Потребительская верность — удивительная вещь, и это удивление находит чисто практическое выражение, фиксируемое бухгалтерией. Верность делает потребителей менее чувствительными к цене. Клиенты готовы тратить у вас деньги, готовы к расширению вашей товарной линейки (естественно, если вы не обманете их доверия каким-либо неприемлемым образом) и менее подвержены влиянию рекламы ваших конкурентов. Но ни одна компания не может позволить себе тратить всю прибыль на максимизацию клиентского опыта и укрепление потребительской верности.

К счастью, действовать подобным образом и не потребуется. В шестой главе мы объясняли, как можно использовать производственные системы в сфере обслуживания с тем, чтобы минимизировать накладные расходы. В данной же главе мы поговорим о том, что чаще всего волнует наших клиентов: как контролировать расходы, одновременно обеспечивая идеальный уровень обслуживания.

Что делает обслуживание, способствующее повышению клиентской верности, столь ценным?

Мы уверены, что обслуживание, способное повысить верность ваших клиентов, стоит любых расходов, потому что оно обладает целым рядом ценнейших преимуществ. На какие же расходы придется пойти? Иногда превосходное обслуживание стоит ничуть не больше самого заурядного.

Возьмем для примера летние лагеря группы ESF в Пенсильвании и Коннектикуте.

В этих лагерях работают более взрослые и опытные люди, чем в других подобных заведениях, где исповедуется принцип «дети руководят детьми». Даже самые юные воспитатели в лагере ESF — это студенты колледжа, имеющие знания в области начального или среднего образования, детской психологии, социальной работы и воспитания детей. Соотношение количества персонала к количеству детей является одним из самых низких в данной сфере деятельности, и тому есть объяснение: например, если в течение дня за детьми присматривает одна воспитательница, то на пиковый период нужно пригласить двух.

Обходится ли такой подход дороже, чем обычный? Да, конечно. Но родители любят эти лагеря и не сравнивают цены на путевки с другими предложениями. Кроме того, как любые верные потребители они неустанно рекламируют лагеря ESF своим друзьям и соседям. Очень красноречив следующий факт: 35 семей, дети которых постоянно отдыхали в этих лагерях, недавно переехали из Пенсильвании в Коннектикут и тут же обратились в компанию ESF с предложением открыть в этом штате еще один лагерь. Более того, они переговорили со своими соседями и друзьями из Новой Англии с тем, чтобы обеспечить успешное расширение этой сети. (Только представьте: верные клиенты, которые всячески способствуют расширению вашего бизнеса, становясь добровольными рекламными агентами, совершенно бесплатно, на общественных началах!)

Последний фактор очень важен. Для полной оценки расходов поддержания стандартов, повышающих клиентскую верность, в смысле качества персонала вы должны учитывать возможность избежания некоторых расходов, а также прибыль, полученную благодаря доброй молве, крайне низкой текучести кадров, крайне низкой сменяемости клиентов, более низким затратам на страховку и избавлению от судебных тяжб с неудовлетворенными потребителями.

Когда персонал компании хорошо подготовлен, располагает качественным оборудованием и чувствует доброжелательное отношение, люди дольше работают на одном месте, снижается количество несчастных случаев, а поведенческие проблемы исчезают вовсе. Когда вы нанимаете и готовите нужных сотрудников — тех, кто понимает высокую цель обслуживания, — то производительность их труда намного превышает производительность труда обычного сотрудника в обычной компании. Вспомните охранника из седьмой главы, того самого, который не только следил за вверенной ему территорией, но еще и помогал заблудившимся покупателям найти нужное место. Прекрасные сотрудники могут — и хотят! — быть именно там, где они нужны клиенту. Они могут делать это — и будут! То же можно сказать о качественных средствах и материалах, надежной системе безопасности и других характеристиках, важных как для персонала, так и для клиентов. Неужели вам трудно это обеспечить? Скорее, трудно этого не обеспечить, если вы хотите повторения — если хотите, чтобы ваши сотрудники каждый день повторяли свои лучшие показатели и приносили компании максимальную прибыль.

Позолоченный червонец

Как уже говорилось в седьмой главе, ценность ваших клиентов следует защищать от вынужденного сокращения расходов. В то же время некоторые услуги и взаимодействия с потребителями действительно могут оказаться чрезмерными. И вы должны внимательно отслеживать те излишества, которые мы называем позолоченным червонцем. (Этот термин мы позаимствовали у Шекспира. В «Короле Иоанне» мы читаем: «Позолотить червонец золотой, И навести на лилию белила… Напрасный труд, излишество пустое». Речь идет о совершенствовании того, что и без того совершенно.)

Позолоченный червонец — это до блеска отполированный приставной столик, который всегда будет накрыт скатертью и который никто не увидит. Это кондиционер, слишком мощный для охлаждения того помещения, где он установлен.

Во взаимодействии с клиентами позолоченный червонец — это доведение своего предложения до совершенства, готовность сделать больше, чем ожидают от вас клиенты (и за что они готовы заплатить). В этом есть и явные, и скрытые расходы. Скрытые расходы включают в себя избыточные качества, которые могут сделать ваше предложение менее привлекательным в силу увеличения сложностей и создания у клиентов впечатления того, что они заплатили за нечто такое, что им не нужно.

Как найти золото без позолоты

Иногда снятие излишней позолоты оказывается на удивление привлекательным для клиентов — и для вас тоже, поскольку влечет за собой сокращение расходов.

Не так давно знаменитая стекольная фирма Riedel выяснила, что основная часть бокала — это чаша, а ножка является лишь украшением, причем украшением, имеющим существенные недостатки.

Розничная сеть Target сразу оценила все преимущества нового подхода производителя — сокращались расходы на хранение, а также количество неизбежного боя. Розничная сеть могла предложить потребителям новый товар в таком количестве, какое производитель никогда не смог бы продать самостоятельно. Как только первые покупатели приобрели новые бокалы и поняли, как хорошо они хранятся, как легко их мыть в посудомоечной машине, как редко они бьются (хрупкой ножки больше не было), то они тут же стали добровольными рекламными агентами новинки.

«В сравнении с чем?» Ценность — критерий относительный

Потребители часто оценивают вашу ценность относительно. Они сравнивают каждое взаимодействие с вами со своим предыдущим опытом и опытом общения с вашими конкурентами. Например, когда пассажир летит первым классом, он рассчитывает на то, что ему предложат широкий выбор напитков. Если этого не происходит, он остается неудовлетворенным. В этой сфере авиакомпания не может принимать собственное решение, не учитывая того факта, что ожидания ее клиентов определены общими стандартами обслуживания в первом классе.

Чтобы убедиться, что вы понимаете сравнительные ожидания своих потребителей, отправляйтесь к своему главному конкуренту. (Покупайте по-настоящему. Не просто бродите: потратьте деньги, пройдите взаимодействие от начала до конца. Возможно, вы удивитесь тому, что узнаете.) Понаблюдайте за клиентами. Проведите среди своих потребителей (или хотя бы среди потребителей вашего рыночного сегмента) опрос о конкуренции. (Это следует делать анонимно. Никогда не включайте вопросы о конкурентах в собственные опросы. Подобные вопросы лишь повредят вашему бренду.)

Не позволяйте чувству обиды и зависти затмить вам глаза — иначе вы не сможете заметить и оценить то новое, что есть у ваших конкурентов. Сохраняйте трезвость мысли.

Поймите, что именно вы можете позаимствовать и использовать для собственных клиентов.

Ценообразование — это часть вашего ценностного предложения

Ценность определяется простым уравнением:

Ценность = Личные преимущества – Расходы – Неудобства

Но личные преимущества могут с легкостью перевесить фактор расходов для значительного сектора рынка (по меньшей мере в определенной степени). Не все ценят деньги одинаково. Если бы в коммерции все решала низкая цена, то на рынке не осталось бы места для магазинов типа Nordstrom, все совершали бы покупки в Walmart. Но для покупателей сети Nordstrom важны качество, личное обслуживание и политика бонусов. Все это те самые личные преимущества, которые и заставляют их сделать свой выбор. Люди готовы заплатить больше, чтобы получить то, чего им хочется.

Таким образом, в сфере обслуживания следует сосредоточиваться на личных преимуществах, которые вы предоставляете клиенту в обмен на запрошенную цену. Чем ближе вы к покупателю, тем легче минимизировать цену — если только высокая цена не является частью предоставляемых вами преимуществ. (Если бы в бутиках Tiff any каждые выходные устраивалась безумная распродажа, то ценили бы эти синие коробочки так высоко? Заоблачные цены изделий «от Tiff any» сами по себе являются преимуществом для потребителя, приобретающего подарок.)

Верный потребитель менее всего чувствителен к цене. Но почти все потребители в той или иной мере чувствительны к ценообразованию. Для обычного покупателя высокая цена — своеобразный знак качества. (Гомер Симпсон¹ никогда не выбирает самое дешевое вино в меню. Он — истинный ценитель и в винной карте выбирает второе вино с конца.) Но цена не всегда является синонимом качества. Опытный потребитель часто это понимает. Возьмем, к примеру, дисконтную сеть Costco. Клиенты этих магазинов имеют доход выше среднего. Розничной сети удалось изменить сам смысл низких цен: «Мы напряженно и неустанно работаем, чтобы предложить вам наилучшие цены».

Магазины настолько привержены этому девизу, что довели его до уровня высокого театра. Не очень давно Мика увидел на кассе почтовые марки, которые продавались со скидкой. Сеть согласилась потерять 5 центов с блока (даже Costco не по силам договориться с американской почтой!) для того, чтобы покупатели, выходя из магазина, чувствовали, что совершили выгодную покупку.

Не берите с клиента плату за прием Хаймлиха

Основной момент ценообразования заключается в том, что ваши цены должны доказывать клиенту заботу о нем. Таким образом, цель № 1 — избавить клиента от ощущения, что его использовали. Не стоит, например, брать с клиента лишнее в трудные моменты. Мы обожаем карикатуру из New Yorker, на которой изображены два друга, выходящие из ресторана. Один из них изучает счет, поворачивается к другому и говорит: «Ты прав — они действительно посчитали тебе и прием Хаймлиха² тоже!») Тот факт, что подобная строчка в счете была ожидаемой, показывает, какова репутация ресторана в глазах посетителей.

Не мелочитесь. Руководствуйтесь правилом, установленным техасским автомобильным дилером Карлом Сьюэллом, которое гласит: «Разве с друзей берут деньги?» «Если вы случайно заперли ключи в машине и позвонили другу, чтобы он привез вам запасные, — говорит Сьюэлл, — станет ли он брать с вас деньги? Нет. Мы тоже не берем»³. Но пользуйтесь правилом Сьюэлла разумно (отели, к примеру, не только берут деньги за междугородние звонки и воду в бутылках, но еще и устанавливают совершенно грабительские цены), иначе о потребительской верности вам придется только мечтать. А если вы проедете лишнюю милю и сделаете это с улыбкой, то поможете не только клиенту, но и самому себе.

Многие компании начинают свою жизнь, относясь к клиентам как к друзьям и не размениваясь на мелочи. Но по мере развития они переключаются на иную модель: привлекают клиентов товаром по разумной и выгодной цене, а затем отпугивают, взимая с них массу скрытых платежей. Откажитесь от подобной модели — и вы получите более верных потребителей на долгое время. Консультанту всегда имеет смысл рассматривать проект с точки зрения клиента. Проект консалтинговой компании East Coast стоил 120 тысяч долларов, но, поскольку работы по большей части производились в Сиэтле, он обошелся значительно дороже. Если консультант не закладывает в смету около 30 тысяч долларов дорожных расходов, то клиент, увидев эту сумму при окончательном расчете, чувствует себя обманутым. Никакое дружелюбие не поможет убедить, что вы его не обманули. Вы провели его с улыбкой — но все же провели.

Если ваша политика ценообразования непрозрачна, то вы ставите в неудобное положение собственных служащих. В результате налицо раздраженные клиенты, не желающие больше вам доверять, и недовольные сотрудники, которым приходится иметь дело с разозленными людьми.

Деньги — это еще не все, но многое. И особенно важно то, как вы о них говорите

Ценообразование — очень важная проблема, поскольку цены наряду с обслуживанием — это один из составных элементов ценности. Формировать цену нужно правильно. Вы должны разъяснять свою ценовую политику очень продуманно, точно выбирая слова. Для клиента не должно быть никаких неприятных сюрпризов, которые подорвали бы его доверие к вашей компании. Прозрачное ценообразование поддерживает и увеличивает ценность вашего обслуживания, доверие клиентов и потребительскую верность, к которой вы так страстно стремитесь.

¹ Гомер Джей Симпсон (англ. Homer Jay Simpson) — вымышленный главный герой мультсериала «Симпсоны» и патриарх одноименной семьи; воплощает в себе несколько американских стереотипов рабочего класса: он является неопрятным, некомпетентным, неуклюжим, ленивым, сильно пьющим и невежественным, страдает избыточным весом, однако по сути он также порядочный человек, сильно преданный своей семье.

² Прием экстренной помощи в ситуации, когда кто-то подавился пищей.

³ Carl Sewell and Paul B. Brown, Customers for Life: How to Turn Th at One-Time Buyer into a Lifetime Customer, Broadway Business, Revised ed., 2002, p. 13.