Кембридже профессором Массачусетского технологического университета Дебом Роем и студентом-докторантом Майклом Флейшманом. Цель стартапа — понять, как твиттер-сфера и другие социальные сети реагируют на ТВ-программу и рекламу. Анализируя закономерности, которые проявляются в твитах, ставших реакцией на показанные по ТВ рекламные ролики, Bluefin информирует рекламодателей о том, какие из роликов произвели наиболее сильный эффект в социальных сетях и какой именно — позитивный или негативный. Впервые рекламодатели смогли увидеть, что реклама, размещенная в различных программах с одинаковым рейтингом, вызывает очень разную реакцию аудитории. Технология анализа соцсетей Bluefin Labs была оценена настолько высоко, что в феврале 2013 г. ее купил Twitter, после чего заявил: продукты Bluefin не будут продаваться новым клиентам.

Что касается бизнеса, то такие же революционные изменения, как сочетание фотографии и воздухоплавания Надара, сейчас происходят в способах представления и использования компаниями рыночной информации. На рынке генерируются и собираются гигантские объемы данных, которых еще несколько лет назад просто не существовало. Интернет-боты неустанно ищут и обрабатывают цифровые следы, оставленные пользователями Интернета во время их путешествий по просторам Сети. Операторы связи анализируют частоту, длительность и время звонков. Эмитенты кредитных карт изучают, какие спецпредложения с наибольшей вероятностью вызовут желание совершать покупки у того или иного клиента. Facebook собирает данные о связях между участниками сети, чтобы выявить скрытые закономерности, отражающие поведение потребителей. В течение считаных секунд после покупки стирального порошка Tide в одном из магазинов Walmart сотрудники Procter & Gamble, компании-производителя, могут сказать вам размер проданной упаковки, цену, которую человек за нее заплатил, был ли при этом использован купон и, возможно, даже демографические характеристики покупателя, если он предъявил на кассе корпоративную карту лояльности. Данные со сканеров кассовых аппаратов и информация с карт лояльности отвечают на критически важные для маркетологов вопросы: кто купил, что именно купил, когда и по какой цене. Эти новшества представляют собой подлинную революцию в способах сбора и агрегации компаниями рыночных данных. И то, как бизнесмены распорядятся этими данными, будет определять природу создаваемых ими конкурентных преимуществ.

Маркетинг и общая картина

Революция в области рыночных данных, в результате которой маркетинг уже переориентировался со средств массовой коммуникации и массовых универсальных брендов на индивидуальное таргетирова-ние, выходит на новый мощный виток. Пару десятков лет назад, когда бал еще правил массовый маркетинг, компаниям, продающим свою продукцию большому числу потребителей, было почти невозможно — или невозможно дорого — понимать нужды каждого и реагировать на них. В результате большинство продавцов полагалось на ежегодные отчеты, чтобы составить что-то вроде карты своего сегмента рынка и иметь возможность проложить на ней свой маршрут. Этот ежегодный ритуал группировал потребителей по жестким категориям и давал статичную картину, или карту, их привычек и поведения, их предпочтений и антипатий. Как на любой карте, эти категории были упрощенным и обобщенным, почти карикатурным отображением потребительских групп, «замороженных» во времени. Но даже с учетом всех недостатков такое деление имело определенную ценность, поскольку в отсутствие более детальной информации в режиме реального времени позволяло маркетологам группировать потребителей, составлять эффективные сообщения и подбирать каналы, способные донести эти сообщения до целевой аудитории. Например, покупатели зубной пасты группировались по сегментам, соответствовавшим причинам ее покупок: для защиты эмали, для свежести дыхания, для отбеливания зубов или просто из-за приятного вкуса.

Но в последние годы, с появлением в изобилии данных о пользователях и транзакциях на индивидуальном уровне, жесткая сегментация времен массового маркетинга стала отходить в прошлое. Обнаружилась истинная текучесть рынка. Выяснилось, что один и тот же потребитель может обедать в McDonald's и ужинать во французском ресторане, а повод, место и контекст влияют на выбор гораздо сильнее, чем предполагалось. Рынки начали меняться слишком быстро, чтобы можно было действовать в соответствии с раз в год зафиксированной сегментацией. Карикатуры на рыночные сегменты, которые ранее маркетологи изображали на основании имевшихся у них данных, были смыты потоками новой подробной информацией о каждой транзакции потребителя. На рубеже веков ручеек данных превратился в бурный поток, и бизнесменам пришлась по вкусу идея не относиться к потребителям как к некоему «сегменту» рынка, а подходить к ним индивидуально. Маркетинговая игра сместилась в область коммуникации и убеждения один на один.

С тех пор «священным Граалем» маркетинга считается возможность предсказать, что же в следующий раз купит каждый отдельно взятый потребитель. В этом случае маркетинговые бюджеты расходуются гораздо эффективнее, а усилия не пропадают зря: специально разработанные сообщения направляются только тем потребителям, которые с большей вероятностью купят продукт или которых легче всего убедить это сделать. При этом владельцы бренда или розничная сеть мыслят примерно так: «Давайте обращаться к потребителю по имени, запоминать его недавние приобретения и не предлагать ему скидку в 40% со следующей покупки, поскольку мы знаем, что он с большой вероятностью клюнет и на 20%».

В стремлении к цели — следующей транзакции — маркетологи стараются создать еще более подробный портрет каждого потребителя, запоминая его медийные предпочтения, наблюдая привычное поведение в магазине и каталогизируя его интересы, устремления и желания. Результатом становится детальный мгновенный снимок каждого клиента «в высоком разрешении».

Но в своем стремлении определить «индивидуальные сегменты» и обратиться к ним компании в конечном итоге сталкиваются с тревожной реальностью: все более глубокое погружение в данные о транзакциях на уровне отдельного потребителя приводит к созданию лишь краткосрочного тактического преимущества и неизбежной серьезной проблеме. Одинаково преуспев в умении предсказать следующую покупку каждого потребителя, конкуренты будут тратить ресурсы на то, чтобы эта покупка была сделана именно у них. Причем денег и усилий будет затрачено так много, что прибыль от этих транзакций сведется к минимуму. Эта ненужная «гонка вооружений» только выравнивает позиции конкурентов в средне- и долгосрочной перспективе. То есть подход к таргетированию на уровне индивидуального потребителя не способен обеспечить компанию устойчивыми конкурентными преимуществами. Речь не идет о том, что компаниям никогда не стоит предсказывать следующую покупку потребителя и конкурировать за нее. Но ожидать от такой деятельности доходность выше среднего можно только в тех отраслях, где конкуренты отстают от вас и где положение лидера еще гарантирует некоторую выгоду. Во многих областях, включая туризм, страхование, телекоммуникации и даже автомобилестроение, устойчивого конкурентного преимущества таким способом добиться почти нереально: возможности индивидуального подхода стремительно уменьшаются.

В отличие от информации о транзакциях отдельных потребителей и гонкой за их следующей покупкой массивы доступных сейчас рыночных данных могут быть использованы для создания общей картины потребительского поведения. Выводы, которые можно сделать из ее анализа, и ценность этих выводов уникальны для каждой компании. Никто из ваших конкурентов не обладает такой же комбинацией потребителей и транзакций, как вы; никто не смотрит на отрасль с вашей «колокольни». Шаги конкурентов, по определению, будут отличаться от ваших собственных, потому что они задают другие стратегические императивы. Элементы собираемого вами пазла не похожи на те, что лежат перед вашими конкурентами. Вашу картину рынка им воссоздать нереально. (Но не расслабляйтесь: возможно, их собственная картина окажется более точной и подтолкнет их к более успешным выводам, чем вас!)

Поэтому вместо погони за очередной сделкой за счет проработки все более детального портрета потребителя сделайте шаг назад и окиньте «поле боя» целиком. Когда подробные данные на уровне отдельных потребителей складываются в нечто значимое, общая картина приобретает огромную ценность. Маркетологам, как когда-то фотографу Надару, следует подумать над переходом от обычной к аэрофотосъемке.

Препятствия на пути к общей картине

Одним из первых препятствий, с которым вы столкнетесь в процессе построения общей картины и извлечения из нее потребительской ценности, будет так называемая мертвая зона. Часто вы не видите, что именно из ваших знаний (или ваших возможных знаний) представляет ценность для потребителей. Избавление от этой «мертвой зоны» и есть первый шаг на пути к построению общей картины.

В этой связи я вспоминаю о совещании, которое проводили руководители одного крупного дистрибьютора сельскохозяйственных продуктов. В ходе этого совещания, которое длилось целый день, я узнал, что на протяжении предыдущих двух лет главной трудностью компании было поддержание выручки на стабильном уровне — $4 млрд в год. Конкуренты — продавцы аналогичных семян, удобрений и пестицидов — наступали все агрессивнее. На эту угрозу компания реагировала исключительно на уровне продукта: укрепляла подразделения продаж, дополнительно обучала персонал, наделяла его дополнительными полномочиями; проводила различные акции; улучшала обслуживание, чтобы завоевать доверие владельцев розничных магазинов для фермеров, да и самих фермеров тоже. И пока эта стратегия оправдывала себя. В качестве примера для подражания участникам совещания был представлен один сотрудник отдела продаж, работавший в отдаленной местности. Этот герой стал практически своим у владельцев магазинов по продаже семян, оказывал им разнообразные услуги, — иногда даже оставался приглядывать за прилавком, пока его владелец отъезжал по делам. Этого человека отметили как лучшего торгового представителя, наградили, а всех остальных призывали последовать его примеру.

Через несколько месяцев я узнал, что чудо-работник ушел к конкуренту. Когда это случилось, в компании, наконец, осознали, что стремление повысить лояльность потребителей к сотрудникам отдела продаж — не совсем верный путь. Улучшение обслуживания клиентов посредством улучшения работы торгового персонала не мешает последним при случае переключить свое внимание на конкурентов. Пришло время познакомиться с другими стратегиями.

Чтобы вырваться из порочного круга растущих коммерческих издержек и снижающихся цен, компания отступила на шаг назад и взглянула на общую картину. Вспомнив о своих истоках — а компания начиналась как сельскохозяйственный кооператив, — в ней решили создать группу агрономов, которая должна была заняться сбором информации об особенностях деятельности ферм, разбросанных по разным регионам страны. Группа изучила влияние так называемых входных параметров (выбора семян, интенсивности использования удобрений и пестицидов, применения ирригации) на урожайность и качество конечного продукта. На основании полученных и обобщенных данных предполагалось построить модель оптимального использования удобрений, пестицидов и полива для различных климатических зон и типов почв. Ни один из клиентов компании по отдельности не обладал такими знаниями, зато все хотели уяснить себе свое собственное положение на рынке сельхозпродуктов и ознакомиться с передовым опытом.

Торговые представители компании с готовностью занялись консультациями. Они помогали покупателям определить их место в ряду сопоставимых по размеру фермерских хозяйств в своем и соседних регионах, объясняли, как небольшое изменение количества используемых удобрений или пестицидов может увеличить урожай или снизить издержки. Они стали носителями ценной информации для своих покупателей, поскольку делились с ними уникальным знанием и потребительской ценностью, недоступными конкурентам. Важно то, что источник вновь созданного конкурентного преимущества теперь находился «в сердце» компании, а не на уровне отдела продаж или отдельных торговых представителей. Это преимущество оставалось неотъемлемым даже в случае увольнения ключевых сотрудников. Поскольку информационная картина постоянно менялась по мере поступления новых данных от пользователей, многочисленные попытки конкурентов скопировать ее терпели крах.

Такого рода конкурентное преимущество позволяет фокусироваться на нуждах потребителей вместо того, чтобы лихорадочно принимать решения на уровне продуктов и цен под влиянием дышащих в затылок соперников. Конкуренция ослабевает, покупатели становятся лояльнее, причем именно к компании, а не к ее отдельным торговым представителям. Не менее важно и то, что в компанию теперь будут стремиться на работу более талантливые сотрудники, которых привлекает возможность прямого общения с покупателями на новом, более высоком уровне — в роли консультантов, обладающих ценной информацией.

Потенциал общей картины

Наличие общей картины создает ценность, потому что позволяет прогнозировать будущие сценарии развития событий, находить потенциальные решения проблем и избегать тупиковых ситуаций. Главными инструментами при этом являются два базовых источника потребительской ценности: вы можете снизить издержки или риски клиентов, либо и то и другое одновременно.

Возьмем, к примеру, обзор Zagat Survey, который Wall Street Journal прозвала «гастрономической Библией». Это семейное предприятие было создано Ниной и Тимом Загат в 1979 г. в качестве хобби и базировалось на простой идее: мнение тысяч посетителей ресторанов важнее вердикта нескольких профессиональных ресторанных критиков. Авторы обзора начали проводить ежегодные опросы потребителей о качестве еды, напитков и ночлега в заведениях разных уголков планеты. За тридцать лет Zagat превратился в один из наиболее уважаемых рейтингов ресторанов, отелей и баров, а также альтернативный источник иной информации для миллионов потребителей, благодаря которой они могут принимать обоснованные решения. Суть потребительской ценности, создаваемой рейтингами Zagat, проста. Их авторы поняли важность точной информации в сфере обслуживания, где невозможно проверить качество услуги, пока ее не получишь. Насколько хорош ресторан, можно выяснить только пообедав в нем — то есть купив его услугу. Поэтому подписчики в разных странах так ценят Zagat, обобщающий опыт 350 000 потребителей. Благодаря рейтингам сотни тысяч людей заметно снижают свои издержки или риски, связанные с ужином в незнакомом ресторане или ночевкой в незнакомом отеле, — теперь их легко просчитать еще до покупки товара или услуги. Репутация и сила бренда Zagat дала возможность компании распространить свой информационный бизнес на новые категории и подкатегории продуктов и развлечений, например, публиковать рейтинги лучших концертов, полей для гольфа и даже мест для шопинга.

Помимо продажи своих изданий карманного формата, компания присутствует в Сети, где предоставляет пользователям платный доступ к ресторанному онлайн-рейтингу. Естественно (по теперешним-то временам!), у нее есть и платное мобильное приложение. Но какими бы ни были платформы и потребительские категории, в основе бизнес-модели компании лежит один и тот же посыл: потребители готовы платить за снижение издержек и риска. Отчасти поэтому в 2011 г. Google и купил Zagat.

Общая картина как бизнес-модель

В наш век расцвета информационных технологий использование общей картины быстро становится обязательным инструментом бизнеса. Компании осознают, что возможность взглянуть на происходящее с высоты птичьего полета является конкурентным преимуществом и новым источником потребительской ценности. Некоторые из них идут еще дальше — общая картина сама становится их бизнесом. К ним, в частности, относится уже упомянутые Zagat, Bluefin Labs, которая анализирует реакцию аудитории Twitter на рекламу, и TripAdvisor — туристический информационный сайт. В основе всех них лежит одна и та же идея: агрегирование данных и передача общей картины, представляющей собой большую ценность для потребителей.

Запущенный в Сиэтле стартап INRIX начался с предположения, что информация о плотности транспортного потока в режиме реального времени важна не только для водителей, но и для дорожных служб, поставщиков информации для GPS-навигаторов, СМИ и многих других пользователей. Сама INRIX занимается тем, что собирает данные с вышек мобильной связи, расположенных вдоль дорог: ее интересует информация о количестве телефонов, зарегистрированных в зоне действия вышки в каждый момент времени. Направление и скорость движения автомобилей в этой зоне можно определить по тому, как происходит переключение аппаратов на соседние вышки. Если объединить эту информацию с данными о пропускной способности дорог, можно получить общую картину плотности транспортного потока в режиме реального времени.

Постепенно INRIX подключила к проекту множество других источников информации о движении транспорта, включая традиционные дорожные датчики и даже календарь местных событий — концертов, спортивных мероприятий и т. д.. Самым, наверное, интересным источником информации стало использование компанией краудсор-синга с помощью приложения SmartDriver. Через GPS-навигаторы или приложение INRIX для iPhone к нему подключились свыше двух миллионов водителей. Во время движения их приложения автоматически передают в центральную базу данных информацию о скорости транспортного потока, других его характеристиках. Она обобщается, анализируется и в агрегированном виде поступает потребителям. В результате автомобилисты получают точный прогноз наличия пробок на маршруте, актуальный отчет об авариях и прочих инцидентах, предупреждения о дорожных работах и т. д. То есть пользователи платят за доступ к общей информационной картине, вклад в которую вносят и приложения, установленные на их собственных телефонах.

Точно по такому же принципу работает приложение CitySense от Sense Networks. С его помощью можно получить информацию о наиболее популярных точках проведения досуга в интересующем вас городе. Комбинируя данные с GPS-навигаторов, установленных в такси, карт Google Maps и веб-сервиса Yelp, приложение анализирует посещаемость ресторанов, баров, магазинов и других общественных мест, предоставляет пользователям карту социальной активности города. Но это еще не все. Приложение учитывает, к какому типу относится тот или иной пользователь. Оно запоминает, куда и когда ходят люди, агрегирует эту информацию с данными других пользователей и получает общую картину. Она позволяет разбить потребителей на сегменты в соответствии с их образом жизни. На карте активности города эти сегменты отражаются разными цветами. В итоге приложение отвечает не только на простой вопрос «Где проводят время горожане?», но и на более важный: «Где проводят время горожане, похожие на меня?» Это позволяет людям выбрать рестораны по своему вкусу, мероприятия, от которых они скорее получат удовольствие, новых знакомых со схожими интересами в любом городе, где это приложение работает.

Bluefin Labs, INRIX и CitySense представляют собой примеры бизнеса нового типа, основанного исключительно на потребительской ценности общей картины. Эти компании решают проблему неизбежной асимметрии между информацией, доступной отдельным пользователям, и совокупными данными обо всех них. Один человек не может предсказать состояние транспортного потока, но агрегирование данных от тысяч людей позволяет INRIX делать такой прогноз с достаточно высокой точностью.

Эти компании могут служить примером «бизнеса общей картины», поскольку работают в области обработки информации. Но разве в XXI веке не все компании занимаются обработкой информации? Мы убедились, что продавцы и взрывчатых веществ, и химикатов для сельхозпроизводителей, и информации о «пробках» выигрывают за счет формирования общей картины.

Возможно, большинство бизнесменов слишком заняты «выталкиванием» своего продукта за ворота заводов, чтобы отступить на шаг назад, взглянуть на картину в общем и увидеть свою собственную уникальную перспективу. Хотя на их глазах те, кто совершил подобный шаг, чувствуют заметное ослабление тисков конкуренции, избегают опасности обезличивания, получают устойчивые основания для дифференцирования, что заметно повышает лояльность их потребителей. Чтобы капитализировать ценность вашего взгляда, нужно создать систему сбора, агрегирования, анализа и распространения среди потребителей данных, основанных на их опыте. Сделать это может любая компания, у которой есть хотя бы несколько клиентов.

Информация, которую вы видите с высоты своего привилегированного положения, может быть очень ценной для ваших потребителей и удивительно прибыльной для вас. Став каналом, благодаря которому ваши клиенты узнают о контексте, в котором они действуют, находят необходимые им решения и избегают тупиков, вы одновременно усилите вовлеченность потребителей в ваш бизнес и повысите свой статус на рынке. Предлагая дополнительную потребительскую ценность, вы можете проводить более гибкую ценовую политику и воспитывать более лояльных клиентов, которые не получают такую же дополнительную ценность от ваших конкурентов. Общая картина — квинтэссенция конкурентных преимуществ на уровне потребителя, основанная на вашей точке зрения на рынок. Но для того чтобы ею суметь воспользоваться, требуется совершить сдвиг.

В следующей главе мы подробно рассмотрим три различных способа применения информационной ценности общей картины на благо потребителей. В частности, поговорим о стратегиях передачи и связывания, бенчмаркинга и отражения, а также предсказания.

Извлечение потребительской ценности из общей картины

Сегодня маркетинг сталкивается с вызовами не менее серьезными, чем и век тому назад, при вступлении в эпоху массовых продуктов. Тогда фабрики, совершившие переход к серийному производству, выбрасывали свои товары на рынок быстрее, чем он мог их потребить. Механизация сельского хозяйства привела к перепроизводству продуктов питания. В результате появления машин и конвейеров в различных отраслях производственная себестоимость снизилась на 90%. Отныне узким местом цепочки создания ценности стала не нехватка ресурсов или производственных мощностей, а спрос — способность потребителей оценить и купить новые товары, выходившие из фабричных ворот. Расширить это «узкое горлышко» удалось с помощью маркетинга и, в особенности, брендинга. Именно они превратили безликие продукты в упакованную потребительскую ценность, активно задействовав средства массовой информации и создав тот самый брендшафт, который мы видим вокруг. Wrigley's, Coca-Cola, Kellogg, Ford, Heinz, Levi's, Ivory, Sunlight, Budweiser. Это лишь несколько примеров брендов, прочно вошедших в наш обиход благодаря тому, что их «родители» нашли способы эффективно убедить огромные массы потребителей в необходимости купить именно эти продукты. Ставку на бренды сделали самые дальновидные из производителей, сформировав таким образом своего рода микромонополию. Бренды стали мощными источниками потребительской ценности и устойчивых конкурентных преимуществ. На вызов, связанный с появлением массового производства, маркетинг нашел эффективный ответ — массовые бренды, изменяющие рыночный пейзаж. Но сегодня, в первые десятилетия XXI века, маркетинг вновь столкнулся с монументальным вызовом.

Петабайты данных, связанных с миллиардами контактов с клиентами, транзакциями и прочими событиями, обещают дать ответы на вопросы о потребителях, на которые маркетологи раньше не могли ответить по причине недостатка информации. В наше время любая компания способна выявить связь между поведением своих клиентов в медийном пространстве и покупательскими привычками. Она может отслеживать действия покупателей, анализировать их лояльность бренду и магазину, даже оценивать их влияние на других потребителей. А еще видеть скрытые прежде закономерности и усиливать связи со своими клиентами не только во время совершения последними покупки. Умелое использование этих данных, их успешная конвертация в потребительскую ценность будут определять перспективы компании на рынке. В этой главе мы рассмотрим три пути превращения рыночной информации в потребительскую ценность. Это передача и связывание, бенчмаркинг и отражение, а также предсказание. Вы увидите, под какую из стратегий подпадают примеры, описанные в предыдущих главах. Давайте начнем с наиболее простого — с передачи и связывания.

Передача и связывание

Передача и связывание — простые идеи, интуитивно используемые многими компаниями. Вы берете информацию в одном месте и применяете ее в другом. Учитесь у одного клиента и применяете полученные знания, чтобы помочь другому. Выступаете в качестве посредника между двумя сторонами, которые могут получить пользу от знакомства. Считайте свою компанию спутником-ретранслятором с большой зоной покрытия, если вам нравится такая аналогия. Чтобы систематически применять такого рода информационный арбитраж, потребуются значительные усилия и организационные возможности. Как правило, такая тактика лучше удается крупным разветвленным организациям благодаря их присутствию одновременно во многих географических зонах, отраслях и рынках. В то же время ничто не мешает любой компании, имеющей больше одного клиента, тоже создавать ценность посредством передачи и связывания.

Главное то, что вашей компании, возвышающейся над всеми своими клиентами, лучше видны идеи и решения, опробованные другими: вы знаете, что работает, а что — нет. Многие из этих знаний, которые вы считаете само собой разумеющимися, очень ценны для потребителей.

Возьмем компанию Hilti, базирующуюся в Лихтенштейне. Это производитель высококачественного инструмента и расходных материалов для строительной отрасли. Своим устойчивым конкурентным преимуществом компания обязана сети передачи информации между потребителями. Практически всю выручку — а это почти $5 млрд — Hilti приносят профессиональные строители и подрядчики. И хотя некоторые из них крупнее Hilti по размеру, мало кто из них действует на международной арене — в строительной отрасли вообще немного глобальных игроков. Большинство строительных компаний прочно «скованы» рамками национальных отраслевых норм и правил, местными потребностями, традициями, источниками сырья и рабочей силы. Но отсутствие глобальных игроков еще не означает отсутствия глобальных проблем. Трудности, связанные с реализацией сложных архитектурных проектов, применением новых материалов, хорошо знакомы строителям в любой точке мира. В свою очередь, способы решения этих задач знакомы Hilti, тщательно аккумулирующей информацию, поступающую от клиентов. Здесь мы видим в действии стратегию передачи и связывания, на которой Hilti успешно строит свое конкурентное преимущество.

Присутствуя в более чем 120 странах мира, Hilti заполняет информационный вакуум между потребителями, которые хотели бы знать, что происходит у их коллег в другой части света. Такие заказчики высоко ценят информацию, которую может сообщить им Hilti, поскольку не имеют достаточно времени, или ресурсов, чтобы найти ее самостоятельно. Краеугольным камнем возможностей передачи информации, имеющихся у Hilti, является ее система прямых продаж. В ней задействованы 13 000 из 22 000 тысяч работников компании — они собирают информацию, которой затем обмениваются. В систему ежедневно вводится свыше 100 000 записей, включая данные о приобретенных клиентами продуктах, проблемах, с которыми они столкнулись, решениях, предложенных им Hilti. Чтобы усилить свои сетевые возможности, Hilti сознательно унифицировала бизнес-процессы по всему миру. Такой подход позволяет торговым представителям и инженерам службы сервиса клиентов быстро находить решения проблем местных потребителей, несмотря на то что эти решения были разработаны в другой части планеты.

Один из клиентов Hilti, брунейский оператор более чем двух сотен морских буровых платформ, столкнулся с досадной проблемой: в суровых погодных условиях мостки на платформах быстро ржавели и требовали постоянного ремонта. Особую озабоченность вызывали мостки и ограждения в «зоне волн». Hilti, хотя сама и не занимается их продажей, приняла живейшее участие в решении проблемы. Оказалось, что незадолго до того один производитель фибергласовых мостков из Северной Америки обратился к ней с просьбой найти способ крепить их к платформам. Фиберглас — естественное решение проблемы коррозии и быстрого износа металла, правда, не получившее пока широкого распространения. В результате благодаря глобальной информационной сети Hilti клиент получил специально разработанный под себя продукт.

Компаний, которые могли бы так же быстро аккумулировать информацию в разных регионах своего присутствия, конечно, крайне мало. И сама Hilti, и ее заказчики считают клиентоориентированность компании, ее прикладные ноу-хау и действительно полезные консультации сильными сторонами, оправдывающими премиальные цены на продукты и услуги даже на высококонкурентном рынке. Доходит до того, что многие сотрудники Hilti считают компанию в первую очередь информационной системой, а продаваемые ею оборудование и расходные материалы — дополнением к уникальным контактам.

На первый взгляд, передача информации — процесс довольно примитивный. Если заниматься этим время от времени, возможно, так оно и есть: нужно просто своевременно сообщать клиентам о событиях, которые произошли где-то в другом месте. Но, как показывает пример Hilti, успешная передача предполагает нечто большее. Усилия поставщика вознаграждаются лишь в том случае, когда клиенты могут положиться на него в любой момент, когда он постоянно предлагает им инновационные решения возникающих у них проблем. Клиентам нужны стабильные, а не эпизодические каналы передачи информации. Это требует от поставщика создания бесперебойной системы сбора и обработки данных из всей глобальной клиентской сети, постоянной трансформации этого знания в жизнеспособные решения. Функции передачи информации должны стать централизованными, не оставаться инициативой предприимчивых и настойчивых сотрудников подразделений по работе с клиентами. Неудивительно, что подобные информационные системы, как правило, лучше всего развиты в связанных с огромными потоками информации онлайн-бизнесах, имеющих очень большое количество пользователей. На этом рынке однозначно выделяется система Amazon.

Ценность за счет передачи и связывания

Выручка Amazon выросла с нуля до $65 млрд всего за 15 лет. За это время компания совершила революцию в розничной торговле и стала причиной серьезной головной боли для крупнейших традиционных розничных сетей, в том числе Walmart. В рамках стратегии консолидации в один огромный виртуальный торговый центр Amazon приобрела несколько компаний—лидеров в своих продуктовых категориях, включая Zappos — продавца обуви и Diapers.com — продавца товаров для детей. Но как книжный магазин смог разрастись настолько, что начал скупать другие крупные интернет-магазины? Почему подобный интернет-магазин не появился на базе, скажем, привычной розничной сети? И как вышло, что в конкурентной схватке Amazon сумел положить на обе лопатки традиционных книгопродавцев, предлагающих не только литературу на любой вкус, но и горячий кофе, комфортные кожаные кресла для чтения, встречи с авторами, возможность немедленно забрать покупку с собой и уютные читательские клубы?

Ответ заключается в том, что на сайте Amazon потребители получают гораздо больше, чем просто книги. Значительная часть этой дополнительной ценности относится к переданному опыту и связанности с другими читателями и потребителями, обменивающимися друг с другом полезной информацией. Amazon позволяет не только покупать через Интернет все, что угодно, в любом часовом поясе, но и получать огромное количество информации и рекомендаций, недоступных посетителю в традиционных магазинах. Здесь можно не только увидеть обложку книги, прочесть первую главу, ознакомиться с содержанием, «полистать» страницы, но и кликнуть на список бестселлеров Amazon, чтобы увидеть, что читают другие — и все это не вылезая из пижамы, в любое время суток, в любой точке планеты. Но главное преимущество заключается в возможности узнать мнение о книге других читателей: их подробные рецензии находятся в круглосуточном доступе с функцией сортировки и поиска. Более того, одним лишь кликом мышки пользователь получает доступ к списку других книг, которые купили поклонники заинтересовавшей его книги. Amazon построен на идее списков бестселлеров, которую он к тому же «индивидуализировал». Как в случае с рассмотренным выше проектом CitySense, вы не просто узнаете, что читают другие — вы получаете ответ на более личный вопрос: «Что читают другие, похожие на меня?» Своих постоянных покупателей Amazon обеспечивает очень точными целевыми рекомендациями по выбору книг, DVD и подобных им товаров — ваша последняя покупка и предыдущая история покупок тщательно проанализированы и сопоставлены с данными более чем 150 млн пользователей компании.

Платформы для передачи и связывания

По сути, целостная картина представляет собой преимущество, основанное на наличии перспективы: ваше положение на рынке обеспечивает возможность видеть то, что не видят другие. Далее вы преобразуете эту картину в конкурентное преимущество за счет агрегирования, анализа и передачи информации потребителям. Это механизм позволяет компании занять место центрального узла в сети, в котором все информационные потоки вначале собираются, а затем вновь расходятся. Но есть и более радикальная возможность: соединять различные части более глобальной сети, которые в противном случае остались бы несвязанными. Amazon соединяет читателей (и потребителей), предлагая им форум для обмена впечатлениями о продуктах и опытом их использования. За счет этих связей создается дополнительная потребительская ценность и увеличиваются продажи компании. А еще Amazon соединяет тысячи более мелких продавцов, которые могут открыть собственный магазин в виртуальном торговом центре компании и получить доступ к покупателям, посещающим ее сайт. Не стоит уточнять, что иначе эти продавцы и покупатели никогда не встретились бы друг с другом. Пользователи чувствуют себя комфортно, покупая в этих небольших магазинах, потому что они находятся на Amazon, а продавцы платят компании за доступ к ее 200 млн потребителей и общей платформе для поиска, выставления счетов и оплаты. Аналогичная стратегия связывания применена и в магазине iTunes, который сводит владельцев контента с его потребителями, и в различных магазинах приложений, сводящих разработчиков и пользователей.

В то время как большинство компаний, ориентированных на продукт, ограничиваются стремлением продавать (читай: продвигать в рамках имеющейся инфраструктуры) как можно больше своих товаров, связывание представляет собой более тонкий процесс, организаторы которого задаются вопросом: «Когда и чего еще хотят потребители?» Ответ на него может в итоге вылиться в амбициозный проект, вроде создания нового рынка и строительства собственной платформы, на которой товарами, нужными потребителям, будут торговать и другие продавцы.

Один из стратегически важных вопросов — степень контроля над такой платформой. Ясно, что компании нужно иметь его достаточно, чтобы обеспечить стандарты и качество обслуживания, а также получать часть стоимости, которую генерирует платформа. Платформы Apple, как правило, жестко контролируются компанией, она забирает себе большую часть стоимости покупки. Этот контроль используется для поддержания высокого уровня качества, но и одновременно представляет собой ахиллесову пяту Apple в условиях конкуренции с другими, более открытыми платформами. iTunes отлично подходит для поиска, хранения, организации и потребления цифрового контента. Но она же и повернулась спиной к обмену контентом, вероятно, потому, что создавалась в противовес нелегальному распространению музыки на сайтах, подобных Napster, Gnutella, Kazaa и LimeWire. А сегодня главный конкурентный вызов iTunes бросают компании, создающие социальные платформы как раз для легального обмена музыкой, вроде Spotify (после ее плавной интеграции с Facebook), и Google Music, интегрированная во многие сервисы Google.

Закрытая, жестко контролируемая платформа — это своего рода приглашение конкурентам запустить собственные платформы, более открытые. Операционная система Android от Google — программное обеспечение с бесплатной лицензией — бросила вызов ОС Apple. И тысячи производителей телефонов и планшетов установили Android в свои гаджеты. Благодаря тому, что гаджеты на Android продает такое количество компаний, операционная система быстро увеличивает присутствие на рынке — а в области высокотехнологических устройств это ключевой показатель успеха, ведь здесь крайне важна совместимость. Не удивительно, что на мировом рынке смартфонов доля устройств на платформе Android стремительно выросла и занимает сегодня до 80%. Минус заключается в том, что рынок ОС Android хаотичнее рынка ОС Apple, поскольку на нем одновременно присутствует множество версий системы. Некоторые из них — устаревшие и не обновляются Google, другие кастомизированы или адаптированы компаниями Samsung, LG, HTC, другими производителями телефонов. Циклы обновления системы не синхронизированы между различными производителями и операторами мобильной связи. В результате некоторые преимущества доминирования на рынке теряются в хаосе множества версий: контроль над открытыми системами остается проблемой даже для таких крупных и технологически продвинутых компаний, как Google.

Другие конкуренты давно нащупали уязвимое место Apple. Nuance Communications, разрабатывающая программное обеспечение для распознавания речи, в качестве альтернативы Siri, интеллектуального помощника от Apple, выпустила свою открытую систему Nina. Ее могут использовать любые разработчики. Она легко встраивается в различные приложения, в том числе обеспечивающие безопасность банковских транзакций и смартфонов. Siri же так и остается закрытой платформой, недоступной для разработчиков со стороны.

Чем уникально данное конкурентное преимущество?

Конкурентам довольно трудно копировать функции передачи и связывания. Если бы последователи Amazon захотели снабжать своих потребителей аналогичной информацией с такой же точностью и надежностью, им пришлось бы для начала воспроизвести и необъятное покрытие аудитории, которое есть у Amazon, опыт взаимодействия этой компании с миллионами пользователей, как и миллионов пользователей друг с другом. Иными словами, конкурентное преимущество Amazon заключается, среди прочего, и в количестве потребителей.

Все мы хорошо знаем, что информационная система Amazon нацелена на совершение нами покупки — а еще лучше, серии покупок. В этом смысле компания не отличается от розничного продавца в обычном магазине. И ее приемы работают: с 2006 г. выручка Amazon, составлявшая чуть больше $10 млрд, выросла в четыре раза — и это на фоне рецессии в США, глубочайшей со времен Великой депрессии! Покупатели тоже довольны: с 2005 г. в ежегодном рейтинге ForeSee «Степень удовлетворенности потребителей» компания неизменно занимает первое-второе места в категории интернет-магазинов. Второй лидер этого списка — Netflix, система рекомендаций которой, как и для Amazon, является ее долгосрочным конкурентным преимуществом.

Система рекомендаций Amazon призвана ответить на очень простой вопрос потребителей: «Что происходит в других местах?» Все ценят возможность воспользоваться чужим опытом, поскольку никто не знает всего, что творится в интересующей его области. Amazon помогает пользователю находить информацию и продукты, обогащающие его «жизненный багаж». Эта уникальная потребительская ценность доступна при покупке не только книг, но и обуви, детских товаров, мебели, электроники. В процессе диверсификации Amazon приобрела другие интернет-магазины, специализировавшиеся на отдельных товарных категориях. В то время как конкуренты из числа офлайновых розничных сетей рассматривали Интернет со своих обычных позиций, как инструмент, помогающий продавать как можно больше того, что они уже продавали, Amazon создавала информационные каналы для передачи опыта. Конкурентное преимущество такого типа обладает уникальными характеристиками: чем больше потребителей у Amazon, тем более информативными становятся ее обзоры и рейтинги, тем точнее — рекомендации, тем большую ценность она сама приобретает в глазах пользователей, тем больше ее выручка и ниже издержки. И все меньше вероятность того, что этот опыт сможет повторить кто-то из конкурентов: с ростом базы потребителей растут и барьеры для входа «чужаков» на этот рынок.

Стратегия передачи и связывания особенно эффективна, когда имеются физические или психологические преграды для обучения потребителей друг у друга или для их доступа на другие части рынка — такие как расстояние, отраслевые рамки, предубеждения, отсутствие информации. Продавец помогает преодолеть этот информационный разрыв, обеспечивает доступ к знаниям и решениям, экономя время, силы, энергию своих клиентов. Общая черта всех стратегий передачи и связывания — снижение издержек потребителей на поиск, оценку, сравнение и принятие решений, а также риска неправильного выбора.

Бенчмаркинг и отражение

Бенчмаркинг обеспечивает потребителям бесценную возможность определить свое положение в важной для них системе координат, сопоставить его с положением других покупателей. В результате могут меняться и решения, и поведение людей. Скажем, семьи сильнее снижают свой уровень потребления и сознательнее относятся к повторной переработке продуктов, если имеют возможность сравнить себя с соседями или друзьями, чем когда знакомятся с абстрактными данными об объемах потребления. Оказывающая коммунальные услуги компания Opower позволяет пользователям войти в систему и сравнить свои счета за электричество со счетами друзей по Facebook. Результат — значительное снижение потребления электроэнергии.

Бенчмаркинг — это частный случай использования отражения, наиболее распространенного варианта применения общей картины на уровне индивидуальных потребителей. Давайте вспомним уже разобранные нами примеры: списки книг-бестселлеров; совокупность отзывов о ресторанах и отелях Zagat, собранных методом кра-удсорсинга; информация о транспортных потоках INRIX и городские карты социальной активности CitiSense. Все они основаны на агрегировании и передаче индивидуальным пользователям информации о больших группах потребителей. В предыдущей главе мы уже рассмотрели несколько примеров отражения и сейчас сконцентрируемся на бенчмаркинге.

Ценность и доступность сравнительных данных выросла с развитием независимого бенчмаркинга, а также соцсетей типа Facebook и LinkedIn. Приложение Nike+ позволяет бегунам измерять свои результаты и выкладывать их в Facebook. Сравнение с показателями других бегунов и собственными прежними результатами мотивирует потребителей Nike поддерживать режим тренировок. Но бенчмаркинг существует и далеко за пределами соцсетей.

Хорошо известным примером независимого бенчмаркинга является оценка качества автомобилей, проводимая агентством J.D. Power and Associates, которая заставляет автопроизводителей уделять внимание определенным характеристикам «железных коней». Еще примеры — список «Самых любимых компаний мира» журнала Fortune, рейтинг тех, кем восхищаются другие компании; индекс социальной ответственности бизнеса компании Socrates. Такого рода рейтинги независимых агрегаторов данных, профессионально занимающихся оценкой, вызывают доверие в силу своей объективности. Но бенчмаркинг продавца может оказаться еще более ценным, поскольку он часто имеет доступ к данным, недоступным независимым оценщикам. Например, поставщик оборудования для автоматизации офисной деятельности знает о практике документооборота своих клиентов гораздо больше, чем ассоциация участников отрасли автоматизации офисной деятельности или независимая исследовательская компания. Такой продавец способен предоставить покупателям сравнительные данные по потреблению бумаги и интенсивности копирования, печати в течение дня, недели, года, чтобы те могли переналадить свои процессы и в случае необходимости скорректировать запасы бумаги и картриджей.

Бенчмаркинг, предлагаемый поставщиками, помогает потребителям ответить на множество вопросов: соответствует ли моя производительность отраслевым стандартам? Насколько безопасна для окружающей среды моя деятельность по сравнению с другими? Работают ли мои серверы быстрее или медленнее, чем в среднем по рынку? Выше или ниже средних показателей количество просмотров и кликов моих веб-страниц и рекламных объявлений? Потребляю я больше или меньше электроэнергии, чем соседи? Работаю ли дольше и интенсивнее коллег по отрасли? Люди очень заинтересованы в такой информации, поскольку она помогает им лучше понимать среду, в которой они действуют, и при необходимости корректировать собственное поведение.

О бенчмаркинге написано очень много, в том числе в форме руководств для менеджеров, которые хотели бы выяснить, как выглядит их компания на фоне конкурентов. Объем такой литературы свидетельствует о большом спросе на сравнительную информацию. Но при этом возможности бенчмаркинга со стороны поставщиков, имеющих уникальную общую картину той или иной отрасли, остаются в тени.

Как бенчмаркинг изменил целую отрасль

Эта небольшая, сильно фрагментированная отрасль драматически изменилась за последние 20 лет благодаря независимой компании, начавшей сравнивать игроков по определенным качественным критериям. Данный пример — не бенчмаркинг поставщика, но важен для последнего, поскольку имел далеко идущие последствия для всех участников рынка. Речь идет о бенчмаркинге в сегменте бизнес-школ. Все началось с первого рейтинга программ МВА, опубликованного Business Week в 1988 г. Эффект от его появления был настолько велик, что ощущается и по сей день, четверть века спустя.

До 1988 г. бизнес-школы конкурировали не столько за студентов, сколько за преподавателей. При выборе учебного заведения важным критерием и для профессоров, и для учащихся всегда была его репутация. Но репутация — это нечто неопределенное, не всегда основанное на объективных и актуальных данных, и разные люди могут относиться к ней по-разному. Как правило, в основе репутации лежат трудно измеряемые вещи вроде истории школы, уровня университета, которому она принадлежит, и достижений наиболее известных выпускников. Но насколько значимы все эти критерии для потенциальных учащихся?

Задавшись этим вопросом, сначала Business Week, а затем Financial Times пришли к выводу, что они могут предложить более точные критерии качества бизнес-школы. И начали публиковать рейтинги, основанные на «объективных» критериях, включая оценки выпускников, рост их зарплат за время обучения в школе и в течение трех лет после ее окончания, разнообразие состава учащихся и преподавателей (доля женщин, доля иностранных студентов и профессоров), отзывы рекру-теров, количество и качество проводимых школой исследований и т. д.

Изначально планировалось, что рейтинги будут обеспечивать информацией студентов, подбирающих себе программу МВА, а в сущности — привлекать новых читателей и помогать изданиям увеличивать свои тиражи за счет востребованной информации. Рейтингами интересовались кандидаты на участие в программах, выпускники школ, специалисты по подбору персонала, потенциальные спонсоры. Номер Business Week с ежегодным рейтингом МВА — самый раскупаемый номер года. То, что они напали на золотую жилу, издатели поняли в тот момент, когда рекламодатели, целевой аудиторией которых были кандидаты в студенты по программам МВА, начали активно раскупать рекламные площади. Спустя несколько лет публикация рейтингов открыла изданиям еще более заманчивые возможности, чем увеличение тиражей и дополнительная реклама.

Усилившаяся в начале нынешнего века глобализация существенно обострила конкуренцию между бизнес-школами за лучших абитуриентов, а сами они стали намного мобильнее. Ради хорошего образования многие оказались готовы даже к переезду в другую страну. И самым весомым аргументом в пользу выбора той или иной «цитадели бизнес-знаний» для них стали рейтинги.

Школы всеми силами стремились соответствовать обозначенным в этих рейтингах критериям. Им пришлось создавать департаменты управления карьерой для налаживания отношений с выгодными работодателями, увеличивать число мест для представительниц слабого пола, иностранных студентов и профессоров, стимулировать рост числа научных публикаций среди своих преподавателей и делать много другого, что принималось во внимание составителями рейтингов. Бизнес-школы теперь старались поддерживать связи с выпускниками, особенно «свежими», завершившими обучение меньше трех лет назад, чтобы у тех сохранялись позитивные воспоминания о своей учебе. Некоторые заведения даже начали отбирать студентов, имеющих наибольшие перспективы получить после вручения диплома МВА высокооплачиваемую работу в области консалтинга и финансов, чтобы потом во всеуслышание заявить: «Видите, как ценны инвестиции в обучение по нашей программе МВА!»

Иными словами, бизнес-школы быстро оценили зависимость между своим местом в рейтинге и количеством возможных учащихся — а соответственно и размером платы, которую можно назначить за обучение. В одном исследовании отмечалось, что бизнес-школы, входящие в первую десятку рейтинга Financial Times, закладывают в цену обучения почти 100%-ную премию по сравнению с бизнес-школами из нижней десятки списка.

Короче говоря, появление рейтингов радикально изменило поведение бизнес-школ и во многом предопределило их успех или стагнацию на протяжении последних 20 лет. Рейтинги влияют на распределение ресурсов и стратегию, на отбор студентов и квалификацию преподавателей, а также на ценовую политику. Неудивительно, что наиболее радикальные структурные изменения произошли по тем критериям, которые учитывались при составлении рейтингов. Другим подразделениям университетов, не связанным с программами МВА, оставалось только удивляться поднятой суматохе.

Сыграйте на любви к сравнению

А теперь подумайте о своей сфере деятельности и своих потребителях. Можете ли вы утверждать, что оказываете влияние на поведение своих клиентов — их кадровую и финансовую политику, стратегию развития? Если нет, то советую вам прибегнуть к помощи бенчмаркинга. Что измеримо, должно быть измерено. Компании все чаще рассчитывают и предоставляют клиентам средние показатели по ключевым переменным их бизнеса. В частности, банки, оказывающие юрли-цам казначейские услуги, предлагают своим клиентам бенчмаркинг средней эффективности качества управления корпоративным оборотным капиталом, чтобы те понимали свое положение в сравнении с аналогичными организациями. Подобным же образом софтверные компании оценивают использование ресурсов и производительность в своей сфере бизнеса. И, как мы уже видели ранее, компании в сфере ЖКХ не просто предлагают своим клиентам бенчмаркинг, но и позволяют им сравнивать объемы собственного потребления с потреблением других людей по их выбору (например, друзей по Facebook или соседей). Более того, компании типа J.D. Power and Associates (оценка удовлетворенности потребителей и измерение качества продуктов) и Comscore (интернет-аналитика) постоянно обрабатывают и публикуют сравнительные данные по своим отраслям для привлечения клиентов, нуждающихся в информационных и консультационных услугах.

Предсказание

Наиболее сложный способ использования рыночных данных—распознавание закономерностей, которые помогают предсказывать будущие тенденции. В предыдущей главе мы столкнулись с несколькими примерами такого предсказания. Благодаря собранной ICI информации о взрывах, проведенных ее клиентами, компании удается прогнозировать результаты будущих взрывов, то есть создавать потребительскую ценность, снижая издержки и риски заказчиков. Компании, выпускающие товары для сельхозпроизводителей, используют свои эмпирические модели для прогнозирования урожая в зависимости от количества высаженных семян, употребленных удобрений и пестицидов. Анализ твитов помогает прогнозировать движение фондового рынка и кассовые сборы кинофильмов. А INRIX при помощи своей модели транспортных потоков предсказывает места возникновения автомобильных пробок. В каждом из этих случаев данные, необходимые для прогноза, уже имеются, но не используются самими потребителями. Компании осознали ценность этих данных и сделали их своим активом, генерирующим прибыль.

Когда появилась компания Google, никто, даже ее основатели, не предполагали, что со временем смогут за несколько недель предупреждать пользователей о том, что на такой-то город надвигается эпидемия гриппа. Сегодня компания делает это за счет владения общей картиной мира благодаря интернет-пользователям со всех уголков планеты. С высоты своего «наблюдательного пункта» Google различает узор на ткани Всемирной паутины там, где большинство видит лишь отдельные нити, и использует это свое знание для создания интересных приложений.

Одно из таких приложений — уже упомянутый прогноз о следующей точке, в которой вспыхнет эпидемия гриппа. Ежегодно гриппом заболевают от 5 до 20% жителей США; более 200 000 попадают в больницы с осложнениями; приблизительно для 36 000 человек болезнь оканчивается летальным исходом. Если переложить эти данные на все население планеты, получается, что из-за гриппа каждый год погибает как минимум 500 000 жителей Земли. Наиболее уязвимы пожилые люди, дети и пациенты с хроническими заболеваниями. Нашествие гриппа недешево обходится государствам с экономической точки зрения: только в одних США на борьбу с эпидемией из бюджета ежегодно выделяется свыше $100 млрд.

Стремительно распространяющиеся по планете эпидемии болезней, похожих на грипп, считаются одной из главных угроз человечеству. Пандемия 1918 г., по разным данным, унесла жизни от 20 до 40 млн человек. При взгляде на эту ужасающую статистику становится понятно, почему органы здравоохранения тратят такие значительные усилия и средства на то, чтобы отследить, а еще лучше — предотвратить вспышку болезни. Ученые и врачи знают, когда начнется грипп (фраза «гриппозное время» прочно вошла в наш лексикон). Они знают, какой вид гриппа активен в каждый конкретный год, и разрабатывают вакцины, способные победить именно его. Они знают, как протекает болезнь и кто с наибольшей вероятностью столкнется с осложнениями. Неизвестно только одно — где начнется вспышка. Применяемые сейчас методы сбора, ввода и обработки информации о пациентах с симптомами гриппа дают результат с допущением в одну-две недели, и это ограничивает его предсказательную ценность.

Между тем именно временной лаг имеет очень большое значение. Население не знает о том, что уже вступило в зону риска, медицинские учреждения не учитывают факт начала эпидемии при постановке диагнозов, государственные органы опаздывают с запуском профилактических кампаний. Особенно существенно своевременное предупреждение о приближении пандемии влияет на цепочку поставок медикаментов. Больницам, частным клиникам и аптекам необходимо время, чтобы сформировать достаточный запас необходимых лекарств. В общем, заранее зная, где эпидемия нанесет первый удар, можно спасти множество жизней.

В этот момент и выходит на сцену Google Flu Trends (www.google.org/fluetrends). Ежедневно к поисковику Google со всевозможными запросами обращаются сотни миллионов человек. Компания обоснованно предполагает, что текст, введенный в поисковой строке, точно отражает намерения и чаяния пользователя. Обобщив статистику миллионов поисковых запросов, можно получить информацию, недоступную каждому из нас в отдельности. Такая общая картина имеет огромную ценность. И Google Flu Trends создает эту ценность, агрегируя поисковые запросы и нанося данные на географическую карту (а также сопоставляя их с другими переменными).

В Google исходят из того, что заболевшие, как правило, вначале обращаются за информацией в Интернет и только затем направляются к врачу. Отслеживая поисковые запросы вроде «симптомы гриппа» или «боль в мышцах», их распределение по регионам и динамику, аналитики соотносят их с данными Центров контроля и профилактики заболеваний США (CDC). Сопоставив эту информацию за последние пять лет, специалистам Google Flu Trends удалось обнаружить определенные закономерности и разработать систему прогнозирования вспышки болезни. Результаты работы этой системы хорошо коррелируют с данными CDC. А поскольку Интернет дает возможность собирать сведения в режиме реального времени, система предсказывает вспышки гриппа в тех или иных регионах за семь-десять дней до появления статистических данных Центров контроля и профилактики заболеваний. Модель продолжает уточняться по мере изменения поведения инициаторов поисковых запросов. Например, система Flu Trends переоценила силу сезонной эпидемии гриппа 2012-2013 гг. в США из-за эффекта обратной связи: связанных с гриппом запросов в Google было больше обычного, потому что о заболевании много писали в СМИ и говорили в соцсетях. Но проблема калибровки неизбежно возникает на ранней стадии существования любой технологии измерений. С ростом количества данных прогнозная модель Google будет становиться все точнее.

Способность предсказывать результат — это один из наиболее мудрых и наиболее ценных способов использования общей картины. Часто данные, на которых основан прогноз, или находятся в частной собственности, или сложны для сбора, анализа. Компании, успешно освоившие это направление, получают конкурентное преимущество, которое не так-то просто скопировать.

Передача и связывание, бенчмаркинг и отражение, а также предсказание — три механизма создания потребительской ценности благодаря умению видеть общую картину. Все они предполагают грамотный анализ нужд, желаний и проблем потребителей с целью снизить их издержки и риски.

Версия для печати