Каждый из нас хотя бы раз бывал в ресторанах быстрого питания или других подобных заведениях. При покупке гамбургера продавец обязательно предложит колу или картошку, а при покупке картошки — соус. С покупкой одежды, обуви, техники и даже машин мы всегда можем услышать дополнительное предложение о приобретении щетки для чистки, губки для блеска, моющего средства или услуге климат-контроля в дополнение. Это и есть те самые кросс-продажи, которые окружают нас ежедневно.

С одной стороны может показаться, что подобная покупка мелочь и не нанесет «карману» большого ущерба, с другой стороны владельцы компаний и руководители отделов продаж, которые внедрили подобную технологию, периодически имеют возможность увеличивать объемы продаж в разы.

Получить прибыль — это цель любой коммерческой компании, и технология «кросс-продажи» является отличным инструментом. Дело в том, что подобные продажи направлены на сбыт сопутствующих товаров, которые не кажутся покупателю дорогими, а их польза очевидна, к примеру, уход за основной покупкой. Так ли легко внедрить эту технологию?

Опираясь на собственный опыт внедрения этой технологии, могу сказать, что путь может быть весьма тернист. Очень многое зависит от того, на сколько развита компания и как вам ставят задачи. В этой статье постараюсь рассказать о трудностях, с которыми приходилось сталкиваться в процессе внедрения и пути их преодоления.

Пойди туда, не знаю куда, сделай то, не знаю что

Путь обычно начинается с получения цели от руководства. К сожалению, не все российские управленцы, пока еще, владеют элементарными навыками тайм-менеджмента, а именно правильной постановкой целей и задач.

Когда я слышу цель: давай сделаем кросс-продажи, то состояние ужаса одолевает сразу же. Естественно, как вы понимаете — это не цель, а скорее размышления в слух. Цель должна отвечать, как минимум четырем критериям: конкретность, измеримость, дата, реальность. Помимо этого она должна быть формализована на бумаге или в электронном виде, как минимум, а как максимум согласована сторонами: та, которая ставит цель, и та, которая ее будет достигать, а также заверена подписями на бумаге.

Приведу пример подобной ситуации. Как не эффективно можно поставить цель вы уже читали выше ( напоминаю: давай сделаем кросс-продажи), а эффективно: внедрить технологию кросс-продаж по категориям товаров А, В, С с итоговым результатом продаж сопутствующего товара 500 000 руб. к 09.11.2010 г. Это уже цель, где можно проверить достигнут ли конечный результат.

С целью работать легче, т.к. ее всегда можно согласовать и разбить на задачи для понятного пути выполнения. Очень важно в момент согласования учесть реальность поставленного плана в цифрах, реальность даты — хватит ли времени для отдачи, определить к каким категориям основных товаров подходит какой-то сопутствующий. Если все это сделано, то процесс реализации задачи прозрачен и его легко контролировать. Помимо этого можно уже в начале пути понять, что делать самому, а что можно делегировать.

Если вы не получили задачу в таком виде, как я описала, где есть все критерии, то рекомендую самостоятельно ее написать. Ставьте адекватно-удобные для вас сроки, суммы и задавайте другие параметрами цели. Подписать также рекомендую цель, формализованную на бумаге, т.к. это своеобразная «защита» от претензий руководства в будущем.

Что с чем группировать для кросс-продаж? К плазме телевизор, а может компьютер, а может ноутбук или блендер?

Вот и получил цель, все вроде бы понятно, но с чего начать мыслей нет. Что делать? Подумать завтра на свежую голову — вариант интересный, только не факт, что в результате мысли появятся. Можно спросить у шефа, но и этот вариант тоже не подходит, т.к. он может задуматься, тому ли он доверил такую важную цель. Самый верный вариант — это сгруппироваться с сотрудниками, которые хорошо знают ассортимент и проанализировать его. Чаще всего такими сотрудниками являются маркетологи, менеджеры по закупкам.

Совместно нужно разделить весь товар на категории: основные и сопутствующие. Основная категория — товары, приносящие максимальную маржинальную прибыль, а сопутствующие могут быть хорошим дополнением при покупке основного товара. Помните, что на каждую категорию основного товара в начале пути хорошо бы иметь два вида сопутствующего. К примеру, к паре замшевой обуви можно предложить специальную щеточку для ухода за замшей или водостойкую краску-спрей.

Обязательно все формализуйте, т.к. в голове все не удержать, особенно когда идет работа с большим количеством информации или нужно думать. Высвободите резервы для новых продуктивных идей.

Что делать, если в сопутствующем ассортименте мало позиций? Не предлагать же к свч-печкам вентиляторы?

Некоторые могут сказать, что и вентиляторы можно продать с свч-печами. Это действительно так, только вопрос в том, будет ли это продажа или будет уже «впаривание». Я за профессиональные продажи, поэтому в случае нехватки сопутствующего ассортимента лучше подумать над его расширением, а не «впариванием» того, что есть в ассортименте.

Это еще один сложный этап работы, в котором будут задействованы ресурсы смежных отделов. Вопрос времени и поставщиков, который всегда может решить профессионал из сферы закупок.

По практике могу сказать, что на этом этапе могут возникнуть промедления. Очень важно оперативно получать обратную связь и контролировать процесс принятия решений. Если контроль будет периодическим, то это может способствовать ускорению принятия решений. Как говорится, под лежачий камень — вода не течет.

На этом этапе ваши задачи сводятся к оперативному контролю. Если нет сопутствующего товара в ассортименте, то нужно понять о каком товаре идет речь и совместно с закупщиками найти выгодных поставщиков. Далее получить «добро» от руководителя по расширению ассортимента в компании и решить финансово-договорные вопросы для получения товара.

Что написано пером, то не вырубить топором

Кажется, прошли самое страшное и решили вопросы, связанные с аcсортиментом, теперь осталось начать предлагать и пожинать плоды. Увы! Не все так просто, как может показаться. В скором времени вы начнете контролировать продавцов и увидете, что часть из них не предлагает сопустствующий товар. Напоминание будет бесполезным, все останется по-прежнему.

Обычно в таких ситуациях руководители начинают задавать себе вопросы из ряда: почему сотрудники забывают предлагать сопутствующий товар? Почему одни всегда предлагают «сопутку», а другие делают это через раз или не делают вообще? А может их наказать рублем? Да, можно, но это вызовет исключительно агрессию, т.к. основное оправдание будет выглядеть примерно так: мы еще не привыкли! Мы забываем! Нам нужно время! Верите в правдивость этих слов или с трудом? И правильно, если не верите — это отмазки. В реальности только часть сотрудников забывает, т.к. еще действительно нет привычки, а часть может не делать этого преднамеренно. Почему? А что будет,если я не буду предлагать товар? Меня уволят или что-то еще? Тогда что? Тут и начинаются рассуждения руководителя «Что делать? Наказывать рублем или нет?»

Мой ответ: «Нет! Ни в коем случае!» Люди не виноваты в управленческой ошибке, которую в данном примере допустил руководитель. Не каждый готов это признать, но это факт. Перед внедрением необходимо формализовать все процессы, или как еще принято говорить — нужно прописать все бизнес-процессы. А именно инструкции, разбивку по ассортименту по основному и сопутствующему товару и, конечно, придумать мотивацию для продавцов (с мерами по невыполнению инструкций).

После ознакомления персонала с инструкциями нужно понять, нужно ли их корректировать, т.к. вам может быть все досконально ясно, а людям нет. Собирайте обратную связь и оперативно делайте правки. Только после этого утверждайте и запускайте в работу инструкции.

В документах очень важно для продавцов прописать очередность предложений по сопутствующему товару. К примеру, при покупке ноутбука (основной товар) можно сделать предложение о осопутствующем товаре №1 пакет мобильного интернета, если клиент отказался, то идет в ход предложение №2 сумка для комфортной транспортировки в разнообраном дизайне. Если и это предложение клиента не заинтересовало, то можно предложить авторский дизайн на крышке и показать варианты работ.

Вы можете сказать, что всегда уходите только с теми покупками, которые запланировали. Факт — таких, как вы меньшинство, большинство тех, кто обязательно купит что-то еще! Однако, если предположить, что десять клиентов откажутся от покупки сопутствующего товара, а два согласятся, то в любом случае компания в лице продавца выигрывает, даже в этих двух случаях. Получается, что всегда есть возможность заработать без дополнительных затрат на привлечение клиета и дополнительной фокусировке на этой группе товаров.

Контроль, контроль и еще раз контроль

С помощью документов всегда удобнее контролировать сотрудника, т.к. он уже не имеет права сказать, что не слышал или забыл. Согласна с тем, что первое время могут быть осечки, но осечки, а не «наплевательское отношение» к работе или невыполнение должностных обязанностей. Чтобы окончательно закрыть вопрос с персоналом, то нужно будет и позаботиться о мотивации, ведь предложение продавца о покупке сопутствующего товара не должно звучать, как из под палки или вымаливающим тоном. Возможно, это будут проценты от продаж или возмещение интереса товаром, а может быть что-то другое, что интересно вашим сотрудникам. Как правило «хороший» руководитель знает интересы и ценности своих сотрудников и умеет этим манипулировать.