Прогнозировать трудно — особенно будущее.
Датская поговорка

Бакминстер Фуллер — известный футурист, философ, архитектор и изобретатель, чье имя связано с популярным сегодня термином «синергизм». В своей эпохальной книге «Техническое руководство для космического корабля «Земля»» Фуллер пишет: «Синергизм является единственным словом в языке, которое означает поведение целых систем, не прогнозируемое путем наблюдения за частями этих систем или за субъединицами частей этих систем. По химическому составу пальца ноги нельзя определить, что он принадлежит человеку» [1].

Фуллер описывает одно из главных понятий его общей теории систем, но примеры синергизма можно найти в таких областях, как химия, металлургия, медицина и т.д. Например, обезболивающий эффект кодеина можно усилить путем добавления ацетаминофена (тайленола): действие двух компонентов дает более выраженный эффект, чем каждый компонент в отдельности, причем суммарное действие компонентов больше аддитивного действия двух лекарств.

Аналогично индивидуальные свойства различных лекарств, применяемых для борьбы с ВИЧ-инфекцией, можно усилить, если применять их комбинированно. При этом комплексное действие лекарств оказывается значительно большим, чем действие отдельных компонентов. Не будем больше злоупотреблять примерами, а просто заметим, что концепция синергизма является сутью Human Sigma.

Преимущество метода Human Sigma будет реализовано тогда, когда организации подойдут к взаимодействию «сотрудник/клиент» как к взаимозависимой и синергической системе. Если компания управляет вовлеченностью клиентов и сотрудников, используя метод Human Sigma, то они (клиенты и сотрудники) могут укрепить и усилить финансовую жизнеспособность вашей организации.

Сложим части в единое целое

Традиционно взаимосвязь между отношением сотрудников к компании, запросами потребителей и финансовым результатом рассматривается как логически последовательная цепочка, в которой каждая предыдущая переменная влияет на последующую. Считается, что вовлеченные сотрудники создают вовлеченных потребителей, которые обеспечивают финансовые успехи организации. Хотя такой взгляд является вполне логичным, мы полагаем, что он не передает истинную сложную природу взаимозависимостей между вовлеченностью сотрудника, вовлеченностью потребителя и общим финансовым результатом деятельности организации.

Вовлеченность сотрудника напрямую влияет на вовлеченность потребителя, причем это влияние можно измерить [2]. Как сердце и легкие человека действуют как единое целое, чтобы доставлять кислород ко всем частям нашего организма, так и сотрудники и потребители взаимодействуют, усиливая финансовую мощь компании. Объединение жизненно важных показателей вовлеченности сотрудника и вовлеченности потребителя в единое целое — показатель эффективности работы компании, измеряемый по методу Human Sigma, — позволяет всесторонне оценить работу динамической системы «потребитель/сотрудник». Здесь так же, как и в рассмотренных примерах, комплексная эффективность человеческих систем существенно превышает результативность работы каждой из них по отдельности.

Оптимизация

Впервые мы оценили комплексный эффект показателей вовлеченности сотрудника и потребителя несколько лет назад, работая над проектом по заказу крупного розничного торговца. Перед нами стояла задача — оценить и улучшить качество взаимоотношений потребителей и сотрудников этой компании. Мы собирали данные, отражающие вовлеченность сотрудников и потребителей, для каждого магазина розничной сети. В результате мы обнаружили сильную связь между финансовым результатом компании и вовлеченностью потребителей и сотрудников в каждом магазине, где проводились измерения. В магазинах эти два показателя эффективности работы компании применялись независимо друг от друга, поскольку за них отвечали разные подразделения. Отдел управления персоналом занимался вопросами вовлеченности сотрудников, в то время как производственные отделы отвечали за программу повышения вовлеченности потребителей. Как и следовало ожидать, обратной связи между двумя командами не существовало — сотрудники кадрового и производственных отделов редко, если вообще когда-либо, общались друг с другом.

Но однажды менеджер, ответственный за программу повышения вовлеченности сотрудников, случайно встретился в кафетерии компании со своим коллегой, отвечающим за программу вовлеченности потребителей, и между ними произошел дружеский обмен мнениями об этих программах. Выяснилось, что самые прибыльные магазины использовали методы, которые можно было бы применять в магазинах с худшими результатами. Помня о главных принципах цепочки «обслуживание потребителей — прибыль компании», решили, что было бы интересно сравнить данные, на основании которых магазины были признаны лучшими по каждому показателю эффективности. Они надеялись, что список магазинов с лучшими показателями по вовлеченности потребителей и список магазинов с лучшими показателями по вовлеченности сотрудников будут практически идентичными.

Сначала мы определили 10 лучших и 10 худших магазинов по показателю вовлеченности сотрудников. Аналогичным образом мы выделили 10 лучших и 10 худших магазинов по показателю вовлеченности потребителей. Затем мы приняли допущение, что магазины, которые преуспели в выполнении программы по созданию вовлеченных сотрудников, также должны быть среди лучших по показателю вовлеченности потребителей. К сожалению, мы были не правы: только один магазин оказался в обоих списках. Слегка озадаченные таким исходом событий, мы попытались найти объяснение этому результату.

Выяснилось, что магазины, имевшие оценки выше среднего по показателю вовлеченности потребителей или по показателю вовлеченности сотрудников, внесли значительно больший вклад в финансовые результаты компании, чем магазины, которые имели низкие баллы по обоим показателям. Более того, успешно работающие магазины, которые имели высокие оценки по обоим показателям, превосходили по эффективности те магазины, которые имели высокую оценку по одному из этих двух показателей.

Данные результаты означают, что взаимодействие вовлеченного потребителя и сотрудника способствует усилению финансовой мощи всей организации. Эту взаимосвязь можно изобразить графически (рис. 1). Каждая точка на этом графике представляет отдельный магазин сети, работа которого оценивается по двум показателям — вовлеченность потребителя и вовлеченность сотрудника. Сильный разброс точек говорит о наличии значительной вариации эффективности работы на уровне экономического подразделения, оцениваемой по двум показателям.

Рис. 1. Оптимизация: диаграмма распределения эффективности работы магазинов

Наше дальнейшее исследование подтвердило, что эта модель является верной не только для крупной сети магазинов розничной торговли, но и для компаний разного размера и разных отраслей промышленности. С точки зрения эффективности экономического подразделения вовлеченность потребителя и вовлеченность сотрудника, как кодеин и ацетаминофен, усиливают действие друг друга, создавая возможность для роста финансовых результатов компании в целом.

Метаанализ по методу Human Sigma

Чем больше ситуаций мы анализировали с помощью метода Human Sigma, тем больше мы обнаруживали фактов, подтверждающих взаимосвязь между эффективностью работы и вовлеченностью сотрудников и потребителей в компаниях разных типов, размеров и местоположения. Используя эти данные, мы сумели изучить взаимосвязь между вовлеченностью сотрудников и потребителей и финансовыми показателями в разных компаниях и отдельных подразделениях с помощью статистических методов, называемых метаанализом. Метаанализ позволил нам объединить данные исследований разных компаний, которые применяли различные финансовые показатели оценки эффективности. Этот метод является очень информативным, поскольку он учитывает ошибки измерения и ошибки выборки. Метаанализ исключает систематические ошибки и обеспечивает достоверность оценки, позволяя установить истинную взаимосвязь между двумя или более переменными.

Статистические данные, выявляемые в ходе метаанализа, также позволяют установить наличие или отсутствие факторов, влияющих на взаимосвязь переменных. Метаанализ количественных данных выполняют в разных областях науки и в разных сферах деятельности человека: психологической, образовательной, медицинской, подбора персонала и т.д. Научная литература, посвященная проблемам поведения человека и общественным наукам, включает множество исследований с явно противоречивыми выводами. Однако метаанализ позволяет оценивать средние или типичные взаимосвязи между переменными и делать поправки для различных источников вариаций. Он является методом, посредством которого можно определить, действительно ли можно обобщить данные, собранные в разных ситуациях (например, в разных компаниях или в подразделениях одной компании, которые занимают разное географическое положение) [3].

Наш метаанализ зависимости финансовых результатов компаний от вовлеченности сотрудников и потребителей включает анализ 1979 экономических подразделений 10 стран из сферы услуг, торговли, розничной торговли, финансов [4] (рис. 2). Анализ показывает, что финансовые результаты отдельных экономических подразделений, у которых оба показателя вовлеченности (сотрудника и потребителя) имеют значения выше среднего в рамках базы данных по вовлеченности (такие экономические подразделения мы называем подразделениями, оптимизированными по Human Sigma) в 3,4 раза выше, чем у подразделений, у которых эти же показатели имеют значения ниже среднего. Подразделения, у которых один из показателей вовлеченности выше среднего, также имеют финансовые результаты в два раза выше, чем подразделения, не отличающиеся высокими показателями вовлеченности [5].

Рис. 2. Коэффициенты влияния для квадрантов Human Sigma

Из результатов анализа видно, что коэффициенты влияния в каждом квадранте показывают средний чистый выигрыш в эффективности для экономического подразделения данного квадранта, т.е. во сколько раз эффективность подразделения, находящегося в данном квадранте, выше эффективности экономических подразделений, представленных в квадранте, где коэффициент влияния принят равным единице.

Коэффициенты влияния были нормированы для того, чтобы учесть уникальность отдельных компаний; коэффициенты отражают различие, наблюдаемое между подразделениями данных квадрантов; базовое значение принято за 1 — здесь находятся компании, не оптимизированные по Human Sigma (нижний левый квадрант). В правом верхнем квадранте находятся экономические подразделения, эффективность которых в 3,4 раза выше эффективности подразделений, которые находятся в квадранте неоптимизированных компаний.

На бумаге картина выглядит достаточно впечатляюще, но как обстоит дело в реальной жизни? В ходе исследования мы обнаружили, что в одной успешной розничной компании магазины, оптимизированные по методу Human Sigma, дают доход в среднем на $21 млн больше в расчете на один квадратный фунт торгового пространства, чем все остальные магазины, вместе взятые. В результате оптимизированные магазины приносят компании более чем 32 млн дополнительной прибыли ежегодно. Приведем еще один пример: в филиалах одного небольшого банка США, оптимизированных по методу Human Sigma, число счетов, депозитов и заемных средств росло в два раза быстрее, чем в остальных филиалах, что приносило банку $162 000 дополнительной прибыли ежемесячно.

Шесть зон эффективности

Мы усовершенствовали метод Human Sigma, разработав относительно простой способ объединить баллы, отражающие вовлеченность сотрудников (работающих на локальном уровне) и вовлеченность потребителей в одну балльную оценку Human Sigma. Эта единственная балльная оценка обобщает суммарную эффективность взаимодействия «сотрудник/потребитель», которая связана с финансовым состоянием данного экономического подразделения. Балльная оценка Human Sigma варьируется от 1 до 6 баллов, что позволяет нам разделить экономические подразделения на шесть категорий, отнеся их в одну из зон эффективности (рис. 3).

Рис. 3. Зоны эффективности Human Sigma и коэффициенты влияния для зон Human Sigma

Экономические подразделения, которые относятся к уровню 1 и уровню 2 по Human Sigma (HS1 и HS2), имеют низкие показатели эффективности, определенные на основе показателей вовлеченности сотрудников и потребителей, и поэтому требуют внедрения изменений, направленных на повышение результативности работы. В эти две зоны эффективности входит немногим больше одной трети всех локальных экономических подразделений из нашей базы данных. Экономическим подразделениям, которые попадают в зоны эффективности HS1 и HS2, не удается выполнить свои финансовые обязательства и их состояние требует принятия срочных и действенных мер. Зоны HS1 и HS2 включают экономические подразделения с низкими показателями вовлеченности потребителей и сотрудников. Поэтому неудивительно, что они демонстрируют низкие финансовые результаты. Но при более внимательном рассмотрении оказывается, что шкалы HS1 и HS2 имеют длинные «хвосты» в верхнем левом и нижнем правом квадрантах. Это означает, что некоторые компании имеют высокое значение показателя вовлеченности потребителя и низкое значение показателя вовлеченности сотрудника (верхний левый угол квадранта), а некоторые компании наоборот — высокий показатель вовлеченности сотрудника и низкий показатель заинтересованности потребителя (нижний правый угол квадранта). Подобный дисбаланс эффективности — очень высокое значение по первому показателю и очень низкое по второму—также говорит об относительно низких финансовых результатах. Это очень важный момент, поскольку он подчеркивает, что для оптимальной эффективности нужно подходить к взаимодействию «сотрудник/потребитель» сбалансированно, т.е. работа должна проводиться в двух направлениях. Невозможно достичь хороших финансовых результатов, развивая (пусть даже успешно) только одно направление.

В зону эффективности HS3 попадает чуть меньше 30% всех экономических подразделений из нашей базы данных. Эти подразделения часто имеют несбалансированные показатели вовлеченности: высокое значение одного показателя и низкое — другого. Экономические подразделения, которые вовлекают своих сотрудников, но не проводят аналогичной работы с потребителями, «рубят сук, на котором сидят», они слишком зацикливаются на себе и не замечают ничего вокруг. И наоборот, подразделения, которые вовлекают только своих потребителей, не обращая внимания на сотрудников, неплохо живут до поры до времени, предоставляя своим потребителям отличный сервис только благодаря мастерству своих сотрудников или простому везенью. Со временем заинтересованность потребителей в этих подразделениях начнет падать, а отсутствие заинтересованности у сотрудников сведет на нет их продуктивность.

В трех оставшихся зонах находятся подразделения, оптимизированные по Human Sigma. В экономических подразделениях HS4 оптимизация выражена слабо. Эти подразделения нашли баланс между вовлеченностью сотрудников и вовлеченностью потребителей, но существенно повысить свои финансовые результаты они могут, только существенно увеличив оба показателя. Экономические подразделения, входящие в зоны 5 и 6 (HS5 и HS6), нашли верное направление в своей работе и показывают чрезвычайно высокие финансовые результаты. Их можно назвать экономическими подразделениями с «супероптимизацией». Они часто вносят непропорционально высокий вклад в общие финансовые результаты компании. Экономические подразделения уровней HS5 и HS6, эффективность которых в 3,5 раза выше эффективности подразделений уровней HS1 и HS2, могут передать свой опыт другим подразделениям. Если вы захотите найти лучшие методы работы внутри организации, то будьте уверены — вы найдете их именно в этих подразделениях.

Мы убеждены, что компании сферы торговли и услуг должны прилагать все усилия, чтобы стать высокоэффективными организациями, используя метод Human Sigma, и продвигать как можно больше своих локальных экономических подразделений в зоны эффективности HS5 и HS6. Для этого нужно снизить изменчивость результатов на локальном уровне и увеличить общую эффективность сбалансированным и хорошо продуманным способом. Оптимизация по методу способна кардинально изменить жизнь большинства компаний. Когда экономические подразделения перемещаются в зоны эффективности HS5 и HS6, то у них увеличивается рентабельность инвестиций, поскольку риски инвестиций существенно снижаются. Например, рассмотрим работу магазинов одного специализированного розничного торговца в США. Магазины, которые улучшили свои результаты, перейдя хотя бы на одну зону вверх по методу Human Sigma, или остались на уровнях 5 и 6, увеличили свои квартальные продажи более чем на 86 млн долл., или на 3,7%; они также увеличили свою валовую прибыль на более чем 38 млн долл. В расчете на один магазин. И наоборот, у магазинов, которые не изменяли своего положения, оставшись в зоне 1–4, или перешли в более «низкую» зону, объем продаж и валовая прибыль неуклонно снижались.

Магазины, которые уже имели высокие показатели эффективности по методу Human Sigma или переместились по крайней мере на одну зону вверх, внесли самый большой вклад в ежеквартальный объем продаж и рост валовой прибыли всей сети. Также стоит отметить, что в первый год измерения эффективности по методу Human Sigma 42% магазинов находились в зонах HS5 или HS6, в то время как 17% магазинов были отнесены к зонам HS1 или HS2. Однако ко второму году 22% магазинов переместились на два верхних уровня эффективности, а в двух нижних зонах остались только 8% магазинов.

Мы обнаружили аналогичные результаты при анализе деятельности крупного регионального банка США, предоставляющего услуги физическим лицам. Отделения банка, которые повысили эффективность своей работы, поднявшись по крайней мере на один уровень эффективности по методу Human Sigma или оставшись в зонах 5 или 6 во время последующих серий измерений эффективности, обеспечили более чем 99% прироста прибыли в годовом исчислении. Как и в ситуации с розничным торговцем, отделения банка, которые уже работали с высокой эффективностью или которые улучшили свое положение по методу Human Sigma, обеспечили региональному банку фактически весь прирост прибыли в годовом исчислении. Но в отличие от розничного торговца в этом банке вначале было мало высокоэффективных отделений. В первый год измерения эффективности только 18% отделений банка попали в зоны HS5 или HS6, в то время как 21% из них находились в HS1 или HS2. Однако ко второму году 11% банков дополнительно перешли в две верхние зоны эффективности, а 9% продолжали оставаться в двух нижних зонах.

И наконец, филиалы европейского частного банка, которые повысили свою эффективность, перейдя по крайней мере на один уровень Human Sigma, во время последующих серий измерения эффективности увеличили свои активы, доходы и прибыль почти в два раза (в квартальном исчислении) по сравнению с филиалами, которые не изменяли своего положения. Это важно, потому что в первый год измерения эффективности по методу Human Sigma ни один из филиалов банка не находился в зоне HS5 или HS6; один филиал был отнесен к HS1, а все остальные филиалы пребывали в зоне HS2. Однако ко второму году более половины филиалов банка переместились в HS3 и только девять филиалов остались в нижних зонах эффективности.

Результаты нашего анализа высветили пару важных моментов. Во-первых, хотя движение экономических подразделений от низшего к высшему уровню Human Sigma прочно связано с укреплением финансовой стабильности организации, результатом этого процесса также является повышение общей результативности компаний. Переход экономических подразделений на более высокие уровни эффективности по Human Sigma и сохранение ими этих позиций является решающим фактором для устойчивого роста и высокой доходности организаций. Во-вторых, в отличие от традиционных методов повышения эффективности взаимодействия «потребитель/сотрудник», которые зачастую не позволяют достичь значимых улучшений за короткий срок, значительное повышение эффективности по Human Sigma в относительно короткий период времени является не только возможным, но и весьма вероятным.

Если говорить о коэффициентах влияния для квадрантов и уровней Human Sigma, то обращает на себя внимание тот факт, что они аппроксимируются до комплексной нелинейной функции, называемой phi-функцией, или функцией Эйлера [6], которую широко используют в различных областях науки и техники, например в архитектуре, биологии, геометрии и физике [7]. Мы полагаем, что phi-функция позволяет найти математическую зависимость финансовых результатов от повышения эффективности по методу Human Sigma [8].

Физик Стефан Вольфрам утверждал [9], что природа использует простые формы, в том числе основанные на phi-функции, для перехода к сложным формам, а из этого следует, что рост эффективности по методу Human Sigma является абсолютно естественным. Взглянув на логарифмические спирали роста подсолнечника и раковины моллюска, графики подъема и падения фондовых рынков, рост популяции кроликов в новой среде обитания, можно увидеть эти принципы в действии. Такую же модель роста мы неоднократно наблюдали в компаниях: прирост эффективности от введения Human Sigma является результатом многочисленных маленьких приростов эффективности, которые накапливаются на локальном уровне. Множество небольших улучшений, которые делает вовлеченная команда, возрастают по экспоненте и дают ощутимый результат.

Предоставьте сотрудникам свободу действий

Human Sigma разработана для того, чтобы измерять и снижать изменчивость эффективности на уровне локальных подразделений компании. Но это не значит, что способы достижения эффективности также должны быть неизменными; Human Sigma скорее поощряет разнообразие способов, посредством которых достигаются результаты, удовлетворяющие и сотрудника, и потребителя. Другими словами, изменчивость результатов работы (которые выражаются в эффективности) — это плохо, и такая изменчивость должна быть снижена, а разнообразие путей их достижения — это хорошо и даже важно для успеха компании.

Контакт «сотрудник/потребитель» сам по себе не предполагает строгого набора действий. Не существует единственно верного и самого лучшего способа делать что-то, скорее можно говорить о единственном, самом лучшем результате. Сотрудники ведут себя по-разному, даже если они имеют одни и те же базовые эмоциональные ожидания. Вот почему традиционные методы совершенствования процессов, такие как шесть сигм, не только не работают в этих ситуациях, но и не должны применяться. В большинстве взаимодействий «сотрудник/потребитель» нельзя заставлять сотрудников действовать по заранее приготовленному сценарию. Лучше предоставить им свободу действий, и они сами найдут способ, ведущий к оптимальному результату.

Некоторые качества, которые являются общими для нас как человеческих существ, — основные потребности, инстинкты и желания — являются также качествами, которые отличают нас друг от друга. Они мало меняются в течение жизни, поэтому управлять нужно не вопреки человеческой природе, а в согласии с ней. Не пытайтесь изменить вещи, которые тяжело или невозможно изменить; вместо этого используйте талант каждого человека с максимальной пользой. Или как говорят: «Не пытайтесь научить свинью петь, только зря потратите время и разозлите свинью». Может показаться, что давать человеку возможность всегда искать свой собственный путь к поставленной цели слишком рискованно, но это путь, ведущий к максимальной эффективности.

Наши действия во многом обусловлены нашими эмоциями. Мы не являемся до конца рационалистами и не просчитываем все действия заранее, как Терминатор. Как показало исследование, проведенное Даниэлем Канеманом и другими учеными, когда человек принимает решение, то он не анализирует все наблюдаемые факты, все, что имеет отношение к делу, и он не подходит взвешенно к возможным результатам каждого варианта решения. Наш мозг не обладает емкостью компьютера, более того, мы всегда пропускаем значительную часть информации. Исследование показало, что даже когда нам предоставляют дополнительную информацию, мы, как правило, не используем ее [10].

Человек использует свой мозг не на полную «мощность» и не является мудрым и всезнающим рационалистом, каким он должен быть согласно классической экономической теории [11]. Мы часто принимаем интуитивные или категоричные решения, а эмоции часто довлеют над нашими действиями. Это свойственно всем людям, независимо от культуры или общества, и мы должны уважать эти особенности человека, потому что благодаря им он, пережив несколько ледниковых периодов, выжил в суровых условиях и живет до настоящего времени. Логическое, дедуктивное мышление, характерное для Терминатора, является сравнительно недавним продуктом цивилизации, и должно пройти много времени, прежде чем человечество освоит его, преодолев инерционность и упрощенность мышления. Так и должно быть, потому что именно некоторая «первобытность» нашего мозга делает его более надежным инструментом для преодоления трудностей, в том числе и для повседневного взаимодействия «сотрудник/потребитель» [12].

Положить на видное место и продать подешевле

Герберт Саймон [13], лауреат Нобелевской премии в области экономики, заметил, что в среде обитания человека пища распределяется случайным образом и организмы выживают, используя простые стратегии ее поиска. Многие компании используют аналогичный подход для поиска и удержания клиентов. Если представить, что клиенты также распределяются в природе «случайным образом», а ваши сотрудники не умеют вычленять среди них потенциально прибыльных, тогда простая стратегия продаж «положить на видное место и продать подешевле» будет работать достаточно хорошо. Но что, если потребитель своим поведением дает сотруднику «подсказку», которую тот может использовать? Сотрудники могут собирать эти «подсказки», общаясь с потенциальными клиентами. И тогда лучшая стратегия продаж заключается в том, чтобы поощрять сотрудников учиться на своем опыте удовлетворения индивидуальных запросов потребителей.

Хотя для того, чтобы этот индивидуализированный подход работал, сотрудники должны иметь четкую обратную связь, соответствующую их эффективности. Именно поэтому необходима система измерения Human Sigma. Она обеспечивает требуемую точность измерений ключевых показателей деятельности сотрудников, помогая им формировать стратегии повышения результативности. А поскольку люди обычно слабо представляют, что им удается плохо, а что, наоборот, хорошо, то надежная обратная связь является необходимым условием достижения успеха [14].

Однако если сотрудника предоставить самому себе, то он будет разрабатывать свои собственные стратегии для взаимодействия с потребителями и своими коллегами, независимо от того, принимаете вы активное участие в этом процессе или нет. Так почему бы не включить себя в этот процесс в самом начале? Ваше участие будет более эффективным, если вы воспользуетесь рекомендациями из профессиональной литературы, где объясняется, какие условия необходимо обеспечить сотрудникам для того, чтобы они могли научиться новым, надежным стратегиям [15].

Обучение новым стратегиям

Рис. 4. Обратная связь и последствия ошибок

На рис. 4 показаны две главные переменные, которые необходимы для процесса обучения: качество обратной связи, предоставляемой сотрудникам, и последствия ошибок сотрудников [16]. Некачественная обратная связь превращает процесс обучения в «танталовы муки». Как мы уже убедились на примере традиционных программ удовлетворения запросов потребителей и сотрудников, системы измерения, которые не учитывают наши основные эмоциональные требования, не помогут нам существенно улучшить процесс взаимодействия «сотрудник/потребитель», потому что они не фокусируют внимание на главном и содержат много лишней информации («помех»). Однако организации, которые приняли систему измерений Human Sigma, превзошли своих самых крупных собратьев по бизнесу на 26% по валовой прибыли и на 85% по росту продаж в годичном исчислении. Но измерить основные показатели — это только половина задачи. Если компания не извлекает преимуществ из обратной связи, а ошибки сотрудников не влекут за собой последствий из-за отсутствия отчетности или обязательств, то измерение показателей не обеспечит реальных улучшений.

Организации могут существенно повысить результативность только в том случае, если они обеспечивают высококачественную обратную связь с сотрудниками, а сотрудники имеют достаточно стимулов, чтобы этой связью пользоваться. Как показывает рис. 4, сотрудникам необходимо обеспечить оба условия для создания продуктивных стратегий как для работы с потребителями, так и для работы в качестве эффективной команды.

Птицы и пчелы принимают решения самостоятельно

Скептики могут задать вопрос: «Неужели сотрудники — вовлеченные или невовлеченные — способны самостоятельно принимать решения?»

Если вы настоящий профессионал, то стремитесь выполнить свою работу наилучшим образом. Мы всегда восхищаемся людьми, которые проявляют свои творческие способности и предлагают новаторские идеи везде, где они работают, независимо от места и рода занятий. Причем нередко при этом им приходится преодолевать сопротивление своего рабочего окружения. Высококлассных специалистов можно встретить везде, было бы желание. Например, возьмем учителя средней школы, который нашел индивидуальный подход к учащимся с очень разными интересами и способностями [17]. Или Рональда Рьюза, водителя автобуса из Бронкса, который украшает свой автобус к праздникам и знает более 100 своих постоянных клиентов по имени [18]. Таких примеров — масса. Подытожив сказанное, заметим, что когда компании переходят к более доверительным и дружеским отношениям со своими сотрудниками, то результатом являются измеримые выгоды и преимущества, о которых речь пойдет далее.

Наш следующий пример взят из мира животных, и он является хорошей метафорой для выгод, которые получает компания, предоставляя своим сотрудникам свободу действий и позволяя им самостоятельно принимать решения.

Колонии насекомых трудятся без всякого централизированного управления, поскольку централизация требует значительного количества коммуникаций, и ни один вид насекомых пока не эволюционировал до такой степени, чтобы создать своих «управленцев». Приведем пример из жизни пчелиной семьи: процесс децентрализованного принятия решения представляет собой систему, которую используют медоносные пчелы для того, чтобы выбрать место для новой колонии [19]. Когда улей становится тесным, то пчелы-разведчики разлетаются, чтобы найти подходящее место для строительства нового дома. Когда они возвращаются назад из разведки, то они описывают свои наблюдения с помощью своеобразного танца. Через пару дней пчелы «выносят вопрос» на общее «собрание» (где «голосование» происходит опять с помощью танца), и в результате новое место выбрано. Как это происходит?

Пчелы выбирают новое место методом исключения. Пчелы исполняют свой танец, постепенно останавливаясь, и процесс продолжается до тех пор, пока не останется только одна танцующая пчела. Обычно пчелы, нашедшие особенно хорошее место, танцуют гораздо дольше других, так что этот метод обычно приводит к хорошему выбору. Жесткие правила эволюции не оставили места для другого способа принятия решения. Качество результата — хороший улей — вот что имеет значение, и неважно, действительно ли пчелы, которые нашли лучшее место для улья, самые сильные, или они просто в совершенстве владеют танцем.

Это удивительное явление. Ведь большая часть пчел не видела то место, которое в результате выбирает, но рой способен оценить все возможные варианты путем «прослушивания» каждой из пчел-разведчиков. Несмотря на то что рой состоит из пчел с «примитивным мозгом», он может принимать сложные и точные решения. Это возможно, потому что:

• рой распределяет задачу оценку потенциальных мест нового улья среди множества пчел;
• рой доверяет принятие решения пчелам, которые действительно видели разные места для строительства нового улья.

Если пчелам можно доверить принятие сложных решений, то почему сотрудники, которые взаимодействуют с потребителями, ограничены в своих правах и действиях руководителями и менеджерами? Каждый сотрудник обладает мозгом, более мощным, чем мозг пчелы, а вовлеченная группа сотрудников намного компетентнее, чем пчелиный рой. Группа вовлеченных сотрудников может сообща управлять ситуацией намного эффективнее, чем лучшие члены этой группы единолично. Группа распределит обязанности: кто-то будет отвечать за информацию, кто-то за необходимые расчеты, а кто-то будет работать руками, используя свои навыки и умения, а опыт и таланты сотрудников позволят управлять ситуацией, чего никто из членов команды по отдельности сделать не сможет. Если матка, главная пчела в улье, может передать пчелам принятие решений, необходимых для процветания ее роя, то, пожалуй, стоит рискнуть и дать сотрудникам такую же свободу. В конце концов, это именно тот вид синергизма, который имел в виду Бакминстер Фуллер, когда писал «Техническое руководство для космического корабля «Земля»».

Экономический императив

Компаниям, лидеры которых не желают дать волю профессионализму и талантам сотрудников, пора на свалку. Доказано, что компании добивались суперэффективности при использовании принципов Human Sigma, а между тем многие из них только коснулись поверхности, под которой скрыты преимущества системы.

Подумайте об изменчивости и риске, присущих планированию любой экономической деятельности, и задумайтесь над тем, что организации почти не имеют контроля на ними. Эти риски включают:

• макроэкономические условия;
• колебания валюты;
• циклы жизни продуктов;
• рождение и умирание рынков;
• локальные демографические сдвиги;
• фактор сезонности;
• различную продуктивность сотрудников;
• различную прибыльность клиентов.

Можете ли вы снизить вероятность наступления описанных рисков? До некоторой степени можете. Например, последствия риска можно смягчить путем страхования, хеджирования своих средств, составлении плана на случай чрезвычайных ситуаций и т.д. Но можете ли вы заглянуть в будущее и предсказать изменения в мире экономики? Конечно, нет. Можете ли вы предотвратить появление новых конкурентов на вашем рынке? Законными способами — нет. Можете ли вы снизить изменчивость в результатах работы ваших сотрудников? Да. Можете ли вы улучшить взаимоотношения с вашими потребителями при одновременном повышении прибыли? Да.

И мы приходим к следующему правилу управления по методу Human Sigma.

Используя систему измерения Human Sigma, мы можем количественно определить и суммировать в виде одного показателя эффективность взаимодействия «сотрудник/потребитель», который непосредственно связан с финансовыми результатами организации.

Обобщали ли вы свои показатели эффективности с помощью простой и надежной системы измерений, которая дает менеджерам обратную связь, необходимую для ускорения роста финансовой эффективности?

Прежние попытки снизить изменчивость в эффективности работы сотрудников оказывались неудачными, потому что они были направлены на самих людей, а не на то, что они делают. Сотрудники — не марионетки, которых можно заставить вести себя согласно поданной команде. Если бы они были такими, то лидер Северной Кореи Ким Чен Ир имел бы самую быстро растущую экономику в мире. Поэтому обращайтесь со своими сотрудниками так, как папа Карло с Пиноккио — отпускайте их на свободу и позволяйте им жить реальной жизнью. Как заметил известный генерал армии США Джордж Патон: «Никогда не говорите людям, каким образом решать те или иные задачи. Объясните им, что именно нужно сделать, и они удивят вас своей находчивостью».