Энциклопедия маркетинга

Цели

В результате изучения этой главы вы сможете:

• внедрять понятие «динамичной логистической цепочки» как универсального подхода к разработке средств получения преимущества во времени;
• исследовать проблемы и сложности, которые приходится решать в ситуациях с неустойчивым спросом;
• объяснять, как могут быть разработаны возможности, направленные непосредственно на успешную деятельность в условиях нестабильности рынка.

Прочитав эту главу, вы будете понимать:

• необходимость различных стратегий логистики для различных условий объема/ассортимента в логистической цепочке;
• различия между концепциями рационализации и динамичности, а также то, как они могут быть совместно использованы в деятельности;
• состояние рынка, при котором целесообразны динамичные стратегии, а также методы их эксплуатации.

Рынки XXI века часто характеризуются стремительным ростом товаров и услуг, более короткими жизненными циклами продукции и возрастающими темпами разработок новой продукции. Обычного быстрого реагирования в нужное время недостаточно для удовлетворения потребностей подобных рынков.

Задача современной логистики — обеспечить условия, чтобы именно нужная продукция, которая удовлетворяет строго определенные потребности конечного потребителя, доставлялась в нужное место в нужное время. Такая задача означает, что конечный потребитель ставится на первое место. В настоящей главе представлена динамичная логистическая цепочка как метод, повышающий скорость передвижения в конкретной логистической цепочке на существенно более высокий уровень, чем это возможно при использовании других средств и технологий (система «точно в срок», методика быстрого реагирования и т.д.).

Основное внимание при рациональном подходе уделяется, по сути, устранению потерь. Согласно общему мнению, принципы рационализации эффективнее всего при относительно стабильном (а значит, предсказуемом) спросе и низком ассортименте. Но в ситуациях с неустойчивым спросом и высокими требованиями к ассортименту со стороны клиента устранение потерь имеет более низкий приоритет, чем необходимость быстрого реагирования на нестабильность рынка.

Важно также признать, что ни один из подходов не предлагает решений для всех ситуаций в логистической цепочке.

В настоящей главе рассматриваются два ключевых момента:

1. Принципы динамичности: параметры динамичной логистической цепочки и конъюнктуры, благоприятные для динамичности.

2. Динамичные технологии: рассмотрение проблем нестабильного рынка, логистики быстрого реагирования и управления продукцией, выпускающейся в малом объеме.

Принципы динамичности

На рис. 1. четко изложено наше представление о динамичной логистической цепочке (Харрисон и др., 1999 г.). Во-первых, динамичная логистическая цепочка восприимчива по отношению к клиенту. Под восприимчивостью к клиенту подразумевается, что логистическая цепочка способна изучать запросы конечного потребителя и реагировать на них. В основе управления большинством компаний лежат скорее прогнозы, чем спрос. Иными словами, поскольку компании не располагают достаточной оперативной информацией и не могут реагировать достаточно быстро, им приходится составлять прогнозы, основанные на объемах продаж или партиях товара за предыдущие периоды и преобразовывать эти прогнозы в товарно-материальные запасы. Важные открытия последнего десятилетия в виде таких достижений, как эффективная реакция заказчика (ECR) и использование информационных технологий для сбора данных о спросе непосредственно в месте совершения покупки или месте использования превращаются в способность компании откликаться на требования рынка. Это устраняет проблему, касающуюся методов разработки возможностей, необходимых для реагирования.

Во-вторых, логистическую цепочку следует рассматривать как сеть партнеров, у которых есть общая цель, ради которой они сотрудничают, чтобы реагировать на запросы конечного потребителя. Мы ввели термин «сеть» для обозначения перекрестных связей между партнерами, образующими базовую модель, использованную в настоящей книге. Отдельные партнеры рассматриваются с точки зрения их вклада в ценности, создаваемые для конечного потребителя. Конкурентоспособность является результатом сосредоточения возможностей сети партнеров на реагировании на запросы потребителя.

Третья составляющая динамичности — это рассмотрение сети как системы бизнес-процессов. Включение возможностей этих процессов — залог производительности и успешной совместной деятельности сети. «Автономные» процессы, не поддерживающие материальный поток, создают проблемы со временем, затратами и качеством для всей сети. Как уже отмечалось ранее, «все процессы внутри системы поставок необходимо истолковать в контексте того, как они взаимодействуют с другими процессами».

В-четвертых, применение информационных технологий для обмена данными между покупателями и поставщиками создает, по сути, виртуальную логистическую цепочку. Виртуальные логистические цепочки основаны скорее на информации, чем на товарно-материальных запасах. Традиционные системы логистики стремятся определить оптимальное количество запасов, а также их местоположение. Существуют сложные формулы и алгоритмы, обеспечивающие функционирование такого рода бизнес-модели, в основе которой лежат товарно-материальный запасы. Как ни парадоксально, сейчас мы узнаем, что как только у нас появляется наглядное представление о спросе благодаря переданной информации, предпосылки, на которых построены эти формулы, утрачивают актуальность. Электронный обмен данными (EDI) и Интернет позволяют партнерам по цепочке поставок действовать, руководствуясь одними и теми же данными — реальным спросом, а не зависеть от искаженной и нечеткой картины, вырисовывающейся во время передачи заказов от одного звена цепи к другому.

Рис. 1. Интегрированная модель, позволяющая создать динамичную логистическую цепочку

На рис. 1 показано, что создание динамичной логистической цепочки предполагает внесение многих значительных изменений. В качестве примера подобных преобразований рассмотрим ситуацию компании Li and Fung, крупнейшего экспортного торговца в Гонконге. Компания координирует действия производителей Дальнего Востока для осуществления поставок таким крупнейшим потребителям, как the Limited, расположенным преимущественно в Соединенных Штатах. Председатель правления Виктор Фанг утверждает, что одной из главных особенностей такого подхода является организация деятельности для клиента, а не организация работы подразделений внутри страны, которая в конечном итоге заканчивается их конкуренцией.

Таким образом, подразделения, ориентированные на клиента, являются составными элементами нашей организации: они небольшие и проникнуты духом предпринимательства. Они могут быть расположены где угодно, объемы их производства колеблются от 20 до 50 млн долларов. Каждым подразделением управляет ведущий предприниматель (Магретта, 1998 г.).

Возможности логистических цепочек «касаются гибкости, времени реагирования, малых производственных циклов, минимальных объемов заказа, а также умения изменять направление деятельности при изменении тенденций на рынке».

Характеристики спроса и возможности поставок

Динамичная логистическая цепочка — важный практичный метод построения логистических возможностей вокруг индивидуальных запросов конечного потребителя. Он означает уход от логистических цепочек, в центре структуры которых находятся фокусная компания и ее операционные направления (например производственная система компании Ford), к цепочкам поставок, сосредоточенным на конечном потребителе. Главное в данном случае — организация логистики, первым звеном в которой является заказ потребителя, — стратегия «снаружи внутрь», в противоположность толкающему предложению товаров и услуг на рынке, или стратегии «изнутри наружу». Среди требований по формированию иного взгляда к организации логистики следующие:

• неослабное внимание к факторам, влияющим на потребительскую ценность, во всех процессах логистики;
• предварительная разработка возможностей реагирования и гибкости;
• использование указанных возможностей для ведения операций в динамичных логистических цепочках энергичным образом.

Мейсон-Джонс и др. (1999 г.) провели ценный сравнительный анализ динамичных и рациональных поставок, представленный в табл. 1.

Мы развили эту идею, сравнив характеристики рациональных и динамичных поставок, что показано в табл. 2.

Не существует причин, по которым подход к стратегии логистики должен осуществляться по принципу «или-или». Таким образом, многие логистические цепочки могут внедрить «рациональные» возможности вплоть до конкретного нисходящего процесса, после чего внедрить «динамичные» возможности. Это означает, что в начале будут использоваться высокопродуктивные процессы с низкими затратами, а затем — чувствительные процессы, обеспечивающие высокий уровень индивидуализации продукции. Такой стратегический выбор называется «рациональной динамикой», поскольку он сочетает преимущества обеих возможностей поставок. Концепция рациональной динамики аналогична концепции отсрочки, которую мы обсудим в настоящей главе далее.

Сравнения, приведенные в табл. 1 и табл. 2, позволяют нам установить связь между «динамичным» и «рациональным» подходами, делая таким образом более полной разработанную нами ранее концепцию о целях логистики. Относительное значение четырех видов конкуренции посредством логистики (качество, время, затраты и надежность) можно оценить с помощью решающих факторов при получении заказа и критериев заказа. Критерии заказа включают факторы, необходимые для вхождения на определенный рынок. Чтобы действительно победить в конкурентной борьбе и получить заказ, необходимо, чтобы деятельность фокусной компании по одному или более критериев была продуктивнее. В результате продукция этой компании выиграет у остальных претендентов на заказ на данном рынке, поскольку деятельность конкурентов по этим критериям будет оценена. Такие критерии называются решающими факторами при получении заказа. Особенности критериев заказа и решающих факторов при получении заказа могут со временем трансформироваться (Йохансон и др., 1993 г.), например, в результате изменений жизненного цикла продукции. Поэтому необходимо регулярно пересматривать особенности решающих факторов при получении заказа и критериев заказа, чтобы они гарантированно отражали текущие особенности рынка.

(Источник: Mason-Jones et al., 1999)

Изучение логистической цепочки персональных компьютеров в течение 15-летнего периода показывает развитие решающих факторов при получении заказа от качества и стоимости до доступности и периода освоения новой продукции (Кристофер и Товил, 2000 г.). В табл. 3 приведены четыре этапа развития.

(Источник: Christopher и Towill, 2000)

Логистическая цепочка развилась от преимущественно рациональных возможностей в 1980-е годы до все большего количества динамичных характеристик в 1990-е годы. Это произошло вследствие изменений факторов, влияющих на покупательскую ценность, по мере того как конечные потребители становились все более осведомленными о продукции.

Концепция динамичности направлена на приведение возможностей поставок в соответствие со спросом конечного потребителя, таким образом, мы можем рассматривать характеристики спроса как постановку сложных задач, которые нужно решать с помощью возможностей поставок. Рис. 2 иллюстрирует характеристики спроса, выраженные в предсказуемости рынка, в то время как возможности поставок описывают, как быстро может отреагировать логистическая цепочка.

Рис. 2. Рациональные и динамичные системы в различных условиях спроса и поставок

Рассмотрим характеристики спроса и возможности поставки более подробно. Оба этих стратегических анализа необходимо применять к крупным сегментам рынка.

Характеристики спроса

Мы определили время С как период, в течение которого потребитель готов ждать выполнения своего заказа. Время С можно измерить с помощью временных критериев от месяцев до минут. Фактически таким образом в логистической цепочке определяются цели, касающиеся времени. Реагирование, измеряемое минутами, означает, что нет времени на доставку материалов или их обработку. Поэтому запасы готовой продукции неизбежны. Однако поскольку время С на нестабильных рынках сокращается, хранение запасов становится все более рискованным вариантом, что, в свою очередь, предъявляет более высокие требования к возможностям поставок. Компания может принять решение о выполнении таких требований, уменьшив ассортимент предложений и увеличив степень унификации деталей между различными единицами учета запасов. На другом конце шкалы отображена ситуация, при которой потребитель готов ждать в течение достаточно долгого времени, необходимого для разработки и осуществления процессов закупки. В этом случае возможен сравнительно высокий уровень обеспечения соответствия требованиям заказчика.

Ошибка прогноза (измеряется с помощью среднего абсолютного отклонения между фактическим и ожидаемым спросом для данного временного ряда) ставит четкие задачи по разработке возможностей поставок. Ошибка прогноза связана с логистикой, необходимой для приведения решений по среднесрочным и долгосрочным возможностям в соответствие со спросом.Сокращение времени П снижает необходимость зависимости от прогнозов. Но, разумеется, существует предел, до которого этот идеальный вариант можно смещать. Возможность моментального отклика на реальный спрос означает, что средства логистики правильно использованы. В частности, по-прежнему необходимо составлять среднесрочный и долгосрочный прогнозы, например, для учета заказов повышенной сложности для поставщиков, процессов с продолжительным производственным циклом, а также для увеличения производственных мощностей.

Кроме того, средствами логистики сложно поддерживать высокий уровень варьирования объема спроса в течение определенного периода в конкретной логистической цепочке. Такие сдерживающие факторы, как ограничения производительности, фиксированные объемы заказа и периоды освоения новой продукции, препятствуют тому, что может быть сделано. Создание резервных мощностей в логистической цепочке (в виде запасов или дополнительных производственных мощностей) может оказаться слишком дорогостоящим, однако оно позволяет анализировать причины варьирования объема. Два основных фактора — разница между высшими и низшими точками кривой спроса и частота возникновения высших и низших точек. Стандартная сезонная диаграмма может иметь только одну высшую точку (например, лето для садовой мебели), в то время как в индустрии мод может быть шесть сезонов и больше. Акции по стимулированию сбыта в розничной торговле могут приводить к созданию высших точек каждую неделю, что приведет к изменению объема на 60–70% от нормального уровня спроса. Мы проанализируем эти вопросы далее, на рис. 3 показаны возможные методы анализа спроса.

Рис. 3. Анализ влияния характеристик спроса на логистическую цепочку

Способность обеспечивать поставки

Далее мы рассмотрим способности обеспечивать поставки, необходимые для удовлетворения указанных характеристик спроса. Распределение готовой продукции по конкретным заказам потребителей — это обычный метод быстрого реагирования на спрос, например, продажа автомобилей с площадки перед офисом дилера. Но этот метод поставок означает, что сначала должны быть созданы запасы готовой продукции. Проблема в том, что они должны быть созданы в предвидении неизвестного спроса. Если запасы, перемещаемые по толкающей схеме от производителя к дилерской сети, слишком большие, товары придется продавать со скидкой. Если же они слишком малы, продажи уйдут к конкурентам. Откладывание окончательной комплектации автомобиля до тех пор, пока не будет известен заказ клиента, с последующей поставкой в течение приемлемого времени С называется отсрочкой готовности. Концепция «отсрочки» применяется в настоящее время все бoльшим количеством компаний целого ряда отраслей (ван Хоек, 1998 г.). Например, цель проекта «автомобиль за три дня» — выполнить покраску, отделку, заключительную сборку и доставку автомобиля дилеру в течение трех дней (Хольвег и Миемжик, 2002 г.). Многие менее амбициозные задачи с отсрочкой готовности откладывают упаковку, маркировку, приложение документации или периферийных устройств к продукции до тех пор, пока не будет получен заказ. Если решение ограничивается периферийным оборудованием, например конфигурацией блока питания к принтеру или количеством банок в упаковке — 6 или 12, это называется логистической отсрочкой.

Можно создать видимость широкого ассортимента, сохраняя при этом максимальную простоту процессов закупки, производства и поставки. Таковы основные положения концепции, на которых строятся принципы разработки для логистики. Создание динамичной логистической цепочки требует не только пересмотра логистики и управления дистрибуцией — не менее важна и разработка самой продукции. Излюбленный прием таких компьютерных производителей, как Dell — выпускать унифицированные электронные платы и комплектовать их всевозможными способами, создавая различные варианты. Несмотря на то что на плате имеется множество лишних деталей, предназначенных для различных видов готовой продукции, все это более чем компенсируется за счет экономии на логистике ввода и производства.

Отдельным компаниям, участвующим в динамичной логистической цепочке, приходится согласовывать свои операции, проводя повторную разработку потока товаров, информационных и управленческих технологий, для создания виртуальной организации, в которой группы партнеров, участвующих в логистической цепочке, договариваются по поводу употребления общих терминов для совместной деятельности. Существует несколько возможных стадий развития виртуальной организации. Традиционная логистика закупок и контрактов предполагает взаимодействие между торговыми партнерами, ограниченное сделками купли-продажи. Закупки по методике «точно в срок» — пример более широкого взаимодействия с передачей данных о запросе и согласованием процессов логистики. Комплексное контрактное производство, в котором третья сторона контролирует основную часть производственного процесса, — это попытка интеграции спроса и поставок (см. рис. 4).

Рис. 7.4. Возможности обеспечения поставок в динамичной цепочке

Сегментация логистической цепочки в компании Xerox

К середине 1990-х годов компания Xerox интегрировала свои производственные процессы и процессы логистики, а также организации в Европе, разработав непрерывный метод для логистической цепочки. Это дало компании огромные финансовые преимущества, выраженные в сокращении запасов и операционных расходов. Наступило время запускать новый ассортимент продукции и расширять охват рынка. Было признано, что администрирующий подход к выполнению заказов клиента — принцип «всем подойдет один размер» — не был конкурентоспособным. Компания ввела программу опроса потребителей для полного функционирования и понимания конкурентоспособных показателей деятельности логистической цепочки.

На основе ожиданий рынка/потребителя компания сегментировала собственную цепочку поставок по четырем различным потокам, проходящим через весь процесс «закупка-план-производство-поставка». Сегментация ожиданий рынка/потребителя показана на рис. 5, а отклик логистической цепочки — на рис. 6. Объем представляет количество заказов/партий товара; ассортимент отражает комбинации модифицированной продукции и постоянную изменчивость спроса.

Нужно было разделить организацию и процессы логистической цепочки, поскольку приоритеты рынка и потребителей были различны. Для каждого сегмента и каждой культуры были установлены различные критерии эффективности и цели, а также внедрены соответствующие стимулы, которые должны были произвести перемены. Во всех случаях операции компании с внешними партнерами были частью операций логистической цепочки, но соотношение между внешними партнерами и внутренними ресурсами изменялось в зависимости от требований к квалификации и гибкости. Поскольку главной составляющей процесса разработки был принцип «осуществлять подгонку под индивидуального клиента как можно позже», сотрудничество с коллективами разработчиков и поставщиков стало существенно важным при разработке продукции, удобной для логистической цепочки.

В частности, в сегменте «большой объем/высокий ассортимент» заказ потребителя направлялся в центр сборки, находившийся в конце цепи, и на окончательную обработку продукции и ее доставку конечному потребителю оставалось меньше пяти дней. Эту задачу можно было выполнить, лишь разработав модульную конструкцию. Окончательная конфигурация получается путем установки индивидуальных компонентов в соответствии с заказом клиента на «нейтральные» модули, получаемые со склада. Для реализации таких возможностей необходимы гибкость и динамичность всех участков логистической цепочки. В свою очередь, это означает инвестирование в квалифицированный персонал, который необходим для планирования спроса и поставок таким образом, чтобы возможности и запасы смогли совладать с изменяющейся нагрузкой.

В то время метод сегментации позволил компании выполнять бoльшую часть заказов европейских клиентов за счет поставок из Европы, за исключением сегмента «большой объем/низкий ассортимент», поставки в котором осуществлялись с помощью дистрибьюторов и розничных продавцов.

Этот подход повысил не только показатели реакции заказчика, но и оборот запасов, благодаря чему необходимые запасы сократились ниже европейского уровня и уменьшились общие затраты логистической цепочки. В проект были заложены и гибкость операций, и возможность создавать и реорганизовывать сегменты в зависимости от изменений рынка и потребностей клиента. Такая система сегментированной логистической цепочки компании Xerox просуществовала около четырех лет.

Рис. 5. Сегментация рынка

Рис. 6. Отклик логистической цепочки

(Источник: Graham Sweet)

Классификация оперативной среды

На рис. 7 предложена классификация оперативной среды, основанная на спросе и характеристиках поставок, о которых шла речь ранее. Согласно данной классификации динамичность расположена в контексте альтернативных стратегий логистики. Во-первых, определены продукты А, В и С. В основе классификации продуктов находится анализ ассортимента продукции компании по методу Парето. Обычно продукция класса А составляет 80% от объема продаж и всего 20% от общего количества заказов. Как правило, эта продукция более стандартизирована, отличается меньшим количеством ошибок прогноза и меньшими колебаниями объема реализации. Поэтому в данном случае часто уместны рациональные методы логистики. С другой стороны, прогнозы для продукции класса В нередко содержат большее количество ошибок, колебания объема реализации также выше. Здесь динамичные методики зачастую оказываются конструктивными.

Быстрое реагирование и эффективная реакция заказчика — это методы, нередко приносящие пользу в логистических ситуациях, при которых характеристики спроса имеют особое влияние на операции доставки и дистрибуции.

Рис. 7. Классификация оперативной среды

Необходимые условия для эффективного применения динамичных технологий

Кроме вышеназванных возможностей логистической цепочки есть еще целый ряд факторов, необходимых для того, чтобы динамичные принципы и технологии окупились или вообще работали. Они представляют собой перекрестное согласование функций и сосредоточение на роли логистического управления и стратегии на уровне предприятия. Если, в частности, деятельность, приносящая доход, выполняется без понимания динамичных принципов хотя бы на базовом уровне, все усилия в системе поставок могут оказаться напрасными. А без направленности на ценностный потенциал логистики для всего предприятия работа по динамичному методу не получит должного признания, и возможно, окажется, что причин для инвестирования в динамичные методы недостаточно. Перед инвестированием в динамичные возможности рекомендуется проводить проверку на основании реальных данных предприятия и санитарную проверку затрат на сложность (санитарная проверка — общий контроль программы на отсутствие тривиальных ошибок. — Примеч. ред.). Мы утверждаем также, что уровень сложности нужно держать под контролем и что динамичность не устраняет необходимости в точном прогнозе.

Проверка на основании реальных данных предприятия

Начиная с обстановки на предприятии в целом, большинство топ-менеджеров знают, что обращение к логистике и логистической цепочке может выручить в сложных ситуациях. Логистика, похоже, чаще всего упоминается в отчетах о прибыли, когда в ответ на низкие показатели деятельности предлагается сократить затраты. Несмотря на потенциальную возможность использования логистики в программах по сокращению расходов, не следует считать, что ценность логистики в том, что это первое средство, к которому можно прибегнуть в случае необходимости повысить практические результаты. Динамичность построена на знании о том, как завоевать рынок с помощью обслуживания и реагирования. Хотя подобная стратегия направлена на то, чтобы делать больше ради меньшего, с ее помощью, — что более важно, — можно делать меньше и зарабатывать больше. Наиболее значительные усовершенствования начинаются с превышения показателей конкурентов, переходят к реагированию и затем — к потребностям покупателя. Скорость доставки и надежность могут оказаться для потребителей настолько важными источниками производительности, что можно заработать дополнительную прибыль за счет их предприятий. Признание роли логистики на уровне предприятия — необходимое условие для выполнения любой коммерческой операции, основанной на динамичных технологиях.

Санитарная проверка затрат на сложность

Ценностный потенциал логистики можно превратить в капитал, только если остальные функции будут соответствовать другому важному условию — снижению затрат на сложность в случаях, где дифференцирование не имеет конкурентной ценности. Если динамичные принципы основаны на представлении о том, что дифференцирование продуктивно и выполнимо, это не значит, что доходные группы должны получить «карт-бланш» на создание дополнительных услуг, ассортимента продукции и увеличение количества акций по стимулированию сбыта. Существуют ограничения ценностей, которые создаются благодаря разнообразию, и ограниченные возможности удовлетворения запросов без выхода затрат на сложность из-под контроля даже для самых динамичных логистических цепочек. Главная задача — не превышать возможностей логистической цепочки по выполнению маркетинговых обещаний.

Дифференцирование логистического обслуживания может принести кратковременное преимущество, но вопрос, на который следует дать ответ при рассмотрении предложений об увеличении прибыли, таков: «Действительно ли это так прибыльно?» Введение в продукцию новых элементов, привлечение специальной службы доставки и графиков, проведение особых акций по стимулированию сбыта — все это может позволить заключить сделку на рынке в сжатые сроки. Однако… подобные сделки могут увеличить также затраты на логистику и логистическую цепочку, которые не будут компенсированы за счет дополнительной прибыли. Об этом хорошо сказал один из руководителей производственной компании:

«Когда мы показали финансовые результаты некоторых сделок, которые заключил наш отдел сбыта, стало понятно, что в определенных случаях заключения сделок нужно было избегать».

Несмотря на то, что оценить экономическую прибыль или убытки от дифференцирования продукции/услуг бывает сложно, можно выполнить проверку на основании реальных данных с помощью следующих вопросов:

• Действительно ли потребителям нужна быстрая доставка или же важнее надежная доставка, даже если она более продолжительная?
• Действительно ли потребителям нужна доставка каждый раз, когда они об этом просят или же с помощью прогноза, распространенного по логистической цепочке, можно избежать ажиотажа, возникающего в последнюю минуту?
• Что даст предприятию увеличение ассортимента продукции — краткосрочную выгоду или стабильную прибыль?
• Есть ли ограничения для ассортимента продукции, который может принять рынок?
• Компенсированы ли дополнительные расходы на складирование и дистрибуцию — даже правильно расписанные — за счет дополнительных возможностей получения прибыли?

Пивоваренная компания Heineken приводит яркий пример в ответ на последний вопрос. Во время последних рождественских каникул она рекламировала на рынке особый продукт — бутылку объемом 2 кварты (2,25 л). Эта сезонная рекламная акция и сам продукт выиграли на рынке несколько призов, было много шума и даже оживления. Для данного продукта потребовались также дополнительные затраты на перевозку, упаковку и производство, так как понадобилось установить другие производственные линии, выпустить новые емкости, ярлыки и тару для очень ограниченного окна спроса. Были ли оправданы необходимая деятельность и ориентация на возможностях отклика?

Еще один яркий пример — тактика, которую один из исполнительных директоров назвал «проверкой складов на наличие пыли»:

«Когда наши сотрудники отдела сбыта пришли к нам с вопросом о новой продукции и рекламных акциях, мы провели их по складам компании и показали, сколько пыли скопилось на других рекламируемых продуктах и тех образцах продукции, которые мы храним на складе. Мы спросили: «Какую продукцию нужно снять с продажи, чтобы ввести новую? Нужно ли вообще вводить новую продукцию?»

Снижение затрат на сложность: уход от чрезмерно дорогостоящей динамичности

Цель отклика на потребительский спрос — фундаментальный вопрос, определяющий роль логистики. Динамичность такого рода — естественная задача. Главный критерий ее следующий: не любой ценой и не для компенсации ошибок управления в других подразделениях организации.

Многие компании стоят перед сложными задачами, связанными с риском обеспечения слишком высокого уровня отклика в тех местах, где это не нужно. Вот три примера, иллюстрирующие затраты на сложность:

• Увеличение количества продукции, вариантов упаковки и единиц учета запасов, которое приводит к крайности: 80% продукции или больше не приносят даже 1% доходов.
• Скорость доставки слишком высока. В результате увеличиваются затраты на потребителя, поскольку товары доставляются слишком рано. Из-за этого увеличиваются затраты на обработку, хранение и переменные затраты.
• Рекламные акции и специальные мероприятия, благодаря которым происходит рывок спроса, основываются на мерах по организации и стимулированию сбыта, а не на настоящем потребительском спросе. Это, в свою очередь, приводит к резкому снижению спроса в ближайшем будущем.

Обычно сложность системы поставок усугубляется на организационном уровне вследствие агрессивного поведения глобальных и международных поставщиков материалов и продукции. Это уменьшает себестоимость реализованных товаров. Однако сложность существенно увеличивает расстояние, время и зависимость от международных магистралей логистики. Таким образом, увеличивается риск сбоя в работе логистической цепочки. В данном случае речь идет о двух основных вопросах. Во-первых, динамичные возможности не повод игнорировать возможности поставки при управлении предприятием при выполнии других операций (например продажи). Во-вторых, динамичность не должна подчиняться необходимости компенсировать для логистической цепочки ошибки управления в других сферах деятельности предприятия. Затраты на сложность — это термин, отражающий отрицательные последствия динамичности в контексте неудовлетворительной организации. Он относится к затратам, которые являются следствием ненужной сложности логистической цепочки и могут быть снижены за счет динамичности. Но основными вопросами остаются следующие:

• Какова начальная стоимость этой сложности?
• Какие потребности клиентов должны были удовлетворяться, если товары и материалы, оставшиеся после старых рекламных акций, пылятся на складах?
• Все ли грузы должны быть перевезены срочно или некоторые из них могут подождать больше времени и их можно перевезти совместно с другими грузами, сократив таким образом расходы на транспортировку?
• Рекламные акции и вызванные ими краткосрочные скачки спроса — это способ повысить доходы на короткое время или способ обеспечить стабильный долгосрочный рост прибыли?

Вот некоторые примеры действий, способствующие сокращению затрат на сложность, не создающих добавочной стоимости:

• Проводила ли компания анализ участия в создании доходов по единицам учета запаса?

  –Рассмотрите использование порога доходности для утверждения конкретной единицы учета запасов.

• Существует ли в организации процесс пересмотра товарного ассортимента по меньшей мере раз в год?

  – Разовые сокращения единиц учета запасов не соответствуют постоянной тенденции увеличения количества единиц учета запасов со временем.

• Существуют ли поддающиеся оценке сложности с прогнозированием доходов, которые связаны с требованиями о проведении рекламных акций?

  – Возможность повышения доходов чаще всего используется в качестве оправдания проведения дополнительных мероприятий и увеличения единиц учета запасов; пересмотр реального эффекта рекламы спустя некоторое время или сразу же после проведения рекламной акции способствует повышению дисциплины.

• Известно ли тем, кто заказывает перевозку, о затратах на срочные заказы? Просят ли их организовать перевозку на основании реальных и подробных заявок клиента?

  – Пометка «как можно быстрее» на транспортном бланке может стать стандартной процедурой независимо от потребностей клиента.

Составление точного прогноза помимо указанных действий позволит избежать создания запасов неходовых товаров и паники при транспортировке.

Прогнозирование: снижение необходимости в кризисах, возникающих в последнюю минуту

При всей важности быстрого реагирования компании не могут выполнять все операционные решения в реальном времени и в ответ на события, которые уже имели место. Необходимо кое-что готовить и планировать заранее. Поэтому даже в самых динамичных логистических цепочках прогноз необходим и может быть использован во избежание дорогостоящей паники при транспортировке в соответствии с заказами, поступление которых можно было предвидеть.

Прогноз можно составить на основании оценки рыночного потенциала новой и существующей продукции, рекламных акций и услуг. Затем его можно применить для подготовки и предоставления входных данных, используемых при составлении нескольких внутренних прогнозов.

На финансовый прогноз (связанный с финансовыми рынками) оказывают влияние оперативное прогнозирование спроса и планы использования мощностей и активов. Планирование загрузки производственных мощностей применяется как в среднесрочных (например: на каком складе разместить ту или иную часть ассортимента продукции), так и краткосрочных (например: какое количество продукции нужно завтра выпустить) ситуациях. Сетка/прогноз актива — это среднесрочное или долгосрочное планирование использования производственных мощностей, необходимых для логистической цепочки, чтобы совладать с объемом спроса. При этом учитывается характер требований, предъявляемых к обслуживанию (например: сколько складских площадей нам необходимо в Европе).

Чем точнее спрогнозирован спрос, тем конструктивнее может компания подготовиться к его удовлетворению, избегая необходимости реагировать в последнюю минуту на неожиданные запросы, а также расходов на подготовку к спросу, который может никогда не возникнуть. Однако невозможно абсолютно точно предвидеть спрос во все периоды времени и на всех рынках, для всех товаров и услуг, даже если доходные группы применяли высококачественные апробированные технологии (методы прогнозирования, программное обеспечение для планирования ресурсов предприятия и т.д.). Существует несколько управленческих подходов к прогнозированию, повышающих его точность и релевантность. Среди них:

• Метод «одного прогноза»: сведение специальных прогнозов, касающихся продукции/рынков, в единый общий прогноз, позволяющий нарисовать «большую картину». Этот метод вынуждает также обсуждать различия в местных прогнозах и находить решения. Более того, он гарантирует, что компания выполняет свои функции на основании одного прогноза, а не нескольких.
• Обеспечение точности прогноза: чаще всего доходные группы получают задания на прогнозирование спроса. Эти группы имеют ограниченную заинтересованность в обеспечении точного составления прогноза. Их не коснутся последствия, а заниженный прогноз облегчает выполнение заданий по реализации продукции. Таким образом, один из механизмов управления точностью прогноза заключается в дополнительной проверке качества прогноза и точности оценки результатов деятельности.
• Релевантность¹ прогнозирования: кроме всего установление связи между спросом операционными прогнозами, с одной стороны, и финансовыми прогнозами и деятельностью по управлению модернизацией предприятия (например, долгосрочным сокращением расходов) — с другой, увеличивает релевантность прогнозирования.
• Применение одной технологии: определение единственной технологии прогнозирования для общей логистической цепочки (допускающей в случае необходимости незначительные локальные изменения) предусматривает последовательность подхода, трактовки и оценки.

Выводы

В данном разделе подробно рассмотрен вопрос о том, «когда» и «где» при управлении логистической цепочкой следует рассматривать динамичные возможности. Наша структура предлагает анализ и диагностику для разработки стратегий логистики. Некоторые цепочки поставок будут продуктивнее обслуживать свои рынки, если при их разработке использованы рациональные методы, в частности, при низком ассортименте и большом объеме. Если количество рынков увеличивается, их целесообразнее обслуживать, применяя динамичные стратегии, требующие ответной реакции, например, ввиду расширения ассортимента и сокращения объема. В следующем разделе более исчерпывающе освещен вопрос о том, какие возможности необходимы для обеспечения упомянутой ответной реакции.

Динамичные методы

В данном разделе обсуждаются дальнейшие действия, способствующие продвижению к более высоким уровням динамичности логистической цепочки. Можно выделить три характерные особенности операций в логистической цепочке как напрямую связанные с динамичными требованиями:

• совладание с колебаниями спроса и извлечение из этого выгоды;
• мгновенное реагирование на возможности рынка;
• исключительное или мелкосерийное реагирование.

Выполнить каждое из указанных требований с помощью традиционных методов организации логистической цепочки сложно, поскольку они препятствуют стабильности, становятся причиной сокращения партий и снижения возможностей предварительного планирования. В настоящем разделе представлены прогрессивные уровни технологий в пределах каждого из трех указанных требований. Компании, ориентированные на динамичность, рассматривают все три требования как возможности, поскольку используют их для создания конкурентного преимущества над теми компаниями, которые продолжают уделять главное внимание уменьшению колебаний спроса, увеличению временнoго окна и возрастанию объемов реализации.

Преимущества нестабильности

Увеличение интенсивности колебаний спроса получило название эффекта кнута. Согласно этому принципу интенсивность колебания спроса увеличивается от одного уровня логистической цепочки к следующему. Например, объем товаров, которые розничный продавец заказывает у поставщика, может измеряться только количеством полных грузовых автомобилей. Вместо того чтобы разобраться в действительных запросах конечного потребителя, поставщик видит существенные колебания заказов, вызванные, по существу, желанием розничного продавца минимизировать транспортные расходы. Это оказывает неблагоприятное влияние на поставщиков: их производственные затраты увеличиваются, поскольку их просят выпускать продукцию в больших количествах через неодинаковые промежутки времени. Таким образом, изначально стабильный спрос, наблюдаемый в местах совершения покупок, очень искажается.

На рис. 8 приведен пример эффекта кнута (эффект кнута возникает в случае получения информации по спросу от дистрибьюторов, а не из мест продаж. — Примеч. ред.).

Спрос в местах совершения покупок относительно стабилен, но заказы, поступающие к поставщику, можно назвать какими угодно, только не стабильными! Изначальный диапазон колебаний увеличился и стал неудовлетворительным. Для реагирования в такой ситуации у поставщика есть только один выход — хранение запасов, но даже уровень запасов чрезвычайно изменяется от недели к неделе. Неопределенность, касающаяся потребительского спроса, приводит к огромным подъемам и падениям потребностей в производственных мощностях и уровне запасов. Данный эффект расходится по всей логистической цепочке. Принципы ведения групповых операций приводят к тому, что дела у поставщиков, стоящих на один-два уровня выше, обстоят еще хуже.

Рис. 8. Эффект кнута на практике

В качестве средства устранения потерь и возникающих из-за них неопределенностей предлагалось использовать обмен информацией и отсрочку. Выполнение операций только после получения заказа и обмен данными о спросе — важные методы снижения неопределенности. Улучшение координации деятельности внутри логистической цепочки позволяет преодолеть эффект кнута. Но остается нерешенным вопрос: как совладать с продолжающейся нестабильностью спроса?

Можно назвать три причины нестабильного спроса:

• сезонные причины: некоторые виды продукции лучше продаются летом, чем зимой;
• жизненные циклы продукции: объемы деталей для оригинального оборудования, например автомобилей, гораздо выше, чем объемы запасных частей после изменения модели;
• запросы конечного потребителя: фактор неопределенности существует всегда. Например, мы покупаем для себя товары в супермаркете постоянно, но делаем это в разное время.

Существуют различные уровни, на которых сезонные колебания спроса могут повлиять на логистическую цепочку. Примеры приведены в табл. 4. Они отличаются количеством и продолжительностью сезонов, предприятиями, которые они затрагивают, релевантным уровнем отсрочки и масштабами воздействия на логистическую цепочку логистики.

Частичная отсрочка (отсрочка до получения заказа от розничного продавца, а не заказа конечного потребителя) используется для того, чтобы справиться с неопределенностью, вызванной сезонными изменениями. «Завершение», или производство, основаны на заказах розничного продавца. Они используются как дополнение к основной технологии — сезонным изменениям. На рис. 9а представлена простая ситуация с двумя сезонами. Сезонные пики предъявляют требования к способности удовлетворять спрос за счет производственных мощностей и в пределах окон конкурентоспособных услуг. Для обеспечения поставок можно изменять производство на протяжении сезона, гарантируя наличие страховых запасов (например, на основании полученной до начала сезона информации от розничного продавца об ожидаемом спросе или исходя из результатов анализа спроса за предыдущие периоды), которые уменьшат влияние колебаний на операции. Это показано на рис. 9б.

Рис. 9. Сезонные изменения: а) два сезона; б) два сезона после изменений

Второй и менее предсказуемый тип колебаний управляется жизненным циклом продукции. В этом случае обмен информацией и (частичная) отсрочка важные, но далеко не достаточные факторы. Традиционный жизненный цикл, состоящий из четырех этапов, проходит через несколько секторов колебаний (см. рис. 10). Во время введения, или фазы запуска, небольшой ассортимент продукции выпускается в малом объеме. Во время фазы роста объем увеличивается, поэтому необходимо организовывать логистическую цепочку, придавать ей определенную форму и структуру для удовлетворения рыночных требований. Во время фазы зрелости увеличивается ассортимент в ответ на снижение рыночного роста основных групп изделий. В систему поставок необходимо вносить соответствующие корректировки. На стадии спада ассортимент продолжает расширяться, сегменты рынка рассредоточиваются по микрорынкам, в то время как общий масштаб рынка сокращается.

Рис. 10. Влияние жизненных циклов продукции

Эта схема означает, что динамичная ответная реакция предприятия в основном необходима на первой и последней стадиях жизненного цикла. Именно на этих двух стадиях возможностями рынка легче всего воспользоваться. На двух других стадиях, особенно на второй, рациональная эффективность и структурированная стандартизация более важны для того, чтобы совладать с ростом и большими объемами при относительно стабильном предложении товаров/услуг. Такая схема обратного жизненного цикла (обратного вызова) показана на рис. 11. Динамичные технологии приносят большую пользу при решении сложных операционных задач, указанных в данной схеме. Они позволяют преодолеть нестабильность, управляя жизненным циклом продукции, как петлей. «Петля» действует между определением рыночных возможностей в фазе 1, ожиданием развития этих возможностей и последующим быстрым исследованием рынка для ускоренного использования дополнительных и новых возможностей. Это значит, что особое внимание уделяется фазам 1, 3 и 4 — от поиска возможностей до постоянных корректировок на микрорынках, служащих основой определения новых возможностей.

Рис. 11. Обратный жизненный цикл

Если придавать значение этим стадиям, усиливается третий уровень неопределенности — неустойчивость спроса. Если возможности микрорынков и уникального рынка особенно изменяются, колебания спроса могут увеличить неопределенность до огромных размеров. Простые перестановки или изменения направления фокуса жизненного цикла в таких случаях уже недостаточны. Фокус жизненного цикла продукта можно преобразовать в метод пожизненной потребительской ценности. В конечном итоге рыночные возможности на микрорынках сокращаются до отдельных потребителей. Создаваемое ими решение проблемы неопределенности, а также возможности использования неопределенности — это концепция участия в создании продукции, противоположная концепции потребления. Она подразумевает активное вовлечение клиентов в разработку логистической цепочки и предложений товаров/услуг. Для этого клиентов просят определить свои запросы, выбрав из предложенных вариантов. Создается наиболее релевантная для всех схема реагирования. Обмен информацией и отсрочка выходят на более высокий уровень.

Потребитель определяет, как потоки информации будут проходить через логистическую цепочку. Отсрочкой (возможно, для всей логистической цепочки) действительно управляет клиент.

Извлечение выгоды из коротких временных окон

При постоянном уменьшении временных окон выполнения заказа на товар/услугу надежность поставок, достигаемая за счет подчинения неопределенности, становится еще одной важной задачей, что можно увидеть на трех уровнях, каждый из которых требует различной степени динамичности:

• скорость пополнения запасов;
• восходящая временнaя чувствительность;
• распространение и корректировка информации.

Необходимость в скорости традиционно возникает в конце логистической цепочки, и управляется она запросами конечного потребителя. Мы рассматривали скорость отклика на запросы потребителя как время С. Последние исследования дистрибьюторских схем показали, что временнaя чувствительность в исходящих потоках почти вдвое выше, чем во входящих. Временнaя чувствительность в конце цепи может быть вызвана срочными заказами потребителей. Решить эту проблему можно с помощью программ пополнения запасов с участием поставщиков, например, управляемых поставщиком запасов. Однако еще важнее срочная необходимость в поставках при узких окнах возможностей. Если потребительский спрос неявный и восходящий, быстрое реагирование на запросы конечного потребителя ограничено нисходящими возможностями. Управляемые поставщиком запасы и быстрое реагирование — вот два примера попыток частичной интеграции логистической цепочки.

Методы перекрестных стыковок и попутных объединений связаны с дистрибуцией. При перекрестной стыковке склад по-прежнему занимает свое место в магистрали поставок. Запасы попросту не складируются, а лишь пропускаются, проходят через быструю разгрузку, разукомплектование/новую комплектацию и новую погрузку.

При попутных объединениях магистраль поставок остается так же, но отдельные партии грузов группируются на пути к месту доставки. Примером использования обоих методов является операция центрального склада компании Marks & Spencer, проведенная в британском Ковентри, с товарами, упакованными в коробки. Третьей стороной, которая управляла операцией и выступила в роли поставщика услуг логистики, была компания Exel. Поставщики ежедневно получали инструкции по составлению грузов для определенного розничного магазина. На каждой коробке был ярлык со штрихкодом, указанием технической характеристики изделия и магазина–пункта назначения. Грузы от каждого поставщика ежедневно собирались по системе сводной транспортировки, по пути к ним присоединялись грузы других поставщиков. На центральном складе в Ковентри коробки из прицепов разгружались на две площадки для входящих грузов и автоматически перемещались в соответствующие прицепы для исходящих грузов. Исходящие прицепы выстраивались на 24 площадках для исходящих грузов и отправлялись по маршрутам, охватывающим Великобританию и континентальную Европу. Весь сортировочный процесс (процесс сортировки продуктов по пункту назначения) происходил с помощью сканеров штрихкодов и сортировочного оборудования, напоминавшего устройства по оформлению и обработке багажа в аэропортах. Ковентри — это операция живого складирования: на пути от поставщика до местного центра дистрибуции товары не складируются.

Существуют различные причины, по которым быстрое реагирование расширяется в восходящем направлении. Например, методики «точно в срок» и канбан направлены на согласование поставок с производством и в конечном итоге — со спросом. Они могут быть полезны в случае нехватки ресурсов или нестабильного рынка поставок. Рассмотрим случай с мобильными телефонами: Ericsson и Philips недавно указали на то, что падение сбыта было вызвано нехваткой деталей, в частности микропроцессоров. Обе компании не смогли поставить достаточного количества продукции из-за дефицита деталей. Использование производственных мощностей SE Thompson, производителя микропроцессоров, расписано на ближайшие пять лет. Более того, быстрые колебания цен на комплектующие вынудили производителей электронного оборудования отложить закупки и оценку локальных поставщиков. Такого рода действия помогают избежать необходимости в перемещении готовой продукции по длинной магистрали во время быстрых колебаний цен.

Эти примеры показывают, что могут быть независимые причины восходящей временнoй чувствительности. Однако придание слишком большого значения обеспечению поставок не должно привести к тому, что конечному потребителю будет уделяться слишком мало внимания. В более прогрессивных восходящих подходах, основанных на факторе времени, заказ клиента действительно прокладывает себе путь дальше наверх. В таких ситуациях частичной отсрочки уже недостаточно, а методика «точно в срок» — не что иное, как частичная отсрочка. Меньше задержек на промежуточных стадиях и уменьшение количества комплектаций/перекрестных стыковок и повторной комплектации увеличивают скорость. Рассмотрим трехнедельный цикл выполнения заказов в логистической цепочке автомобилей компании Smart.

Автомобиль Smart

Акционерное общество Micro Compact Car (MCC), компания Mercedes-Benz, ввело новую концепцию автомобиля под названием Smart. Автомобиль — так называемая двухместная малолитражка (меньше, чем FIAT 500) — сконструирован для эксплуатации преимущественно в городских условиях. При разработке как самого автомобиля, так и процессов, необходимых для его производства и доставки конечному потребителю, основное внимание уделялось максимально возможному ускорению реакции на запросы потребителя. Обычно для действительного обеспечения соответствия требованиям заказчика в логистической цепочке существует три этапа.

Во-первых, автомобиль базовой комплектации собирается на заводе в Хамбахе, который находится в районе Эльзас французской провинции Лотарингия (иногда его называют Смартвиллем). Основой автомобиля служит цельный каркас кузова, который называется «Тридион». При сборке к нему крепятся модули. Сам автомобиль состоит из пяти главных модулей: платформы, трансмиссии, дверей и крыши, электроники и кабины, которые, в свою очередь, состоят также из подмодулей и компонентов. Модули поставляются в порядке окончательной сборки небольшим количеством поставщиков первого уровня, из которых семеро полностью интегрированы в цех окончательной сборки. Эти семь компаний расположены в том же месте, что и МСС, и занимаются поставкой супермодулей, применяя метод отсрочки закупок. Модули закупаются изготовителем комплектного оборудования (ИКО) только в случае, если они необходимы для процесса окончательной сборки (отсрочка закупки). Например, вся задняя часть автомобиля, включая колеса, подвеску и двигатель, предварительно собирается одним поставщиком, который является владельцем модуля до тех пор, пока тот не понадобится для сборочного конвейера. То же касается дверей и приборной панели. Эти семь поставщиков предоставляют в общей сложности 50% от всей суммы закупаемых товаров.

Чтобы обеспечить беспрепятственный поток товаров внутри завода, автомобиль перемещается по рабочим местам сборочного конвейера, который выстроен в форме креста (рис 12). Таким образом, интегрированные поставщики могут поставлять свою готовую продукцию непосредственно на конвейер окончательной сборки со своих производственных участков, расположенных на территории завода. Столь значительная роль поставщиков супермодулей позволяет МСС собирать автомобиль за 4,5 часа. Помимо короткого периода освоения новой продукции преимущество конструкции продукта и гибкой производственной системы заключается в том, что на модульном уровне из деталей можно составить широкий ассортимент продукции.

Кроме того, другие виды деятельности, которые тоже считались прерогативой производителей, например штамповка деталей кузова, покраска и даже координация внутренней системы поставок, больше не выполняются компанией МСС. Поставщики принимают активное участие не только в окончательной сборке автомобиля, но и в разработке, планировании и запуске продукции. То, что можно сказать об аутсорсинге производства компонентов и модулей, применимо для таких служб обеспечения, как транспортировка, а также касается владения производственными помещениями и управления строительством.

На втором этапе логистической цепочки система распределения полностью направлена на быстрое реагирование на постоянно изменяющиеся требования клиента. Автомобиль преподносится как «образ жизни» и продается в салонах, размещенных в центрах торговли и других многолюдных урбанизированных районах. Франшизные салоны используют мультимедийные системы, позволяя клиентам «собирать» собственные автомобили в выставочном зале и направлять заказ на автомобиль в дистрибьюторские центры. Как следствие — клиент может участвовать в процессе проектирования, а сбыт становится более консультативным и строится на прямом диалоге с индивидуальными клиентами. В течение времени, которое проходит с момента заказа до момента поставки (менее суток), пять распределительных центров, расположенных в различных регионах Европы, поставляют дилеру нужный автомобиль. Некоторые задачи по окончательной сборке, например установка специального освещения, выполняются в дистрибуционных центрах. Это пример отсрочки производства. Для заключительной обработки распределительный центр складирует автомобили и заменяемые модули.

Наконец, модульная концепция автомобиля позволяет клиенту полностью обновлять и модернизировать продукцию в течение срока эксплуатации с помощью установки конструкционных элементов и быстрой замены деталей кузова. В результате автомобиль является в большей мере продуктом широкого потребления, чем основные капитальные товары, и лояльность клиента можно завоевать на всю жизнь.

Рис. 12. Схема завода Smart

Кроме того, влияние временнoй чувствительности состоит в том, что она не только прокладывает себе дорогу в восходящем направлении, требуя внесения корректировок в каналах, но и предусматривает распространение и согласование информационного потока с помощью разделения информации. Временнaя чувствительность не просто определяет скорость информационного потока. Она означает также, что направление потока должно быть указано точно, а об изменении времени отклика, необходимого для установления связи между конечным потребителем и остальными звеньями цепи, должны знать все, кого это касается. Распространение происходит с помощью обмена информацией между участниками логистической цепочки, при этом точка разделения информации действительно проникает в логистическую цепочку глубже и охватывает ее шире. Например, можно передавать форматы информационного обмена, а также клиентские профили и исследования рынка. Предполагается, что свободный поток информации до определенной степени может нанести ущерб конкурентным позициям в логистической цепочке. Однако поскольку участники цепочки зависят друг от друга, существует еще один аргумент. Проведение настоящего исследования рынка и корректировка информации сами по себе представляют определенные возможности независимо от того, какая информация распространяется. Своевременный и точный отклик на клиентский спрос готовится заранее посредством обмена информацией более высокого порядка.

Эти методы дополняют обмен деловой информацией, который также нередко имеет место в системах быстрого пополнения запасов, где информация, поступающая из места совершения покупки, является сигналом к осуществлению поставки.

Преимущества малых объемов

Малые объемы — результат микрорынков, индивидуализации продукции и быстрой ответной реакции. Они представляют собой угрозу традиционной модели, структурированной фактически вокруг крупных партий, полной загрузки контейнеров, стандартизации и застывших производственных циклов. Это три области, в которых малые объемы можно использовать в рамках динамичного ситуационного подхода, усиливаемого для получения преимуществ динамичного подхода. К этим областям относятся: гибкость переналадки, модульный принцип на уровне сети, а также решения, основанные на обслуживании и информации.

Начиная с первой области (гибкость переналадки), такие технологии, как замена пресс-форм в течение одной минуты, гибкая автоматизированная доставка и сводная транспортировка (при которой поставщик осуществляет несколько поставок с помощью одной партии грузов), являются одними из наиболее известных действий в ответ на необходимость выпускать продукцию в меньших объемах. Несмотря на то, что их ценность подтвердилась во время эры методики «точно в срок» и раньше, они все еще популярны среди производителей. А их достоинство, выражаемое в экономических показателях выпускаемой продукции, не вызывает сомнения. В действительности это спор между различными образами мышления. Если рыночная стоимость малых объемов не имеет значения, приоритет инструментов, подобных упомянутым выше, имеет тенденцию снижаться.

Во второй области (модульный принцип) метод меньших объемов используется на уровне специального/цельного производства, предъявляя более высокие требования к динамичности и массовой подгонке на уровне логистической цепочки. Для этого нужно применять модульный принцип к продукции и расширять технологический уровень до уровня логистической цепочки. Даже если продукцию или технологии на основе модульного принципа разработать сложно, тем не менее можно организовать цепочки логистики в виде четко обозначенных функциональных, географических и организационных зон. Координатор сети поставок может «снимать сливки» с таких зон, когда возникает необходимость увидеть картину с точки зрения конечного потребителя. Хотя отдельные участники сети и могут добиться нужных масштабов и стандартизации, участвуя в параллельных сетях поставок, результат отдельно взятой логистической цепочки можно скорректировать в соответствии с требованиями конкретного микрорынка. Организация сетей поставок включает:

• определение взаимодействия между элементами;
• создание совместной координации и инфраструктуры информационного обмена;
• создание группы элементов в ответ на возможности рынка;
• разработка сетевых связей с временными и неполными рыночными возможностями, а не с исключительными, жесткими и основанными на объеме.

Рис. 13. На пути к сокращению объемов

Имея такую базу, можно избежать полностью специального производства без ухищрений и экономических показателей современных логистических цепочек (рис. 13).

Третья область, характеризующаяся еще более низкими объемами, требует внимания к информационному, а также к материальному потокам. Случай из практики компании Batman показывает, как служебное и информационное наполнение продукции можно в гораздо большей степени индивидуализировать, оставляя при этом неизменными физические компоненты. Службы модернизируются в соответствии с требованиями мини-проектов, каждая из них разрабатывается согласно специальным требованиям заказчика. В дальнейшем это может привести к увеличению ценностного предложения для продукции, выпускаемой в малых объемах. Что касается информационного наполнения, хорошо известно, что среднестатистический пользователь текстового редактора регулярно использует лишь около 5% встроенных функций. Это означает, что конечный потребитель может извлечь выгоду из множества уникальных возможностей, в то время как другой конечный потребитель может сделать то же самое. Оба они используют продукцию для своих особых целей, несмотря на то что продукция одна и та же.

На рис. 14 технологии интегрированы в одну схему для продолжения динамичного развития.

Рис. 14 Прогрессивные динамичные технологии

Заключение

Становится все более очевидным, что конкурентное преимущество возникает благодаря объединенным возможностям связанных между собой предприятий, которые мы называем теперь сетью поставок. Это фундаментальное изменение традиционного взгляда на бизнес-модель, основанную на одной компании. Очевидно и то, что современные рынки становятся все более нестабильными, а значит, менее предсказуемыми. Таким образом, возрастает необходимость более динамичной ответной реакции. Объединив эти две идеи, мы придем к выводу, что предварительным условием успеха на подобных рынках будет динамичная логистическая цепочка.

В настоящей главе представлена концепция динамичности, зависящая от ситуации, в которой работает предприятие. Таким образом, мы постарались свести вместе рациональный и динамичный образы мышления, показав не только различия, но и то, как благодаря их совместному использованию можно повысить конкурентоспособность. Менеджеры все больше нуждаются в понимании того, что рыночная конъюнктура и расширяющаяся рабочая среда будут требовать не единичного готового решения, а комплексных стратегий, учитывающих особенности ситуации.

Выводы

Что такое динамичные методы и как они способствуют конкурентоспособности сети логистики?

• Динамичность — это характеристика всей логистической цепочки, объединяющая организационные структуры, информационные системы, процессы логистики и особенно образы мышления. Она означает применение знаний в области маркетинга и быстро реагирующей логистической цепочки для использования прибыльных возможностей на нестабильных рынках. Динамичные поставки имеют отношение к активной разработке характеристик, благодаря которым логистическая цепочка сможет извлечь выгоду на тех рынках, где жизненные циклы продукции сокращаются, ассортимент продукции увеличивается, а возможности прогнозирования спроса уменьшаются.
• Принципы рационализации направлены в первую очередь на устранение потерь. Решающие факторы при получении заказа, которые поддерживаются данной концепцией — это стоимость и качество. Динамичность направлена прежде всего на поддержку решающих факторов — уровня обслуживания и потребительской ценности. Временнoе сжатие — фундаментальное требование для рационализации, но это лишь одно из многих условий динамичности.
• Главное отличие в логистической стратегии заключается в том, что рационализация занимается восходящим движением заказов на продукцию, которая перемещается в соответствии с обычным потоком. Динамичные поставки направлены на определение возможностей, при которых продукция может быстро производиться для удовлетворения спроса, который сложно прогнозировать.
• Три метода разработки стратегий поставок, которые обладают динамичными характеристиками, таковы: отсрочка, разработка для логистики и виртуальная организация.
• Интегрированная модель, обеспечивающая работу динамичной логистической цепочки, предусматривает комбинацию отсрочки выполнения заказа и быстрого пополнения запаса на уровне 1, поддерживаемую такими программами уровня 2, как быстрое реагирование и динамичные поставки, и такими действиями уровня 3, как управление процессом и участие коллективов, выполняющих перекрестные функции. Менеджеры логистической цепочки должны руководить изменениями, чтобы управлять теми значительными событиями, которые стоят за этими преобразованиями.

Какие динамичные методы способствуют работе динамичной логистической цепочки?

• Во-первых, они позволяют понять источники и причины неопределенности спроса и предпринять шаги по созданию такой логистической цепочки, с помощью которой можно извлечь выгоду из этой неопределенности. Простой вариант — это неопределенность при большом объеме, низком ассортименте и низком спросе. Сложный вариант — это противоположные значения указанных факторов. Динамичность стремится не только устранить эффект кнута (восходящее увеличение неопределенности), но и создать возможности работы с такими факторами, как сезонность, стадия жизненного цикла продукта и неопределенность спроса конечного потребителя.
• Во-вторых, они позволяют создать возможности работы с такими факторами, как сокращающиеся временные окна, для удовлетворения потребительского спроса. Скорость пополнения запасов обычно гораздо выше в нисходящем потоке, чем в восходящем. Разработка восходящей временной чувствительности является, таким образом, основной задачей. Распространение информации и корректировка создают возможности работы с быстрым и точным откликом при помощи распространения и обмена в масштабах всей логистической цепочки.
• В-третьих, они облегчают обслуживание «рыночного сегмента из одной единицы» посредством инвестиций в гибкие технологии, модульный принцип на уровне продукции и процесса, а также возможности поддержки информационного наполнения товаров и услуг.

Ссылки

1. Christopher, M. and Towill, D.R. (2000) «Supply chain migration from lean and functional to agile and customised», International Journal of Supply Chain Management, Vol.5, No. 4, pp. 206–13.
2. Harrison, A., Christopher, M. and van Hoek, R. (1999) Creating the Agile Supply Chain, Corby: Institute of Transport and Logistics.
3. Holweg, M. and Miemczyk, J. (2002) «Logistics in the «three-day car» age: assessing the responsiveness of vehicle distribution logistics in the UK», International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, Vol. 32, No. 10, pp. 829–50.
4. Johansson, H.J., McHugh, P., Pendlebury, A.J. and Wheeler, W.A. (1993) Business Process Reengineering: Breakpoint strategies for market dominance.
5. Chichester: John Wiley. Magretta, J. (1998) «Fast global and etnrepreneurial: supply chain management Hong Kong style», Harvard Business Review, September/October, pp. 102–14.
6. Mason-Jones, R., Naylor, B. and Towill, D.R. (1999) «Agile, or leagile: matching your supply chain to the marketplace», Proceedings of the 15th International Conference on Production Research, Limerick, pp. 593–6.
7. Van Hoek, R. (1998) «Reconfiguring the supply chain to implement postponed manufacturing», International Journal of Logistics Management, Vol. 9, No. 1, pp. 95–110.

Рекомендованная литература

1. Cusumano, M. and Nobeoka, K. (1998) Thinking Beyond Lean. New York: Free Press.
2. Goldman, S., Nagel, R. and Preiss, K. (1995) Agile Competitors and Virtual Organisations. New York: Van Nostrand Reinhold.

¹ Релевантность — соответствие между желаемой и действительно получаемой информацией. Релевантность можно еще представить как степень близости между реально полученными документами и тем, что следовало бы получить из системы. — Примеч. ред.

Версия для печати