Кросс-продажи основаны на том, что вы можете повысить свои доходы, если убедите клиентов больше сотрудничать с вами. Казалось, что может быть проще: наладить связь между различными отделами и подразделениями компании и предлагать клиенту, который приобретает какой-то продукт, купить другой, дополняющий его, товар или услугу.

И тем не менее деловой мир знает немало попыток кросс-продаж, которые обернулись полным провалом. Неудача может быть заурядной (когда бухгалтеру не удается убедить своего клиента купить консультационные услуги в дополнение к стандартному ведению бухгалтерского учета) или же очень громкой (например, когда компания AOL Time Warner не смогла продать пользователям Internet журналы и книги, а любителей прессы убедить в преимуществах развлечений в режиме реального времени). В гигантском конгломерате AOL Time Warner компания объединила товары и услуги, которые, по ее мнению, нужны были клиентам, но так и не создала ценное предложение, которое действительно хотели видеть покупатели.

Анализ неудачных попыток кросс-продаж позволяет выделить три основные их причины. Первая: компании так и не предложили клиентам убедительный довод, почему те должны купить дополнительную продукцию. В результате предложение, которое должно было бы выглядеть цельным, кажется несуразным. Чтобы кросс-продажа была успешной, предполагается, что предложение не только непреодолимо привлекательное, но и более выгодное, чем покупка входящих в его состав товаров или услуг по отдельности.

Вторая причина: неспособность выделить отдельные потребительские сегменты, которым можно и нужно предложить кросс-продажу. Один из ключевых вопросов для любого бизнеса, планирующего заняться кросс-продажами, звучит так: действительно ли клиенты хотят покупать у него целый набор товаров или услуг? Если ответ положительный, тогда после определения правильных сегментов нужно сделать предложение ценным в глазах данных покупателей.

Третья причина: торговый персонал каждого отдела думает прежде всего о продаже своей продукции. Тренинга с целью ознакомления с продукцией соседних отделов, как правило, недостаточно; идея кросс-продажи редко находит отклик в сердцах торговых служащих. Стоя перед выбором: продавать хорошо знакомую продукцию устоявшейся клиентской базе или же предлагать нечто новое незнакомым людям, работники без колебаний выберут первое. Несмотря на то что они получают продукцию для кросс-продаж, они остаются частью первоначальной команды — журнала, Internet-подразделения или чего-то другого. Их карьерный путь не меняется, и поэтому торговые служащие предпочитают делать то, что реально может принести им повышение, т.е. продавать привычные для них товары либо услуги.

Создание ценного предложения

Залог успеха кросс-продаж прост: сначала нужно увидеть общую картину целевой клиентской базы, а затем создать ценное предложение. Необходимо разговаривать с клиентом на его языке, а для этого — понять его мотивы и социальный механизм принятия решения и только потом думать, что и как ему предложить. Давайте рассмотрим на примере, как это сделать.

Компания NDC Health, главный офис которой расположен в Атланте, занимается посреднической деятельностью в области здравоохранения и облегчает взаимодействие между поставщиками медицинских услуг (фармацевтическими компаниями, больницами, терапевтами, аптеками), пациентами и третьими сторонами, в частности страховыми компаниями. Торговый персонал NDC в составе 22 человек постепенно переключается с продажи отдельных видов продукции, таких как системы обработки запросов, на продажу комплексных решений проблем, с которыми сталкиваются их клиенты.

Каждый, кто хоть раз в жизни лежал в больнице, представляет себе, насколько сложна система здравоохранения. Терапевт выписывает своему пациенту направление в больницу, но последний, как правило, не платит лечебному заведению напрямую. Сумма, которую получает больница, во многом определяется особенностями системы страхования клиента.

Один из ключевых видов продукции NDC представляет собой электронные системы обработки запросов, которые позволяют больницам получить оплату за предоставленные медицинские услуги в полном объеме. Учитывая существующий спрос, данное направление деятельности NDC имеет все перспективы увеличиться втрое в течение ближайших двух лет. И руководство компании задало себе вопрос: почему же столь велика разница между возможной и фактической эффективностью работы? Чтобы ответить на него, служащим NDC пришлось сблизиться с клиентами — как существующими, так и потенциальными — и определить, что же им действительно нужно от такой компании, как NDC Health. Только собрав необходимую информацию, справедливо полагали в NDC, можно создать по-настоящему ценное предложение.

Финансовая сторона управления больницей очень запутанна. Пытаясь добиться платы за предоставленные услуги, финансистам приходится сталкиваться с отказами страховых компаний покрыть расходы, неверно составленными направлениями врачей и сомнениями в том, имеют ли право на медицинское обслуживание лица, которым была оказана помощь в больнице. В результате с больничных счетов списываются около 20%, а их погашение занимает от 40 до 120 дней. Неудивительно, что больницы систематически испытывают нехватку денежных средств, особенно если учитывать, что в системе автоматической электронной обработки запросов не привлекают к участию всех действующих лиц (таких как врачи, пациенты, страховые компании, программы Medicare¹ и Medicaid²).

Самая главная возможность для NDС на данном этапе — продажа решений, которые позволили бы больницам сократить списания со счетов, быстрее получать оплату за предоставленные услуги и оздоровить денежные потоки. Давайте рассмотрим, какие шаги ведут к созданию ценного предложения и эффективных кросс-продаж на примере NDС и одного из ее клиентов — больничной группы в Нью-Йорке.

Ежегодно больничная группа выставляла своим клиентам счета на общую сумму 4 млрд. долл., и для оплаты каждого счета требовалось в среднем 100 дней. До недавних пор торговые менеджеры из NDС предлагали главным образом отдельные продукты для обработки запросов, которые лишь слегка затрагивали вопрос сокращения расходов. Эти продукты приносили определенную пользу, но совсем не решали самый насущный финансовый вопрос для больниц — скудные денежные потоки. Именно в этом направлении NDC Health нужно было позиционировать новую продукцию. Однако продажа решений проблем со списаниями и денежными средствами должна была происходить на более высоком уровне — на уровне главного финансового директора или главного операционного директора больницы, а иногда даже на уровне генерального директора. Следовательно, чтобы понимать проблемы больницы и возможные решения, которые может предложить NDC Health, торговому персоналу нужно было более масштабное деловое мышление.

В случае с больничной группой в Нью-Йорке предложение стало ценным за счет ускорения процесса обработки запросов и сокращения периода погашения дебиторской задолженности до 80 дней. Спустя шесть месяцев после покупки и внедрения решения от NDC Health больничная группа улучшила свой общий денежный поток на 220 млн. долл. — это значительное изменение в лучшую сторону, так как для любой компании денежные потоки равносильны кровеносным сосудам для организма человека.

Все ценные предложения, разработанные NDC Health, требуют значительного вклада со стороны всех отделов: юридического, ценового, финансового и научно-исследовательского. Чтобы сделать кросс-продажи эффективными, юрист из NDC должен работать в тесном сотрудничестве со своим коллегой из компании клиента: его задача не только предоставить юридическое консультирование в рамках NDC, но и устранить любые возможные препятствия в работе с клиентом. «Включенность» в проблемы своего клиента подарит компании конкурентное преимущество, ведь ей удастся сократить период времени между первоначальным предложением и заключением сделки.

Однако настоящий залог успеха кросс-продаж кроется в ширине и глубине делового мышления торгового персонала, которое позволяет ему получить о клиенте необходимую информацию, а затем использовать ее при формировании ценного предложения.

Самый эффективный метод подготовки торгового персонала к формированию ценного предложения — так называемое «ученичество», уже сейчас широко используемое, например, в инвестиционном банковском деле. Оно подразумевает практическое обучение необходимым навыкам непосредственно на рабочем месте при помощи опытных служащих, которые показывают и подсказывают, как нужно работать с клиентами.

Чанк Миллер, главный операционный директор NDC, лично стал инструктором торговых менеджеров и торгового персонала по формированию ценного предложения. Он разделил всю торговую команду на группы, состоящие в среднем из пяти человек, и на протяжении нескольких месяцев ежедневно проводил с каждой из групп поочереди телефонное совещание. Перед этим каждый член команды должен был предоставить описание (на одну страницу) предложения для клиента, которого он собирался посетить. Во время телефонного совещания Миллер обсуждал каждое предложение и предлагал, как его можно усовершенствовать, предоставляя своим подчиненным возможность развить необходимые для их работы навыки путем практической деятельности.

Подобная работа с группами обнаружила внутренние барьеры NDC — в частности, недостаток скоординированности между различными отделами, — которые стояли на пути создания ценного предложения. Через диалоги с Миллером торговый персонал и менеджеры также увидели преграды, мешающие плодотворному сотрудничеству с клиентами, и научились преодолевать их. Групповая работа показала Миллеру не только тех торговых служащих, которые имеют прекрасные задатки для работы в изменившихся условиях, но и тех, кто не соответствует новым стандартам.

На что похоже ценное предложение

В процессе подготовки торгового персонала к созданию ценного предложения Миллер разработал шаблон, в который включил следующие пункты.

Во-первых, сбор информации о клиенте, особенно о его потребностях.

Во-вторых, определение ключевых факторов процесса принятия решений в компании клиента.

В-третьих, создание ценного предложения, определение его структуры и стоимости для NDC, а также составление прогноза прибыли.

В-четвертых, демонстрация клиенту того, какие количественные выгоды принесет ему данное предложение (сокращение расходов, улучшение маржи и денежных потоков, повышение доходов и рентабельности инвестиций, увеличение доли рынка). Чтобы добиться успеха и заключить сделку, нужно еще усилить эти количественные выгоды качественными (такими как более высокая степень удовлетворения потребителей и лучшая репутация торговой марки). План создания ценного предложения представлен на рис. 1.

Описание клиента

Возможность Информация Общая характеристика клиентской компании Процесс принятия решения в клиентской компании

Ценное предложение

Определение потребностей клиента Масштаб Временные рамки Приоритеты Нефинансовые условия, например срок, за который должна сократиться дебиторская задолженность Психологические потребности Бизнес-модель клиента

Предложение или группа предложений, разработанные специально с учетом потребностей клиента Товар А Услуга А Товар Б Услуга Б

Финансовый аспект предложения Цена Издержки Требуемые капиталовложения Ожидаемая доходность

Выгода для клиента
Промежуток времени	Сокращение расходов	Улучшение маржи*	Улучшение денежных потоков	Повышение доходов	Повышение рентабельности инвестиций
0–1 год 1–2 года 2–4 года
* Наступает вследствие оптимизации ценовой политики компании

Рис. 1. План создания ценного предложения

Успех Bank of America

Давайте посмотрим на примере недавнего успеха Bank of America, как с помощью кросс-продаж крупная компания может открыть для себя новые возможности, увеличить долю рынка и ускорить рост доходов.

В начале 1980-х годов Bank of America, главный офис которого находился в Сан-Франциско, был самым крупным банком в США. Для сравнения, North Carolina National Bank (NCNB) представлял собой в то время маленький региональный банк, расположенный в Шарлотт, штат Северная Каролина. За 20 лет Bank of America превратился в региональный банк, работающий преимущественно в штате Калифорния, а NCNB произвел ряд слияний и вышел в США на общенациональный уровень под названием NationsBank. В 2000 году состоялось его слияние с Bank of America. Банк NCNB, обладая полным контролем над корпорацией, назвал образовавшийся конгломерат Bank of America.

Кен Льюис, новый генеральный директор Bank of America, начал с объединения между собой различных операций вверенного ему банка, уделяя главное внимание клиентам, сокращению расходов и источникам роста доходов. Одним из главных назначений Льюиса стал Лиам Мак-Джии, президент потребительского банка. Именно ему было поручено формирование самой лучшей в мире потребительской франшизы. Осенью 2001 года, вскоре после вступления в должность, Мак-Джии объявил курс на кросс-продажи.

Он первым отменил традиционную систему отчетности. Все 48 тысяч служащих, работающих с потребительским рынком, были объединены в одно подразделение. Неожиданно для них самих они переместились из привычной для них команды Техасского, Калифорнийского и др. отделений Bank of America в команду потребительского банковского дела. Этот шаг разрушил традиционные региональные барьеры и подчеркнул твердое намерение компании объединить своих служащих для работы над кросс-продажами. Все без исключения сотрудники нового подразделения прошли подробный инструктаж о потребительских продуктах, предлагаемых Bank of America, во время которого они также ознакомились с новой системой оплаты труда. При этом тренинг носил не единовременный, а постоянный характер; благодаря ему персонал был в курсе последних изменений и тенденций на рынке.

В прошлом служащие «становились героями, если они успешно продавали клиентам один вид продукции, — например, займы. Однако это не помогло нам построить отношения с клиентами, которые не ограничивались бы этим продуктом, — говорит Родни Регленд, куратор 78 банковских центров в Bank of America. — Мы внесли соответствующие изменения, чтобы служащие получали вознаграждение за создание более полных и всеобъемлющих отношений с клиентами». Компания постепенно отказывалась от старого способа ведения бизнеса и делала упор на том, что имело будущее».

Чтобы проверить эффективность нового подхода к рыночным отношениям, перед служащими всех уровней были поставлены конкретные задачи. Банкирам, например, сообщили, сколько ипотечных кредитов, ссуд на покупку автомобиля и текущих счетов они должны были предоставить или открыть в течение месяца. Сначала выдвигались не очень высокие требования; главное было пробудить у персонала энтузиазм в связи с новым подходом. Легко достижимые цели — «синглы » и «даблы » — стали в Bank of America движущей силой.

Однако столь конкретные задачи могут привести и к негативным последствиям: служащие, стремясь к конкретному числовому результату («Мне нужно предоставить еще два ипотечных кредита сегодня»), рискуют отвратить клиентов от компании из-за чрезмерно агрессивной рекламы. Чтобы избежать этого, руководство Bank of America постановило, что на 40% вознаграждение служащих будет зависеть от отзывов клиентов об их работе.

Чтобы склонить потребителей на свою сторону, Bank of America расширил и видоизменил ассортиментную группу. Например, были введены ипотечные кредиты с фиксированной процентной ставкой сроком не только на 15, но и на 30 лет. У клиентов появился больший выбор, а это значит, что им стало проще пользоваться услугами этого банка. Сейчас клиент может произвести все необходимые ему операции в любом отделении Bank of America.

Кроме того, если клиент часто пользуется услугами банка (если у него более 250 тыс. долл. на депозитных счетах и в кредитах), ему полагается «личный банкир», который не только ответит на любые вопросы, но и постоянно будет «вести» дела клиента. Естественно, последний уже никогда не променяет Bank of America ни на один из конкурирующих банков.

Однако Bank of America и на этом не остановился. «Мы много времени потратили на создание ценного предложения, и это связано не только с ценой, — говорит Перси Симпсон, главный маркетолог подразделения потребительского банковского дела в Bank of America. — Мы тщательно исследуем отдельные рыночные секторы, чтобы узнать их потребности».

«Действительно, — добавляет Ли Мак-Джии, — сегментирование играет ключевую роль в повышении доходов. В следующем году Bank of America планирует увеличить количество своих покупателей на 1 млн. человек и обозначает для этого краткосрочного периода три главных целевых рынка: представителей «поколения X» (т.е. людей в возрасте около 30 лет), латиноамериканцев и матерей с детьми».

Чтобы заполучить больше клиентов в каждом из этих целевых сегментов, Bank of America необходимо изменить — может быть, существенно — способ ведения бизнеса. Банк все еще занимается изучением потребностей каждой группы клиентов. «Чем больше мы знаем, тем отзывчивей мы будем, предлагая дополнительные услуги», — с уверенностью скажет практически каждый менеджер Bank of America.

Кое-что выяснить уже удалось. Например, рынок латиноамериканцев. «Многие из наших будущих клиентов не так давно живут в США, — говорит Мак-Джии. — Как правило, они приезжают оттуда, где банкам не доверяет никто, а понятие кредита просто находится вне их реальности. Таким образом, нам нужно будет провести большую работу по финансовой грамотности. Затем возникает вопрос языка. Они захотят общаться с нами только на испанском? Если да, мы найдем для них служащих, владеющих испанским языком. Когда латиноамериканцы представляют 60% роста на нашем рынке, я думаю, у нас просто нет другого выхода».

Чтобы оценить эффективность программы по кросс-продажам, компания не только сформулировала конкретные задачи («Нам нужно открывать больше текущих счетов, чем мы закрываем»), но и внедрила системы, способные предоставить ей по-настоящему ценную информацию о рынке.

«Раньше мы радовались, если наши активы возрастали на 3% в год, — говорит Марк Рели, первый вице-президент Bank of America, — однако мы не знали, что в то же время на всем рынке в целом наблюдался 6%-ный рост. Фактически мы радовались уменьшению собственной доли рынка. Wal-Mart может сказать, какие товары были проданы в течение последнего часа. Мы же не знали свои показатели за прошлый месяц. Теперь это, как и многое другое, изменилось».

Сегодня менеджеры каждый день получают информацию о том, насколько успешно продвигается реализация проектов по кросс-продажам, и если результаты не соответствуют ожиданиям, руководители высшего звена самолично разбираются, в чем дело, и оказывают необходимую помощь. Показатели улучшаются так или иначе: служащие либо приспосабливаются к новым условиям, либо получают новое задание, либо отправляются на поиски другой работы.

В результате всех этих программ Bank of America уже в недалеком будущем получит рост доходов от кросс-продаж, выражаемых двузначным числом. Теперь уже очевидно, что высшему руководству удалось изменить генетический код организации. Сейчас не услышишь ни одного служащего, который описал бы себя как «банкира». Персонал называет себя «розничными торговцами», и это точное описание. Отправляясь в Wal-Mart, вы, как правило, покупаете не один товар, а несколько. В будущем, надеется Bank of America, вы будете покупать у него несколько услуг (ипотечный кредит, депозитный сертификат, кредит на развитие бизнеса и т.д.). Чтобы добиться этого, руководство банка перенимает подход к ведению бизнеса у традиционных предприятий розничной торговли.

Все инструменты, о которых мы уже говорили, — «синглы» и «даблы», проведение различий между хорошим и плохим ростом, лидерство, рентабельность доходов, бюджет роста, «верхний» маркетинг, кросс-продажи — должны войти в организм каждого служащего компании на уровне ДНК.

¹ Medicare — программа льготного медицинского страхования для лиц старше 65 лет в США. — Примеч. ред.

² Medicaid — программа медицинской помощи неимущим в США. — Примеч. ред.