Энциклопедия маркетинга, https://www.marketing.spb.ru

Адрес документа: https://www.marketing.spb.ru/lib-mm/sales/contingency_approach.htm
Обновлено: 24.05.2018

Ситуационный подход к продажам

Михаил Казанцев Глава из книги «Школа B2B-продаж. От понимания ситуации клиента к сделке»
Издательство "Манн, Иванов и Фербер"

Продажи: коммуникации, личность, ситуация

Читая книги о продажах, видишь все время одно и то же. То ли по недомыслию, то ли из каких-то иных соображений авторы сводят процесс продажи к словесным пикировкам с клиентом. В большинстве книг и на тренингах по продажам рассматривается принцип «заболтай клиента до смерти». При таком подходе процесс продажи отождествляется с коммуникацией, и ни с чем иным. Могу сказать однозначно: этого мало и это неэффективно, особенно на рынке В2В.

Давайте представим, что некий менеджер Вася (отныне наш постоянный и любимый герой) появляется пред ясны очи потенциального клиента. Если следовать классической теории, то все, что между ними происходит, — это диалог, обмен информацией, бла-бла-бла...

Один момент кажется очевидным, хотя почти никто его не учитывает. Однако те, кто это делает, уходят от конкурентов на десять шагов вперед.

Мир продаж держится на трех китах. Первый хорошо известен. На самом деле именно о нем и едва ли не только о нем написаны все известные книги по продажам. Это общение с клиентом.

Мне есть что сказать о коммуникации «продажник — клиент», но не здесь и не сейчас. Заверяю, что мое мнение сильно отличается от общепринятого. Об этом одна из моих следующих книг.

Кит № 2 более или менее известен широкой публике. Это использование особенностей личности при продаже. Обычно все имеют в виду особенности личности клиента. Их действительно необходимо учитывать. Но этого недостаточно. Для успешной продажи необходимо знать, использовать и развивать собственные личностные особенности.

В различных книгах по продажам упоминаются, чаще всего вскользь, различные типологии клиентов. К сожалению, ни меня, ни большинство из тех, кого мне довелось учить продажам, эти типологии не устраивают. Они довольно-таки занятны, но при реальном взаимодействии с клиентом совершенно бесполезны и желаемого результата не обеспечивают.

У меня на этот счет есть наработки, которые войдут еще в одну книгу. Наконец мы добрались до третьего кита. До того, о котором мало кто всерьез задумывается. А если и задумывается, то крайне неглубоко. Это управление ситуацией сделки.

Итак, когда наш менеджер Вася появляется перед клиентом, он находится внутри собственной ситуации. А клиент, пока не начался разговор, со всеми удобствами располагается в своей собственной ситуации.

И как только наш Вася, если он неквалифицированный продажник, открывает рот, то пытается вытянуть клиента из его ситуации и втянуть в собственную, Васину. Клиенту чаще всего это не очень приятно. Мы не любим покидать насиженное место. Тем более под влиянием кого-то Васи.

Хороший продавец отличается от плохого тем, что:
либо умеет войти в ситуацию клиента и модифицировать ее с выгодой для себя,

либо создает с нуля общую с клиентом ситуацию, выгодную обоим.

Ситуация, в которой клиент находится на протяжении всей сделки, и есть его реальность. Именно поэтому технология управления ситуацией сделки тождественна технологии управления реальностью клиента.

Технология управления ситуацией сделки и клиента состоит из трех основных блоков:

  • анализ ситуации клиента;
  • выбор инструментов воздействия и «точек входа» в ситуацию;
  • изменение ситуации клиента (посредством влияния).

Что такое ситуация

Слово «ситуация» мы постоянно употребляем в обыденной жизни. На тренингах я всегда прошу дать определение, что такое ситуация и из чего она состоит. Результаты получаю самые разные, но во всех случаях проявляется одна общая характеристика: участники определяют ситуацию как объективную реальность, возникающую и существующую помимо человека.

На самом деле это не так. Ситуации одновременно и объективны, и субъективны.

Люди вообще относятся к ситуациям двойственно.

С одной стороны, мы склонны недооценивать ситуации и их влияние. А напрасно. Недаром существует нетривиальная концепция, согласно которой в условиях бизнес-взаимодействий людьми управляет исключительно фактор ситуации. Она получила отражение в общеупотребительной фразе о бизнесе и бизнесменах: «ничего личного»...

С другой стороны... Влияние ситуации на человека и его поведение практически безгранично. Научившись управлять ситуацией, вы получите новые инструменты для личной эффективности, успеха и высоких продаж.

Итак, ситуация:

  1. то, что субъективно воспринимается каждым из нас. Объективных ситуаций для человека не существует. Именно поэтому, находясь внутри одинаковых событий, разные люди будут описывать их по-разному. И дадут разные оценки;
  2. то, что возникает только в нашем восприятии. Не существует ситуаций «помимо человека». При этом каждый обязательно автоматически выделяет что-то как главное, как раз это и называя «ситуацией», а что-то воспринимает как фон, неважное. Выборка всякий раз субъективна. Соответственно оценка ситуации и поведение в одной и той же ситуации будут различными у разных людей;

  1. третий ключевой момент — существование в нашем представлении индивидуального набора шаблонов ситуаций и вариантов поведения. «Попав в ситуацию», человек сначала квалифицирует ее, «клеит ярлык», а затем начинает вести себя в соответствии с имеющимся и подходящим к случаю шаблоном. В этот момент ситуация начинает управлять человеком: она становится важнее личности и реальности.

Поверьте, все это не просто слова, а самая суть многолетних исследований человеческой психики, восприятия и поведения. Многое из того, что описано дальше, работает очень мощно, хотя и противоречит обыденному «здравому смыслу».

Но как раз поэтому оно и работает.

Ситуационный подход к продажам: новый взгляд на привычные вещи

Я люблю менеджеров по продажам. Я много с ними общаюсь и очень хорошо знаю их отговорки, позволяющие не напрягаться во время работы и обучения.

Почти каждый раз на тренинге кто-нибудь произносит коронную фразу: «Ну вот, мы разобрали этот метод, он, конечно, хорош, но клиенты же все разные...», я знаю, как реагировать. Я спрашиваю: «Если все клиенты разные, почему они практически всегда одинаково реагируют на твои холодные звонки?» В этот момент продажник либо впадает в жестокий ступор, либо включает мозг.

Задайте и вы себе этот вопрос. Мы действительно все разные. Но в ряде случаев ведем себя абсолютно одинаково. Только задумайтесь: вы звоните потенциальным клиентам. На том конце провода мужчины и женщины, молодые и старые, атеисты и верующие, пьющие и трезвенники, любители собак и любители кошек, семейные и одинокие и т. п.

Но все они отвечают на ваш холодный звонок одинаково. Почему? Куда девается индивидуальность? Мало кто может внятно ответить. И я понимаю почему. Специалистов по продажам не учат думать в эту сторону.

У меня есть ответ. Его дает ситуативный подход к продажам. Благодаря ему можно объяснить, почему все клиенты в определенных ситуациях ведут себя совершенно одинаково.

При таком подходе «ситуация» — ключевое понятие. Не что иное, как ситуация, способно заставить совершенно разных людей при определенных обстоятельствах вести себя одинаково, говоря одни и те же слова.

Именно поэтому мы и займемся изучением и применением ситуационного подхода к продажам.

Когда мы говорим о личности и ситуации, то почти всегда допускаем классическую ошибку, давно известную психологам и тем не менее везде и постоянно совершаемую «всеми нормальными людьми».

Желая объяснить поведение или поступок другого человека, мы всегда опираемся исключительно на его личные качества. Например, если менеджера по продажам Васю далеко и в грубой форме послал клиент Иван, то Вася будет склонен объяснять поступок Ивана тем, что тот нехороший человек, испытывающий удовольствие от унижения менеджеров.

«Иван поступил так потому, что он такой человек», — искренне полагает Вася.

Но Вася не смог ничего продать Ивану, и потому придётся держать ответ перед начальником. И вот что удивительно: Василий начнет опираться на какие угодно аргументы, кроме своих личных качеств. Он будет говорить об активности и удивительных ценах конкурентов, о сложной ситуации на рынке, о том, какая скотина Иван... Но никогда не скажет, что это он из-за своих личных качеств не смог совершить продажу.

Свое поведение мы, как и Вася, всегда склонны объяснять ситуацией, а не своими личными качествами. А поведение других людей, напротив, всегда объясняем особенностями их личности. Здесь работает чрезвычайно мощный стереотип мышления. Благодаря ему маскируется важность ситуации и возникает иллюзия, будто ситуация действует только на нас, а на другого человека — нет!

Именно благодаря действию этого стереотипа большинство продавцов концентрируются на личности клиента, на том, как с ним общаться, и не анализируют его ситуацию. Специалисты по продажам не понимают, что клиент ведет себя определенным образом не потому, что «он такой», а потому, что у него «такая ситуация». Естественно, эта ошибка приводит к непониманию между продажником и клиентом, к потере продажни-ком времени и сил и накоплению хронического раздражения у клиентов по отношению ко всем без исключения специалистам по продажам.

Структура ситуации продаж и переговоров

Прежде чем разбираться, как ситуация влияет на поведение клиентов, посмотрим, что она собой представляет и из чего состоит. На первый взгляд ситуация продаж и переговоров такова: два человека общаются, чтобы достичь целей, каждый своих.

Если посмотреть глубже, то это не просто люди, а личности, у которых есть:

  1. самооценка;
  2. социальный статус или роль;
  3. убеждения, ценности и установки;
  4. опыт
и многое другое.

Участники взаимодействуют не сами по себе. Они представляют интересы некоторых групп (подразделений, департаментов, отделов). У этих групп есть:

  1. ресурсы;
  2. задачи;
  3. проблемы;
  4. особенности;
  5. история;
  6. правила и нормы;
  7. KPI
и другое.

Группы существуют не сами по себе, а входят в состав компаний. Не буду повторяться: у компаний тот же набор характеристик, определяющих их интересы и поведение их представителей.

И это не все. Компании существуют на рынке. Рынок определяет глобальные правила игры. Он представляет собой среду, в ней компании существуют, растут или умирают. У рынка точно так же свои нормы, правила, ценности, история и др.

Таким образом, когда наш менеджер Вася приходит на переговоры, он ничего не начинает с нуля. Он продолжает цепочку действий, существовавшую задолго до встречи. Даже если компания Васи никогда не работала с компанией клиента, ситуация взаимодействия началась задолго до очной встречи.

Пример

Менеджер Вася продает транспортно-экспедиторские услуги компании, импортирующей апельсины из Турции. Ни Вася, ни Васина компания никогда не взаимодействовали с сотрудниками потенциального клиента. Но Васина компания работала по апельсиновому направлению с другими импортерами и примерно представляет, чего ждать от нового клиента. Потенциальный клиент уже давно пользуется услугами некоего перевозчика. Имеется опыт взаимодействия, определенные ожидания и требования к потенциальному поставщику услуг.

На тот момент, когда Вася первый раз звонит потенциальному клиенту, уже сложилась некая ситуация, и она во многом определит тип и характер взаимодействия Васи с клиентом. Красота ситуационного анализа в том, что учитываются все факторы, обычно ускользающие от внимания.

Но специалист, использующий ситуационный анализ, напротив, вооружен. Он умеет видеть и использовать в своих интересах то, что существует за границами «здесь и сейчас», за рамками его личности.

Ситуационный анализ хорош не только в глобальных, но также и в локальных аспектах.

Если мы умеем анализировать структуру ситуации и ее отдельные составляющие, то можем предсказывать поведение партнеров по переговорам и с успехом влиять на клиентов.

Например, чем большими ресурсами в ситуации купли-продажи обладает участник, тем спокойнее он себя чувствует и тем свободнее себя ведет при переговорах.

Если влиятельные люди в компании поддерживают участника сделки, он ощущает и ведет себя намного более уверенно. Если же участник сделки боится репрессий со стороны вышестоящих заинтересованных сторон, то он, скорее всего, будет скован, напряжен и гораздо менее эффективен.

Если у участника сделки хромает самооценка или он низко оценивает свой социальный статус по сравнению с партнером по переговорам, он всегда будет проигрывать.

Если менеджер убежден, что предложение его компании не может быть интересно крупному бизнесу, он никогда не сможет заключить сделку на выгодных для компании условиях.

Опыт также накладывает огромный отпечаток на поведение участников ситуации. Чем больше у менеджера опыт побед, тем свободнее и увереннее он чувствует себя на любых переговорах и тем выше вероятность успеха.

Теорема Томпсона — главный инструмент продажника

Нормальных людей слово «теорема» пугает еще со школы... Не бойтесь, здесь это скорее метафора. Так описывается самое, пожалуй, удивительное свойство ситуации: если человек определяет ситуацию как реальную, то все ее последствия реальны для него.

Давайте посмотрим, как это утверждение применимо к продажам.

Менеджер Вася считает, что у конкурентов цена ниже, а условия лучше. И с этой уверенностью звонит клиентам. Он весь разговор строит на том, что его предложение заведомо хуже, чем у конкурентов. Какие продажи будут у Васи? Никаких. Почему? Почему восприятие Васей ситуации так влияет на результат?

Потому, что Вася заранее решил за клиента, что его предложение невыгодно ни по ценам, ни по другим условиям. И, общаясь с реальным клиентом, смотрит на него через призму своего искаженного восприятия. Все сказанное и сделанное клиентом Вася использует для укрепления своего понимания ситуации. То есть любое поведения клиента Вася будет интерпретировать как отсутствие интереса и нежелание покупать.

Дорогие продажники, чтобы не попадать в эту ловушку, вам необходимо переключиться с собственных ожиданий и мыслей на изучение отношения клиента к ситуации потенциальной сделки. Если вы идете на переговоры с заранее определенным внутренним настроем, вы будете разговаривать не с клиентом, а сами с собой. Основная задача, особенно на начальном этапе переговоров, — понять, что думает клиент относительно возможной сделки с вами. То, что он думает, и есть его реальность, его ситуация.

Однажды я видел удивительную сцену. Происходили переговоры между мелким клиентом в лице его директора и менеджером по продажам крупной мультибрендовой компании. Менеджер по продажам, пришедший на встречу, имел жесткую установку от руководства: «Нам необходимо расширить рынок сбыта, теперь нас интересуют не только крупные, но и мелкие и средние клиенты; для них у нас есть специальные предложения и цены». Переговоры завершились катастрофическим провалом к безумному удивлению менеджера по продажам. Бедняга ничего не мог понять. Он предлагал действительно выгодные условия и очень хорошую продукцию. Он не учел только одного: мелкий клиент был абсолютно убежден, что еще не дорос до закупок брен-довых товаров.

Все переговоры происходили в четком соответствии с теоремой Томпсона. Мелкий клиент задолго до переговоров сконструировал для себя ситуацию, в которой закупать брендовые товары и комплектующие невозможно. И все, что говорил ему менеджер по продажам, воспринимал сквозь призму этой виртуальной ситуации, превращая ее в реальную.

Была ли у менеджера по продажам возможность совершить сделку? Да, конечно. Но только в том случае, если бы он заранее проанализировал ситуацию клиента, а на переговорах сумел бы войти в нее и изменить.

Пока вы достоверно не знаете, как клиент воспринимает ситуацию сделки с вами и вашей компанией, вы разговариваете не с клиентом, а сами с собой. Помните об этом.

И еще. Изучение ситуации клиента — это не выявление потребностей. Это прояснение той реальности, в которой клиент существует и сквозь призму которой будет воспринимать ваше предложение.

Потребности — часть ситуации клиента. Если их не существует сейчас, необходимо изменить его восприятие ситуации так, чтобы они появились.

Все продажники мечтают залезть в голову клиенту и получить возможность влиять на его решения. Чаще всего дело не идет дальше попыток что-то угадать или сыграть на слабостях клиента. Если вы будете изучать структуру ситуации клиента в целом, то получите гораздо больше возможностей влияния и на личность клиента, и на тот контекст, в котором он существует как сотрудник подразделения, компании, как игрок на рынке и др.

Сейчас я расскажу о важном следствии теоремы Томпсона — о ключевой характеристике ситуации, ее силе или слабости.

Сила и слабость ситуации

Разговаривая с продажниками, как идут переговоры с клиентом, я почти всегда слышу о том, насколько клиентам легче живется. Сами того не осознавая, продажники свидетельствуют о важнейшей характеристике ситуации продажи: ее силе или слабости.

Термины эти переведены с английского, и не очень удачно, но уже укоренились. Сильной называется ситуация, не оставляющая участнику никакого выбора и никакой возможности проявить себя как личность. Сильная ситуация загоняет в угол. Чем сильнее ситуация, тем более примитивно и однозначно поведение человека. Самый простой пример сильной ситуации — пожар. Абсолютное большинство людей хватает нечто самое ценное и убегает подальше. Других вариантов поведения просто не существует.

У сильной ситуации есть удивительное свойство: она делает поведение человека предсказуемым для наблюдателя, но не для него самого.

Это очень и очень важно. Возвратимся к примеру с пожаром. Если вы до пожарной тревоги спросите у человека, что он спасет от пожара в первую очередь, он, скорее всего, даст обдуманный ответ. Только ответ этот в большинстве случаев ничего не значит: в сильной ситуации мы зачастую не действуем обдуманно и логично. Когда мы спокойны, когда нам ничто не угрожает (это слабая ситуация), мы красиво и здраво рассуждаем о том, что и как будем делать. Но попав в неожиданную или угрожающую ситуацию, мы делаем нечто совершенно другое. Чем более пугающей, неожиданной или опасной кажется ситуация, тем менее предсказуемо сам для себя человек будет действовать. Именно этим свойством сильной ситуации пользуются опытные переговорщики. Внезапно создав для партнера по переговорам сильную ситуацию, они вынуждают его делать то, что он не хотел и не предполагал. Это часто настолько выбивает человека из колеи, что тот проигрывает переговоры.

Пример

Менеджер Вася подготовился к встрече с клиентом, выучил все необходимые слова для презентации своего товара. Менеджер Вася знает, что его зарплата напрямую зависит от того, продаст он этому клиенту что-нибудь или нет. Кроме этого, Вася прекрасно знает: если сделка не состоится, его ждет неприятный разговор с начальником. Если не получится несколько сделок подряд, менеджер Вася не сможет отдать кредит за автомобиль. А жена проест ему плешь из-за того, что вышла замуж за неудачника.

Вася заходит к клиенту. Все эти факторы и последствия начинают давить на Васю. Простейшая ситуация переговоров с клиентом становится особенно важной для Васи. И не просто важной, но такой, где он ни в коем случае не должен допустить ни одной ошибки и обязан победить. Поскольку Вася не супермен, то от всего этого он испытывает стресс. И чем сильнее стресс, тем больше он волнуется по поводу исхода переговоров. В результате Вася деревенеет, глупеет и трусит еще больше. Он уже не может гибко, быстро и адекватно реагировать. Клиент это чувствует и начинает усиливать ситуацию, например шантажируя Васю тем, что если цена не будет снижена на 15%, то переговоры можно вообще прекращать. И все. Вася ломается.

Если кому-то недостаточно, приведу другой...

Пример

На полу лежит доска шириной 15 см и длиной три метра. Если спросить вас, можете ли вы пройти по ней от начала и до конца, вы наверняка ответите утвердительно. Если же доска будет приподнята над землей метров. на пять, то вы гарантированно упадете (конечно, если вы не учились в цирковом училище). Что изменилось? Доска и вы те же. Просто ситуация стала более сильной.

Так и в продажах. Чем больше хочешь и чем больше боишься, тем меньше вероятность, что сделка пройдет хорошо.

А теперь посмотрим на слабую ситуацию. В ней находится клиент, к которому пришел Вася. Он спокоен. Он знает, что если не купит товар у Васи, то всегда сможет купить у кого-то другого. Поэтому клиент имеет полную свободу творить что хочет и вести себя как заблагорассудится. Ведь в этой ситуации он ничего не может потерять. Чтобы как можно сильнее воздействовать на Васю, он будет усиливать ситуацию для него: пугать, шантажировать, вымораживать равнодушием и др.

Если Вася поведется и внутренне поверит, что ситуация для него становится все более сильной, он проиграет. И либо согласится на невыгодные условия, либо уйдет в подавленном состоянии.

Дорогие продажники, запомните: любые переговоры — это соревнование в управлении ситуацией. Каждый грамотный переговорщик старается показать оппоненту, что его собственная ситуацию очень слабая, он ничего не боится, ничего не теряет и ни в чем особенно не заинтересован. При этом опытный переговорщик всячески усиливает ситуацию для оппонента, наглядно доказывая, насколько его позиции шатки, а предложения неинтересны.

Итак, если в процессе продажи менеджер покажет клиенту, что он находится в сильной ситуации, то сам дает клиенту в руки рычаг для шантажа и давления.

А что же делать?

Давайте еще раз посмотрим на нашего Васю и сформулируем «кодекс» его поведения в переговорах.

Первое: Вася должен раз и навсегда признаться себе, что как про-дажник всегда будет находиться в более сильной ситуации, чем клиент. И перестать переживать по этому поводу. Такова уж доля всех продаж-ников. Если Вася, и вы вместе с ним, не сможет этого сделать, то лучше сменить профессию во избежание психоза, невроза, алкоголизма и импотенции.

Второе: Вася всегда должен иметь в запасе список потенциальных клиентов, к которым пойдет в случае неудачи с текущим клиентом. Вася должен помнить, что продажи — штука статистическая. Чем больше у тебя потенциальных клиентов и соответственно контактов с ними, тем более успешными будут продажи в целом. Ведь тем слабее для тебя ситуация каждой отдельной продажи.

Третье: Всем своим видом Вася должен клиенту говорить примерно следующее: «У моей компании и у меня лично с продажами все хорошо. То, что я предлагаю, востребовано и имеет адекватную цену». Общаясь с клиентом, Вася должен быть умеренно настойчив, при этом показывая, что в данной сделке он, конечно же, заинтересован, но не до такой степени, чтобы прогибаться. Чтобы находиться в таком состоянии, Васе необходимо либо проводить с собой аутотренинг (что он вряд ли будет делать, потому что это сложно и непонятно), либо применить методику «маска продажника», которую я подробно описываю в статье «Маска продажника: оружие защиты и нападения» (ее вы легко найдете в поисковиках).

Пожалуйста, помните, что мы воспринимаем ситуацию на 100% субъективно. И то, что одному кажется сильной ситуацией, другому покажется слабой. Именно на манипуляции силой ситуации основаны так называемые экспертные продажи: СПИН-продажи и технологии USP.

Что еще можно сделать с силой ситуации? Есть универсальный способ. Это выстраивание личных, доверительных взаимоотношений с клиентом. Чем лучше вы знаете клиента, чем более неформально общаетесь, тем сложнее ему сделать ситуацию сильной для вас. Если же вы чересчур раскрылись перед клиентом, то сами дали ему возможность усилить ситуацию для вас.

Несколько слов о работе с монополистами. Если кто-то из участников сделки — монополист, он автоматически пребывает в более слабой ситуации, чем другая сторона переговоров. Чтобы работать с монополистом на равных, одного искусства продажника недостаточно. Крайне сложно убедить монополиста, что его ситуация сильная. Здесь на первый план выходят коммуникации на самом высоком уровне и маркетинговая политика вашей компании. И это отдельная тема, которая выходит за рамки данной книги.

Как управлять силой и слабостью ситуации: золотой алгоритм продажника

Ситуация переговоров продажника с В2В-клиентом напоминает перетягивание каната. Каждый хочет для себя односторонних преимуществ. И перетягивает на свою сторону канат тот, кто свою ситуацию показывает как более слабую. Обратите внимание: выигрывает не тот, у кого ситуация действительно слабее, а кто демонстрирует ее как более слабую.

Моделируя реальность будущих переговоров, хороший продажник напоминает игрока в покер, которому не столь важно, какие карты у него на руках. Важно, что об этих картах думают противники. Управление силой и слабостью ситуации — это в том числе умение блефовать красиво и убедительно. Если продажник этого не делает, он превращается в несчастного просителя, который собачьими глазами смотрит на безжалостного клиента, умоляя: «Ну купите у меня, пожалуйста.» Клиент в таких условиях полностью владеет ситуацией и моделирует реальность сделки исключительно в свою пользу, выкручивая продажнику руки и шантажируя его.

Если же продажник не находится в положении просителя, а ведет себя как потенциальный партнер, то тем самым он формирует совместную с клиентом, общую реальность. Если эту реальность удается сформировать, то вместо вульгарной продажи мы получаем переговоры о взаимной выгоде. В этом случае продажник спокойно воспринимает все, что говорит ему клиент, не трясется и не пугается.

К сожалению, в подавляющем большинстве случаев продажник не удосуживается изучить реальность клиента. Он не понимает, что для клиента важно, а что нет. Какие задачи решает клиент, какие проблемы преодолевает. Неумный продажник в лучшем случае пытается моделировать реальность клиента, руководствуясь своими иллюзиями. На переговорах быстро выясняется, что реальность клиента совершенно иная. Никакие домашние заготовки продажника не работают. В результате такой продажник попадает в сильную стрессовую ситуацию и становится уязвим. Он не угадал комбинацию партнера, и ему просто нечем крыть.

Умный продажник всегда перебрасывает мячик на сторону клиента и разговаривает с ним не о своей сделке, а о том, что клиенту надо, чего ему не хватает, чего бы он хотел... Только еще раз прошу, пожалуйста, не путайте с пресловутым выявлением потребностей.

Такое поведение и есть управление силой ситуации в момент продажи.

Управление силой и слабостью ситуации задействует глубокие механизмы внутри человека. Представьте себе: вы идете по улице и видите бомжа, он просит у вас помощи. У него нет денег, синяк под глазом, выбиты зубы, от него воняет... С точки зрения любого нормального человека, бомж в сильной ситуации. Многие ли придут ему на помощь? Почти никто.

Существует закономерность: чем более сильной вы представляете свою ситуацию перед клиентами, тем больше становитесь для них похожим на этого бомжа. Никто не хочет иметь дело с лузером, и никто ему не сочувствует. Учтите еще одну важную вещь: того, кто находится в сильной ситуации, часто хотят добить. Именно поэтому возникают неприятные инциденты, когда клиенты откровенно издеваются над продажниками, унижая их.

Сейчас я пошагово опишу, как может вести себя продажник, моделируя продажи и переговоры, при которых клиент с большой вероятностью окажется в более сильной ситуации.

Шаг 1. Беспристрастно проанализируйте собственное предложение.

Шаг 2. Если у вас есть реальные уникальные преимущества, переходите к шагу № 5.

Шаг 3. Если у вас нет реальных конкурентных преимуществ (а таких предложений и компаний большинство), спокойно признайтесь себе в этом. Ваша задача — провести большую работу над собой и смоделировать совершенно иную реальность будущей сделки.

Шаг 4. На этом шаге нужно освободить свою внутреннюю реальность от влияния конкретного клиента. Возьмите лист бумаги и напишите, что будете делать, если эта сделка не состоится. Какие конкретные действия вы предпримете, чтобы двинуться дальше, заработать денег и не испортить себе настроение. Помните, клиентов много, а вы у себя один. Вы должны не только смоделировать позитивное будущее, но и освободить свое настоящее от влияния клиента. Человек всегда легче воспринимает происходящее, если знает, что будет делать дальше при любом раскладе.

Шаг 5. Готовясь к встрече с клиентом, запретите себе продавать. В2В-клиент чаще всего ненавидит продающих. За «непродажность» В2В-клиент ценит экспертов и просто спокойных людей. Возникает вопрос: что значит «запретить себе продавать»? В простейшем варианте — меньше презентовать и больше спрашивать о реальности клиента, его задачах и проблемах.

Шаг 6. Добейтесь, чтобы клиент заговорил с вами о том, что для него важно, какие у него проблемы и задачи. И как он эти проблемы и задачи может решить с помощью вашего предложения.

Шаг 7. Ваши вопросы и весь разговор должны строиться таким образом, чтобы клиент сам себе объяснил, как важна и выгодна для него сделка. Именно в этот момент происходит волшебная трансформация реальности. Ситуация клиента становится более сильной для него. А вы оказываетесь на коне.

Пока вы активно продаете клиенту, вся его реальность этому сопротивляется, энергия направлена только на то, чтобы отказать вам. Такова природа человека — сопротивляться насилию извне. Прекратив что-то впаривать клиенту, вы даете ему возможность задуматься о его задачах, проблемах и выгодах.

Задача управления реальностью клиента — это перевод процесса продажи в процесс переговоров. Продавая, вы просите клиента что-то у вас купить. А клиент особо в этом не заинтересован. Перебросив «мячик» на сторону клиента и переведя фокус внимания клиента на него самого, вы получаете не продажи, а переговоры. Ведь переговоры кардинальным образом отличаются от продаж тем, что в успехе заинтересованы обе стороны.

Эта трансформация и есть управление силой и слабостью ситуации.

Чтобы эту трансформацию произвести, продажник должен обладать определенными свойствами и уметь применять стратегии, о которых я расскажу дальше.

Стратегия «удачника» и неудачника в продажах: проактивный и реактивный подход

Я много раз писал и говорил, что работа в продажах очень непроста. Продажник напоминает сразу нескольких персонажей: врача, мошенника, гипнотизера, секретного агента. Задача продажника на конкурентном рынке, особенно в случае отсутствия поддержки сильным брендом, в том, чтобы произвести небольшой переворот в сознании клиента, опираясь исключительно на собственные ресурсы: личностную силу, настойчивость, обаяние и умение повлиять на чужое решение.

Большинство продают совершенно бессознательно, и не надо со мной спорить. Я утверждаю, что это так, хотя сами продажники начнут отрицать этот факт. Не хочу сказать, что они совсем не понимают того, что делают. Я хочу сказать, что их техники и навыки продаж сформировались стихийно, неосознанно и под влиянием массы случайных факторов.

Таких специалистов по продажам я называю реактивными. Забегая вперед, скажу, что существует и противоположный тип — проактивный. О нем подробно расскажу позднее.

Реактивный — значит не «быстрый», а реагирующий. Человек, находясь в реактивной позиции, не управляет ситуацией. Он управляется ею. Реактивный менеджер по продажам только реагирует на клиента, не пытается управлять ни своим поведением, ни решениями и поведением клиента. Он делает только то, что получается само собой, и, разумеется, не способен планировать и прогнозировать. Следовательно, не способен управлять продажами.

В сущности, реактивные менеджеры во время работы применяют стратегию неудачника или стратегию ограничений. После каждого неудачного взаимодействия с клиентом они обрабатывают информацию о случившемся, задавая себе следующие вопросы:

  1. Что пошло не так?
  2. Почему это произошло именно со мной?
  3. Кто виноват?
  4. Чего я больше никогда не буду делать?

Очевидно, постоянное применение стратегии неудачника приводит к тому, что реактивный менеджер по продажам:

  1. убежден, что продавать можно только так, как у него получается само собой;
  2. сопротивляется любым инновациям и тренингам, так как они, по его мнению, не способны повлиять на его продажи;
  3. научится мастерски оправдывать свои неудачи;
  4. не будет делать ничего, что поможет ему добиться успеха.

Давайте посмотрим, как работает менеджер, которого можно назвать проактивным. Но сначала разберем, что такое проактивность.

Проактивным считается человек, берущий на себя ответственность за свою жизнь и то, что с ним происходит.

Такой человек не просто реагирует на жизненные обстоятельства, а пытается ими управлять, воздействовать на них и извлекать из них максимальную пользу. У проактивных людей обычно значительно лучше обстоят дела с планированием, целеполаганием и достижением высоких результатов. Если сравнивать реактивного и проактивного менеджера, то у проактивного значительно дальше горизонт планирования, он гораздо лучше понимает причинно-следственные связи между своими действиями и их результатами, лучше адаптируется к любым ситуациям.

Еще одна важная черта, присущая проактивным менеджерам. Ее называют стратегией «удачника», или стратегией эффективной обратной связи.

После взаимодействия с клиентом проактивный менеджер задает себе примерно такие вопросы:

  1. Чего я хотел добиться?
  2. Что я знал о клиенте и ситуации?
  3. Что я планировал сделать?
  4. Почему это должно было сработать?
  5. Какой реакции от клиента я ждал?
  6. Что я сделал в реальной ситуации?
  7. Как повел себя клиент?
  8. Какие эмоции я испытал?
  9. Что я делал дальше?
  10. Чему я могу научиться на базе этой ситуации?
  11. Как я смогу это использовать дальше для достижения своих целей?
  12. Что конкретно я буду делать? С какими клиентами? В каких ситуациях?
  13. Какие новые возможности у меня появляются?

Что это значит? Неформально и честно отвечая на эти вопросы, проактивный менеджер использует любые переговоры с клиентом с выгодой для себя. Он находит в любой ситуации возможность самообучения и расширения арсенала профессиональных инструментов.

Естественно, что реактивные и проактивные менеджеры в чистом виде встречаются редко. Однако любой из менеджеров по продажам всегда демонстрирует бессознательное предпочтение той или иной модели.

Если вы хотите повысить собственную проактивность и последовательно добиваться успехов в продажах, стоит постоянно практиковать следующее:

  1. применять стратегию «удачника» для анализа взаимодействий с клиентом;
  2. изучать клиентов как с точки зрения их личности, так и применяя ситуационный анализ;
  3. постоянно совершенствовать инструменты воздействия на клиента. Чтобы управлять ситуацией и реальностью клиента, необходимо быть проактивным. Вы должны уметь ставить цели, планировать, гибко менять свое поведение и т.п. Если вы проявляете реактивные стратегии поведения, о ситуационном анализе и управлении реальностью клиента можете забыть. Управляют только вами.

Далее я покажу вам мощный инструмент управления ситуацией со страшным и вызывающим разные ассоциации названием «канальные факторы».

Канальные факторы ситуации

Канальные факторы? Если отвлечься от продаж и вслушаться в звучание слов, то явно прослеживается связь с какими-то каналами. Но при чем здесь ситуации и тем более продажи?

Начнем с наглядного образа. Ситуация каждого из нас похожа на неровную поверхность. А вы и ваши клиенты на этой неровной поверхности стоите как маленькие колобки.

Колобок-продажник пытается заставить колобка-клиента покатиться по нужной ему дорожке и упасть в выгодную для продавца ямку. Колобок-клиент далеко не всегда хочет катиться туда, куда хочет колобок-продажник.

Неумный колобок-продажник пытается силой пихнуть клиента в нужном направлении. На рынке B2B это практически невозможно. Во-первых, слишком разный вес у колобков, клиент всегда больше и тяжелее. Во-вторых, колобок-клиент либо уютно лежит в глубокой ямке, либо катится по привычной глубокой дорожке, из которой его трудно вытолкнуть.

Умный колобок-продажник поступает иначе. Он чуть-чуть модифицирует ситуацию клиента, чтобы поверхность, на которой тот стоит, слегка прогнулась в нужную сторону. Тогда колобку-клиенту ничего не остается, кроме как послушно скатиться туда, куда надо продажнику. Обратите внимание, ключевым здесь является «чуть-чуть». Продажнику незачем сильно модифицировать ситуацию клиента, достаточно небольшого уклона в нужную сторону.

А теперь от образов перейдем к реальности.

Если вы путем очень небольших воздействий прокладываете клиенту путь наименьшего сопротивления к выгодному для вас решению, это и называется управлением ситуацией с помощью канальных факторов.

Вы создаете для клиента возможность соскользнуть куда надо без малейших усилий. Канальные факторы всегда основываются на простейших человеческих свойствах (лень, жадность, нетерпение и др.).

Канальные факторы называются так потому, что любой человек ведет себя подобно тому, как течет вода или катится шарик, то есть путем наименьшего сопротивления. Если такого пути нет, вода и шарик не приходят в движение, остаются на месте. Но как только этот путь/канал образуется, они тут же начинают движение.

Клиент во время сделки должен принять решение, и часто непростое. Еще чаще оно осложняется необходимостью выбора. Создание канального фактора — помощь клиенту, способ сделать процесс решения простым, безболезненным и незаметным.

Самый простой канальным фактор в ряде случаев — моментальная отправка клиенту счета сразу же после того, как клиент сказал хоть что-то, похожее на «да». Умный продажник, подсовывая клиенту счет, транслирует ему очень простое сообщение: «Не мучайся, не трать время, вот оно, готовое решение, просто купи у меня...»

Чтобы создать эффективный канальный фактор, посредством которого ситуация трансформируется в вашу пользу, необходимо сначала войти в реальность клиента и понять, что может помешать ему принять решение, что вызовет сомнение и нерешительность. А на следующем шаге показать клиенту такой вариант будущей реальности, который ему понравится и в котором не будет поводов для беспокойства.

Как создать эффективный канальный фактор?

  1. Изучите ситуацию клиента, сконцентрировавшись на том, как и по каким критериям он будет принимать решение. Поясню: при решении существует процедурные моменты (как и кем решение принимается) и критерии выбора (различные KPI, характеристики и т. п.). Вам нужно понять, где у клиента наибольшие сложности — в процедуре и/или выборе критериев — и какова его степень ответственности.
  2. Проанализировав процедуры и критерии, вы составляете перечень точек воздействия и формируете канальные факторы.

Пример №1

Если клиент никогда не закупал продукцию, подобную вашей, то у него возникнут сложности с критериями выбора. В этом случае одним из возможных канальных факторов будет грамотная консультация, сделанная с экспертной позиции. Будет уместно и полезно для продажи объяснить клиенту, что хорошо и что плохо в новой категории продукции, как обстоят дела на рынке, что предлагают конкуренты и др.

Пример №2

У клиента сложная, длительная процедура ввода нового поставщика. Она отнимает массу времени и нервов у закупщика, так как именно он должен согласовать новый договор с большой группой лиц и служб, принимающих решение. Канальным фактором здесь будет демонстрация готовности на 100% следовать процедуре и даже с опережением: заранее готовить все документы, самому выяснять, что необходимо, не заставляя закупщика нервничать и пинать вас по каждому поводу. Основная задача — создать у закупщика впечатление, что работа с вами на этапе согласования договора максимально комфортна и беспроблемна в отличие от всех других поставщиков.

Пример №3

Вы действуете на рынке с высокой конкуренцией, и закупщик принимает решение на основе жестких KPI, например по оборачиваемости, маржинальности и т. п. В этом случае, чтобы сформировать эффективный канальный фактор, вам нужно выяснить, какой именно KPI у закупщика и за что он несет персональную ответственность. В ситуации продажи необходимо продемонстрировать максимально возможное соответствие вашего предложения KPI закупщика, а также его интересам.

В приведенных выше примерах показаны значимые для сделки параметры. Но канальные факторы могут основываться исключительно на грамотной форме подачи информации. Вы все наверняка получали продающий спам. И наверняка видели, что в конце такого письма очень часто красуется яркая кнопка «записаться», «зарегистрироваться», «купить». Часто добавлены волшебные слова «в один клик». Какие канальные факторы используются в этих продающих письмах? Лень клиента и стремление управлять его вниманием. Яркая кнопка привлекает, не нужно думать, куда нажать. Часто такую кнопку ставят в начале, середине и конце письма, еще более облегчая клиенту вынужденный выбор. Кроме того, наличие яркого пятна на светлой странице активизирует особенность нашего восприятия: очень сложно концентрироваться на тексте и гораздо легче заметить одну яркую деталь и придать ей важность. Спам нацелен на C-клиента. На Б2Б-рынке канальные факторы выглядят по-другому.

Можно ли использовать лень Б-клиента как канальный фактор? Конечно. Это один из самых распространенных вариантов. Можно использовать лень клиента в Б2Б-продажах, предъявив во время переговоров тот сервис, который клиент получит до, во время и после подписания договора. Этот сервис может быть нематериален, но облегчит ему работу и жизнь.

Канальные факторы действительно не обязательно материальны. Более того, лучшие канальные факторы практически ничего ни продавцу, ни его компании не стоят. Или стоят дешево. Но они сильно влияют на клиента. В этом их главное преимущество.

Канальным фактором может быть, например, личная симпатия и приятное общение клиента с продавцом. Это и есть дополнительный «сервис», полученный клиентом.

Пример

Простейшее действие: на него способен любой продажник, но почему-то его не совершает почти никто. Придите к клиенту на переговоры с готовым планом переговоров, распечатанным в двух экземплярах.

План должен отражать ваше понимание бизнеса клиента, в нем должны содержаться вопросы для обсуждения, цели и предварительные варианты решений. Если у клиента нет своего напечатанного плана переговоров, то он — ваш. Хозяин ситуации — вы! Даже если он будет сопротивляться, пытаясь что-то изменить в ходе переговоров, он все равно оказался внутри вашей ситуации и уже отталкивается от нее. Он будет торговаться, спорить. Но в целом станет невольно следовать вашему плану.

Если хитрый клиент подготовил встречную повестку дня, то вы все равно остаетесь в выигрыше. Потому что клиент должен будет учесть и ваш план, по крайней мере поспорить с ним. И в любом случае вы не станет жертвой заранее спланированной ситуации клиента. А вот если у клиента план есть, а у вас нет, то вы благополучно потеряетесь и ситуация клиента поглотит вас.

Разумеется, создание канальных факторов — результат вашей проактивности. Их можно создать, только если вы хотите и умеете думать наперед, за клиента.

Канальные факторы — подлинное волшебство управления будущим с помощью собственных мыслей и действий.

Принцип: вы заранее подготовили сценарий развития ситуации и получили результат!


© 1998-2023 Дмитрий Рябых