Библиотека маркетолога

Усиление продаж и работа с крупными контрактами

Константин БакштГенеральный директор компании «Капитал-Консалтинг»

10 советов — как усилить продажи

Для начала давайте уточним две ключевые вещи. Во-первых, мы будем говорить о том, как усилить продажи в имеющемся отделе продаж. Легко разогнать отдел. Набрать его заново — уже сложнее. И уж точно нет гарантии, что новые сотрудники будут работать лучше, чем старые. Поэтому давайте обсудим, как выжать больше из имеющегося отдела продаж. И из тех сотрудников, которые уже сейчас работают в этом отделе — как бы неидеальны они ни были.

Во-вторых, важно помнить, что все продажи делятся на два больших подвида:

  1. продажи корпоративным заказчикам: предприятиям и организациям
  2. продажи частным лицам.

Продажи корпоративным заказчикам делаются на личных контактах, личных отношениях и личных связях. Основной механизм привлечения таких клиентов — активные продажи, которые должны вести сотрудники отдела продаж. И, конечно, руководители продаж.

А продажи частным лицам в основном делаются на входящем потоке. Этот поток создается средствами рекламы и PR. Клиенты сами звонят и приходят к вам, а уж ваши сотрудники должны максимально эффективно отработать эти звонки и визиты.

Методы усиления продаж будут разными для работы на входящем потоке и активных продаж. Начнем с того, как усилить продажи на входящем потоке:

Совет 1: перестаньте работать как информационно-справочное бюро.

Знаете, как проще всего запороть входящий звонок?

Звонок.

– Добрый день, компания «СтройПрофи-2000».

– Здравствуйте, а сколько у Вас стоит гипсокартон?

– 135 рублей за метр.

– Спасибо (вешают трубку).

Нужно понимать, что у клиента, который звонит, совсем не та цель, что у вас. Ваша цель, чтобы он приехал и сделал покупку. А его цель — получить всю необходимую ему информацию и уйти на вечное обдумывание.

Мораль: Вам необходимо хотя бы ненадолго втянуть клиента в разговор. Познакомиться с ним, установить личный контакт (имена должны быть названы с обеих сторон). Дать ему достаточно информации, чтобы заинтересовать его. Но не достаточно, чтобы его интерес был удовлетворен. Тогда есть шанс, что он приедет.

Совет 2: разработайте стандарты ответа на телефонный звонок и переговоров с клиентом, пришедшим к вам в офис/салон. регулярно проводите внутрикорпоративные тренинги по обучению этим технологиям.

Большинство продавцов-консультантов в салонах — молодые сотрудники не очень высокой квалификации. Текучка среди них может быть довольно значительной. Поэтому вкладывать усилия напрямую на обучение персонала неэффективно. С уходом сотрудников все затраты времени и сил на их обучение идут псу под хвост. Вместо этого необходимо закладывать эффективные схемы работы в технологии и стандарты, оформленные документально. В этих технологиях и стандартах закладывается весь опыт, который наработали предыдущие сотрудники. Именно по ним вы и будете обучать новых сотрудников, приходящих в вашу команду.

Совет 3: собирайте статистику входящих обращений клиентов и ведите ее анализ.

Чтобы эффективно вести работу с клиентами на входящем потоке необходимо знать, откуда этот поток берется. Например, какие действия в области рекламы и PR дают отдачу, какие — нет. В рамках сбора статистики эффективности рекламы необходимо знать:

  • Сколько обращений клиентов было за неделю, и благодаря каким публикациям и рекламным акциям они появились.
  • Сколько процентов обратившихся клиентов целевые — то есть интересуются тем, что реально может им предложить ваша компания. А также — сколько запросов от клиентов по каждой из основных групп ваших товаров и услуг поступило за отчетный период.
  • Желательно зафиксировать контакты (ФИО и телефоны) большинства обратившихся клиентов. Для этого нужно встроить специальные зацепки в технологию обработки входящих звонков.
  • В идеале, вы должны точно знать, какие из обращений клиентов привели к продажам — и что именно было продано.

Совет 4: добавьте душевного тепла и личного контакта в обработку входящих звонков.

Клиент, которому нужно что-то приобрести, составит список компаний, которые продают интересующие его товары и услуги. И будет прозванивать их по очереди. Допустим, ваша компания — одна из 40 в его списке. Тогда вероятность, что вы назовете ему цену, а он потом перезвонит именно вам или приедет к вам — одна сороковая. Или 2,5%. Прямо скажем, немного.

Чем вы можете привлечь внимание Клиента? Что может выделить вас из длинного ряда других компаний? Установите с ним по телефону максимально личный контакт! Познакомьтесь с ним, узнайте, как его зовут, представьтесь сами. Разговорите его немного. Покажите, что он интересует вас как человек, а не только как денежный мешок. Убедите его в том, что вы будете рады увидеться с ним — после чего пригласите приехать лично к вам. Назначьте личную встречу с клиентом — на вашей территории. Разумеется, вы приглашаете его в свою компанию по интересующему его деловому вопросу. Но подчеркните, что в назначенное время вы будете ждать его лично. Вам будет приятно его видеть, и вы приложите все усилия, чтобы решить интересующие его вопросы. И вполне возможно, что Клиент предпочтет вашу компанию, где хотят видеть лично его, другим компаниям, где хотят видеть только его деньги.

Совет 5: при входящем звонке перспективного клиента не только приглашайте его к себе, но и сами набивайтесь к нему в гости!

Лучшая возможность для продажи — это личная встреча. Поэтому мы так стараемся при обработке входящего звонка пригласить клиента к нам. Но кто сказал, что это — единственный вариант встречи с клиентом? Вариант, когда мы сами выезжаем к нему в гости — ничуть не хуже! Более того, многим корпоративным заказчикам будет проще и удобнее принять вас у себя, чем выезжать куда-то. А значит, вы первым среди всех конкурирующих компаний встретитесь с клиентом лично. И имеете приоритетную возможность совершить продажу.

Теперь мы поговорим о том, как усилить активные продажи:

Совет 6: больше встреч!

Наилучший момент, чтобы сделать хорошую продажу — это личная встреча с клиентом. Пытаться продавать по телефону можно. Но что хорошо получается по телефону — так это получать отказы. А еще — вести сбыт: продавать клиентам то, что им по-любому нужно. По той цене, которая их по-любому устраивает.

Простейшие требования по статистике встреч: 2–3 встречи в день, 10–15 встреч в неделю. Это когда офисы и производства потенциальных клиентов находятся в разных концах города, а средняя продолжительность встречи — около часа. Кстати, у торговых представителей при географически выстроенных маршрутах дневной норматив встреч — от 12-ти до 20-ти.

Соответственно, если ваши менеджеры по продажам делают от одной до трех встреч в неделю — они зарабатывают для вас и для себя в несколько раз меньше, чем могли бы.

Совет 7: разделите активные продажи и прием входящих обращений.

Ничто так не выводит из строя менеджеров по активным продажам, как возможность получать клиентов от входящих обращений. У одной знакомой мне компании в отделе продаж было 7 человек. Все они не делали «холодные» звонки, а сидели вокруг телефонов — и ждали, когда клиенты позвонят сами. Когда раздавался входящий звонок, коммерсанты бросались к телефону. И чуть ли не дрались за трубку. За день таких звонков от потенциальных клиентов было от 2-х до 8-ми. И это при том, что каждый коммерсант этого отдела продаж мог бы делать 10–15 «холодных» звонков за час.

Один из вариантов борьбы с этой болезнью — сменное дежурство в отделе продаж. Допустим, в понедельник дежурит Петр. Он сам делает «холодные» звонки, работает с документами, из офиса никуда не выезжает. Все входящие обращения, поступившие от клиентов в этот день — его законная добыча. А во вторник дежурит Мария, и входящие обращения в этот день принимает она. И так далее — все коммерсанты отдела дежурят по очереди.

Совет 8: разработайте «технологию холодного звонка», и пусть ваши менеджеры по продажам работают строго по технологии!

«Холодные звонки» — это звонки в организации — потенциальные заказчики, с которыми у вас еще не установлены отношения. Цели «холодного звонка»:

  • Пробиться через привратника и выйти на ключевое лицо — сотрудника, с которым можно вести переговоры по интересующему вас вопросу
  • Познакомиться с ключевым лицом
  • Заинтересовать его
  • Договориться о личной встрече

По нашему опыту, звонки середнячка по эффективной технологии значительно более эффективны, чем звонки опытного коммерсанта, импровизирующего при каждом звонке. Причин тому много. Например, наилучшая продолжительность звонка для назначения встречи — две минуты. Максимальная — пять минут. Если звонок продолжается более пяти минут, вероятность успешного назначения встречи резко падает. Середнячок, работающий по хорошей технологии, делает 10–15 звонков в час. И вероятность успеха высока при каждом звонке. А опытный коммерсант разводит болтовню, тратит 15–20 минут на звонок. Количество звонков уменьшается в разы, а вероятность назначения встречи при каждом звонке тоже снижается.

Мораль: разработайте хорошую «Технологию холодного звонка», и пусть ваши коммерсанты делают звонки строго по ней. Шаг вправо, шаг влево — расстрел!

Совет 9: используйте для ключевых переговоров переговорные бригады.

Есть много преимуществ в том, чтобы направлять на ключевые переговоры нескольких сотрудников — а не одного, как это происходит во многих компаниях. Статус вашей компании в глазах потенциального клиента возрастает автоматически: ваша компания явно не совсем бедствует, если на переговоры приходит целая команда. Три классических варианта:

  • Вместе с коммерсантом на переговоры направляется технический эксперт — производственник, технолог и т.д. Он берет на себя технический блок переговоров. Такая схема особенно хороша при презентациях технически сложных проектов.
  • Сильнейший переговорщик компании «дожимает» сделку — по своему клиенту или с клиентом молодого бойца (коммерсанта, начавшего работать недавно). С собой имеет смысл взять одного-двух молодых бойцов — для передачи опыта. И демонстрации на практике, как заключаются серьезные сделки.
  • Если опытных коммерсантов под рукой не оказалось, пара начинающих сотрудников все же могут произвести на клиента лучшее впечатление, чем один — молодой и зеленый.

Совет 10: увеличьте сумму контракта.

Каждый коммерсант, занимающийся активными продажами, может делать в среднем 10–15 встреч в неделю. Это — в случае проведения часовых встреч в разных концах города. При этом с большинством корпоративных клиентов проводится много переговоров — это требует нескольких встреч для каждого клиента. Далеко не все переговоры завершаются успехом. Важно понимать, что каждый коммерсант может заключить лишь определенное количество сделок в месяц — и не больше. А значит есть два пути увеличения доходов компании за счет активных продаж:

  • Либо вы можете увеличивать количество продающих коммерсантов, при этом линейно увеличиваются доходы от отдела продаж.
  • Либо вы можете увеличить среднюю сумму контракта.

Первый вариант организационно имеет свои пределы. К тому же линейно растут не только доходы, но и затраты — а также кадровые проблемы.

А вот второй вариант может обеспечить вам радикальное увеличение продаж, и даже вывести ваш бизнес на новый уровень. Беда в том, что если ваши контракты в среднем идут на 20–50 тысяч, а максимальный контракт был 200 тысяч, вы даже не задумаетесь о возможностях более высокого уровня. А о них-то и нужно подумать!

Вы должны запланировать, на какие контракты нового уровня вы хотите выйти. В данном случае, если до этого ваш максимальный контракт был 200 тысяч, следующий уровень контрактов может быть от 500 тысяч до полутора миллионов.

Этапы больших контрактов

Основная масса Больших контрактов заключается с корпоративными заказчиками. То есть — с достаточно крупными и серьезными организациями и предприятиями.

Основное средство привлечения корпоративных заказчиков — личный контакт, личные отношения и личные связи. Основная технология, которая используется для привлечения корпоративных Клиентов — активные продажи. Ниже перечислены этапы Активных продаж в их классическом варианте:

Последовательность действий при активном привлечении Клиентов

1. Подготовка списков Клиентов

  • выбор направлений работы на основе личного Плана продаж
  • составление рабочих списков (справочники, базы данных, пресса, Интернет, обход зданий и т.д.)

2. Предварительная рассылка коммерческих предложений — fax, e-mail, курьеры, почта (при необходимости)

3. Первый звонок Клиенту (цель — продать встречу)

  • выйти на ключевое лицо (принимающее решения по интересующему Вас вопросу)
  • вызвать начальную заинтересованность
  • получить начальную информацию о Клиенте (если возможно)
  • назначить встречу (дата, время, место)

4. Встреча с Клиентом (цель — продать Компанию)

  • презентация Компании
  • получение информации о Клиенте
  • выявление потребностей Клиента в Товарах/Услугах Вашей Компании

5. Презентация (цель — продать Товар/Услугу)

  • достижение договоренности по условиям сотрудничества
  • подписание Договора/коммерческого предложения
  • оплата счета

6. Предоставление Товара/Услуги

7. Последующие продажи и рекомендации

И казалось бы, все уже понятно. Мы знаем поэтапную технологию, позволяющую нам привлекать корпоративных заказчиков. Начнем работать по этой технологии — и успех обеспечен. Пройдет немного времени, и мы начнем заключать Большие контракты один за другим. Не так ли?

Не так. Технология «активных продаж», рассчитанная на обычных корпоративных заказчиков, не годится для переговоров высокого уровня. И если вы внимательно присмотритесь к перечисленным выше этапам активных продаж, поймете, почему.

По этой технологии получается, что вы с начала и до конца ведете переговоры с ключевым сотрудником — решающим лицом по вашему вопросу. И действительно, в небольших частных компаниях большинство хоть сколько-нибудь существенных вопросов решает лично директор. И в этом случае разумная стратегия — выходить на директора, встречаться и решать лично с ним все вопросы.

Но заключить Большой контракт с мелкой фирмешкой у вас вряд ли получится. У небольшой компании просто нет тех денег, которые сделают контракт по-настоящему Большим. Для того чтобы заключать Большие контракты, надо вести переговоры с крупными и средними организациями. С численностью сотрудников от нескольких сотен до нескольких тысяч человек. Некоторые наиболее крупные организации имеют десятки или даже сотни тысяч сотрудников.

В таких организациях в решении любого существенного вопроса участвует несколько ключевых лиц. Круг сотрудников компании, участвующих в принятии решения по вашему вопросу или влияющих на принятие решения, называют «центром принятия решения» (ЦПР). Или «центром закупки» (ЦЗ).

Большинство этих людей сами по себе не принимают решение по вашему вопросу. Но их «нет» может капитально испортить переговоры. Или даже зарубить их на корню.

И тут приобретает огромное значение еще одна особенность классической схемы активных продаж. В этой схеме предполагается, что клиент принимает решение, исходя из своих потребностей. То есть из реальной заинтересованности в товарах и услугах вашей компании. Поскольку речь идет о продажах корпоративным заказчикам, предполагается, что ключевой сотрудник, с которым вы ведете переговоры, действует исходя из интересов Компании. Таким образом, исходная схема всем хороша при двух условиях. Во-первых, вы можете решать все вопросы с одним ключевым сотрудником Компании заказчика. Во-вторых, этот ключевой сотрудник действует исходя из интересов своей Компании. Что вполне можно ожидать, если этот ключевой человек — директор и одновременно главный собственник своей Компании.

А теперь вернемся от этой идеальной ситуации на нашу грешную Землю.

Начнем с того, что интересы Компании — это миф. Как драконы. Все мы знаем, как выглядят драконы. Только драконов не бывает.

Так же — и интересы компании. Откуда они вообще могут взяться? Что из себя представляет компания? Компания — это куча бумаги в сейфе. Учредительные документы. У них нет интересов. Потому что учредительные документы это просто бумага, а бумага думать не может. Кроме этих бумажек, Компания состоит из кучи людей. Сотрудников, у каждого из которых есть свои личные интересы. И Бог его знает, как их личные интересы связаны с мифическими интересами Компании.

У многих Компаний есть главный или даже единственный собственник. В этом случае его личные интересы могут стать теми самыми интересами Компании. В Компании могут также иметься несколько ключевых сотрудников, чьи интересы в плане бизнеса практически тождественны интересам главного собственника.

Но ситуация становится значительно более запутанной, когда собственников в Компании несколько. Если главный собственник теряет интерес к бизнесу, понятие «интересы Компании» быстро теряет смысл. Наконец, во многих организациях нет и не может быть реального главного собственника. Это государственные структуры, бюджетные предприятия, а также крупные холдинги в государственной собственности. Руководители этих структур — временщики по определению. И наивно думать, что чиновники управляют регионом и распоряжаются бюджетом так, чтобы принести максимальную пользу жителям региона.

В чем мы можем быть уверены практически наверняка — что большинство людей, входящих в «центр принятия решения», действуют вовсе не из интересов Компании. А из своих личных интересов, которые могут не иметь к интересам Компании никакого отношения. Более того: многие ключевые сотрудники Компании знать не знают, в чем эти интересы Компании заключаются. Другие ключевые сотрудники знают, в чем заключаются интересы Компании, но понимают их как-то по-своему. Часто представления разных сотрудников одной Компании об интересах этой самой Компании в корне различны или даже диаметрально противоположны.

Все это резко осложняет вхождение в сотрудничество со средними и крупными организациями. Вы можете делать им официальные предложения, демонстрировать чем ваши товары и услуги могут быть полезны и выгодны для их организации. Но клеркам, которые рассматривают ваши предложения, наплевать как на интересы их родной организации, так и на все выгоды ваших предложений.

Что же делать? Нужно пробиваться на самый верх! Главное — выйти на самого большого босса и заинтересовать его нашим предложением. Если мы договоримся с главным боссом, все его подчиненные выстроятся по стойке «смирно» и сделают, как он скажет. Так?

В теории все хорошо. Но практика, как всегда, опровергает теорию.

Пример: организация — наш партнер занимается поставкой специализированных ГСМ. Их крупнейшие клиенты — Российские железные дороги. Около трех лет назад у директора Компании возникла блестящая возможность поднять бизнес на новый уровень: его познакомили с начальником О-ской железной дороги. Программа знакомства была подготовлена заранее и продумана до мелочей. Рестораны, сауны, выезд на охоту… Ударный отдых продолжался пять дней. Личные отношения с начальником дороги выстроились просто замечательные.

В конце отдыха начальник дороги сказал: «Я вижу, ты мужик что надо. Будем с тобой работать. Ступай к моим снабженцам, я распоряжусь, они будут закупаться через тебя».

С тех пор прошло три года. За эти три года не удалось организовать ни одной поставки на О-скую железную дорогу. В то время как со многими другими железными дорогами сотрудничество идет нормально. Правда, там не пытались знакомиться с начальником дороги в обход начальника службы снабжения.

Рассмотрим эту ситуацию с позиции начальника службы снабжения О-ской железной дороги. Как думаете, неужели он сам не знает, где можно купить специализированные ГСМ? Желающих поставлять их на дорогу — сотни. Вопрос в том, кто из поставщиков будет для снабженцев самым правильным. Хороший поставщик должен быть «своим», надежным, умеющим держать язык за зубами. А главное — он должен тщательно учитывать интересы снабженцев при каждой поставке. При этом надо понимать, что снабженцы вовсе не рассматривают откаты как должностное преступление. Для них откаты — это обязательная, положенная им по должности часть их личного дохода. Причем основная часть дохода — официальная зарплата — имеет для них наименьшее значение. Предложение о любых существенных поставках, не учитывающее их личный интерес, такие снабженцы могут воспринимать как попытку воровства из их личного кармана.

Как начальник снабжения будет относиться к директору Компании-поставщика специализированных ГСМ, с которым он должен сотрудничать по распоряжению начальника дороги? Как наглеца и выскочку. К начальнику снабжения заранее не подошли, личные отношения не выстроили, об интересе не договорились. Попытались решить вопрос через его голову. И более того — обойти начальника снабжения не удалось, все равно этот выскочка и хам пришел к нему для согласования поставок. Ну, он узнает у него, кто тут главный! Ни копейки он не получит! И как начальник службы снабжения решил, так все и произошло.

Какой вывод можно сделать из этой истории? При принятии решений в средних и крупных организациях влиятельные лица, клерки и руководители среднего звена могут играть даже более важную роль, чем само решающее лицо. Да, именно решающее лицо (например, директор) выделяет деньги. Но в большинстве случаев директор лишь визирует решение, которое подготовили его подчиненные — влиятельные лица. Или выбирает из нескольких вариантов, подготовленных теми же ключевыми сотрудниками. При этом директор вряд ли может принимать решение, сильно противоречащее пожеланиям его подчиненных. Ведь именно им придется проводить в жизнь принятое решение. Директор вряд ли захочет брать на себя выполнение принятого решения и выполнять работу, которую должны делать его подчиненные. А значит, директор в какой то степени является заложником собственных подчиненных. И в конечном счете вынужден соглашаться с их точкой зрения.

Пример: Встречаются два школьных друга. Оба стали директорами и владельцами бизнесов. Один из них возглавляет фирму «А.», которая торгует компьютерной техникой. Фирма крупная и в городе известная. Другой возглавляет достаточно крупное предприятие, которое регулярно возглавляет компьютеры для собственных нужд. По ходу пьянки приятели договариваются о том, что в дальнейшем компьютеры на это предприятие будут закупаться именно в фирме «А.». По оптовым ценам: директор фирмы «А.» с удовольствием готов дать скидку школьному другу.

Через несколько недель пришло время закупить несколько компьютеров. Директор предприятия вызывает своего компьютерщика и говорит: «Теперь мы будем закупать компьютеры в фирме «А.»! Там директор мой друг, цены выгодные, а еще они нам предложили спец. условия по скидкам».

На это компьютерщик возражает: «Да, цены у них выгодные. Потому что весь город знает, из какого дешевого барахла они собирают свои компьютеры. Да, в фирме «С.», которая много лет является нашим поставщиком компьютеры дороже. Зато они качественные и собраны из хороших комплектующих. А развалюхи, собранные в «А.», нам на нашем предприятии и даром не нужны!»

Директор предприятия, не ожидавший такого отпора, пытается договориться с компьютерщиком: «Послушай, я уже обещал! Да и директор в «А.» — мой друг. За качество компьютеров он мне ответит головой. А цены все-таки хорошие. Давай закупим у них пяток компьютеров, на пробу?»

Но компьютерщик непреклонен: «Вы как хотите, а я отвечать за работу этого барахла не готов. Вы директор, прикажете — закупим компьютеры в «А.». Я их привезу, подключу к сети, установлю на них необходимые программы. Но ответственность за их обслуживание я с себя снимаю. Если полетит бухгалтерия — я с бухгалтерами разбираться не буду. Хотите — вызывайте своего друга».

Так предприятие и не купило компьютеры в фирме «А.». Несмотря на дружбу директоров и выгодную цену. Скажу по секрету, качество тут ни при чем, у компьютеров фирма «А.» оно вполне приемлемое. Причина в другом: компьютерщик предприятия получает откат от фирмы «С.». В размере 4% от стоимости закупленной компьютерной техники.

Мораль: в средних и больших предприятиях с ключевыми лицами надежнее договариваться снизу вверх. Сначала заручитесь поддержкой влиятельных лиц, а уже потом идите к решающему лицу. Пытаться договориться на верхнем уровне, не заручившись поддержкой низов, может быть опасно или даже губительно. Если вы пытались договориться с влиятельными лицами, но у вас это не получилось, попытка все равно может быть полезной.

Пример: Производитель сухих строительных смесей хочет поставлять свои смеси для одной из городских строек. Выясняется, что лицо, непосредственно принимающее решение по этому вопросу – бригадир. Коммерсант выходит на бригадира и начинает его уговаривать: «Сухие строительные смеси вам наверняка нужны. Качество у нас отличное, значительно лучше, чем у тех смесей, которые Вы используете сейчас. Вы используете привозные смеси, а наши делаются прямо здесь, в пригороде. Поэтому цена, даже при более высоком качестве, вполне конкурентоспособная. Ваш интерес, разумеется, учтем в лучшем виде!»

Бригадир на это отвечает, что у него уже есть поставщики. С ними уже все налажено, оговорено, все тип-топ. Зачем же ему что-то менять? От добра добра не ищут! Коммерсант обхаживает его и так, и сяк — бригадир не в какую.

Что же делать? Коммерсант плюнул и решил выйти напрямую на заказчика объекта. Вышел, познакомился. Рассказал о своих сухих строительных смесях, показал образцы. И уговорил заказчика, чтобы сухие строительные смеси закупались именно у его компании.

С этим распоряжением заказчика коммерсант возвращается к бригадиру. Бригадир все выслушал и сказал: «Будем брать у тебя, ладно уж. Напомни-ка мне еще раз, какой будет мой интерес?»

Подозреваю, что если бы коммерсант не обсудил с бригадиром возможные условия отката до визита к заказчику объекта — ничего бы не вышло. Бригадир лег бы костьми, но продолжал бы закупать смеси у прежних поставщиков.

Все эти нюансы должны быть учтены при проработке крупных корпоративных заказчиков. Ниже перечислены этапы работы с крупным контрактом, составленные с учетом данной специфики.

Этапы работы с крупным контрактом

1. Выход на клиента:

а) выход на ключевое лицо;

  • «холодные» телефонные звонки;
  • «холодный визит»;
  • «случайная» встреча;
  • знакомство по рекомендации.

б) выход через «агента влияния».

2. Определение и проработка круга влиятельных лиц («центр принятия решений»):

  • кто эти люди;
  • каково их участие в принятии решения;
  • каковы их полномочия;
  • что это за люди;
  • каков их личный интерес в вашем предложении;
  • каковы их отношения друг с другом;
  • каковы их отношения с вами и вашими коллегами.

3. Подготовка предложения. — с каждым из ключевых лиц:

  • установить личный контакт;
  • выяснить возможные интересы компании;
  • выяснить (согласовать) возможные личные интересы;
  • предварительно согласовать предложение.

Важно: каждому из ключевых лиц нужно дать возможность высказать, что нужно компании и лично ему

4. Предложение + Финальные переговоры

  • Подготовка, представление предложения без цен (если цена не является очевидным преимуществом);
  • Переход к финальной стадии;
  • Дожим (в т.ч. переговоры о цене);
  • Деньги+документы;
  • Контроль исполнения обязательств перед клиентом;
  • Дополнительные продажи и рекомендации.

Версия для печати