Библиотека маркетолога

Канал делового партнерства (непрямой)

Л. Дж. Фридман, Т. Р. Фьюри Глава из книги «Новые каналы сбыта: Главное преимущество компаний»
Издательство «Эксмо»

Деловой партнер может быть кем угодно, от гигантской транснациональной компании с трехтысячным штатом торговых представителей до домохозяйки, подрядившейся продавать пароварку друзьям и соседям. Партнеры бывают как мелкие, так и крупные, они могут носить различные названия, такие как торговый агент производителя, брокер, оптовик, розничный торговец, дистрибьютор, организатор портфельных поставок, реселлер, добавляющий стоимость дилер и т.д.1 Они являются посредниками, продающими, осуществляющими поддержку, а иногда и собирающими товары производителя для его клиентов в обмен на комиссионное вознаграждение или другие формы оплаты. Ниже приведено несколько примеров, иллюстрирующих разнообразие каналов данного типа.

  • Snap-On Incorporated, производитель автоматического и ручного инструмента2 с доходом $ 1,7 млрд, использует модель независимых дистрибьюторов. Четыре с лишним тысячи дистрибьюторов разъезжают в специально оборудованных микроавтобусах с образцами продукции и компьютерной системой для ведения мобильного бизнеса. Эти «выставочные залы на колесах» подъезжают прямо к дверям потенциальных клиентов: технических специалистов, авторемонтных мастерских и промышленных закупщиков.
  • Lotus Development Corporation насчитывает более девятнадцати тысяч партнеров по всему миру. Они разрабатывают программные приложения, проводят обучение и осуществляют другие консультационные работы, необходимые для поддержки программных продуктов. Кроме того, для обеспечения маркетинговой поддержки партнеров Lotus активно содействует созданию объединений между ними, чтобы те могли единой командой выходить на рынок для получения сложных проектов. В действительности целых 20% доходов его партнеров приходит от сделок между самими партнерами3.
  • Avon подняла идею канала массового распространения на высочайший уровень. Эта $ 4,8-миллиардная компания, производящая декоративную, гигиеническую косметику и парфюмерию, имеет 2 млн независимых торговых представителей в 131 стране мира, распространяющих широкий ассортимент ее продукции4.
  • Далеко не каждый партнерский канал состоит из тысяч дистрибьюторов, работающих рядом с производителем. Бывает и наоборот. Caterpillar, $ 19-миллиардный производитель двигателей, сельскохозяйственного оборудования и других машин, полагается на сеть, состоящую всего из 197 дилеров. Это крупные рыночные игроки, чей средний доход превышает $ 100 млн; их отношения с Caterpillar как раз и возвращают истинный смысл неправильно употребляемому слову «партнер». Среднестатистический дилер работает с Caterpillar более 50 лет5.

Из этого небольшого количества примеров становится ясно, что компании, использующие «непрямой» выход на рынок — действующие через посредников, — имеют между собой мало общего.

Однако ведущие фирмы демонстрируют тенденцию к использованию сходных принципов построения партнерского канала сбыта, и многие из них движутся в одинаковом направлении с точки зрения общих трендов в сфере каналов сбыта. Доминирующие тенденции отражены в табл. 1.

Данная глава как раз и освещает вышеупомянутые тенденции, но, что более важно, они рассматриваются в контексте семи основных принципов эффективной организации партнерского канала.

Когда следует использовать деловых партнеров, и когда этого делать не надо

Почти все каналы делового партнерства имеют одно и то же предназначение: помочь компании глубже проникнуть на разрозненные рынки, охватить большее число клиентов и тем самым достичь увеличения доходности и доли рынка. Это базовое предназначение проиллюстрировано на рис. 1.


Рис. 1. Зачем компаниии используют деловых партнеров: охват рынка

Рис. 1 показывает, что особый вклад партнеров в бизнес заключается в умении повышать объем продаж и долю рынка за счет охвата расширенной клиентской базы. Поэтому основными кандидатами на использование партнерских каналов сбыта являются компании, ориентированные на завоевание доли рынка и измеряющие свой успех преимущественно или исключительно показателями роста клиентской базы и доходов. Существуют и другие факторы, влияющие на принятие решения о создании партнерского канала. Они включают в себя следующее.

  • Издержки продаж. Издержки, связанные с использованием партнеров, обычно приблизительно на 15–40% ниже, чем издержки содержания торгового персонала на местах6. Тем не менее, требующие меньших вложений партнеры нередко способны обеспечить приблизительно тот же уровень персональных продаж и управления связями с клиентом, что и торговые представители. Таким образом, они являются хорошим решением в тех случаях, когда целью ставится снижение издержек продаж, особенно если другие низкостоимостные каналы, такие как call-центры или Интернет, воспринимаются слишком безличными или оказываются слишком ограниченными для осуществляемых транзакций.
  • Послепродажная поддержка на местах. Представьте себе, что каждый телевизор фирмы Sony обслуживается техниками Sony в сервис-центрах Sony в каждом уголке мира, где продают эти телевизоры. Такой подход никогда не сработает. Деловые партнеры компании — ее розничные дистрибьюторы — выполняют одну из важнейших функций, входящих в процесс продаж, а именно, послепродажную поддержку и обслуживание. Любой производитель, продающий большие объемы продукции на обширных территориях, скорее всего будет нуждаться в партнерах для выполнения этих функций.
  • Агрегирование. Некоторые товары необходимо комбинировать с предложениями от других продавцов, чтобы создать завершенное решение для конечного пользователя. Например, от системы управления базами данных Oracle мало пользы, если она не скомбинирована с программными приложениями обслуживания бизнеса, такими как информационная система клиентуры или пакет программ для ведения финансовой отчетности. Таким производителям, как Oracle, необходимо иметь деловых партнеров, способных агрегировать ее продукты в завершенное предложение для клиента7.

С другой стороны, при определенных обстоятельствах есть случаи, когда канал делового партнерства не является удачным решением.

  • Издержки — иная точка зрения. Издержки, связанные с партнерами, могут быть меньше, чем стоимость содержания торговых представителей для прямых продаж, но при этом значительно больше, чем издержки каналов прямого маркетинга, таких как call-центры, операции с каталогами / почтовыми заказами и Интернет. Простые низкостоимостные товары, как правило, легче продавать через эти каналы с более низкими затратами и нередко с более широким охватом рынка. Использование партнеров для подобных транзакций может оказаться напрасной тратой денег.
  • Контроль. Партнерские каналы всегда несут с собой определенную потерю контроля над процессом продаж. Партнеры редко бывают так же лояльны и заинтересованы в товаре или производителе, как собственные торговые представители. В силу этого в тех случаях, когда товары могут быть легко заменены аналогичными предложениями конкурентов или обладают репутацией эксклюзивного бренда, требующего защиты и поддержки, их удобнее продавать через собственный канал производителя.

Бывает так, что партнерский канал является единственной связью производителя с рынком. Например, компании, производящие розничные товары, часто продают их исключительно через дистрибьюторов (например, Philip Morris). Поставщики для производителей оригинального оборудования, выпускающие продукцию, которая монтируется в готовые товары других продавцов, такие как Intel, тоже склонны торговать исключительно через партнеров. Кроме того, некоторые компании, например Microsoft, принимают по той или иной причине стратегическое решение осуществлять продажи исключительно или преимущественно через деловых партнеров.

Однако в большинстве случаев компании используют деловых партнеров там, где это необходимо для конкретных целей, например, для более широкого охвата рынка или поддержки товара на местном уровне. Но если выгоднее работать с другими каналами, фирмы с готовностью начнут их использовать. Чаще всего партнеры обслуживают средние рынки: обширную базу бизнеса, которую невозможно охватить в полном объеме или экономически эффективно обслужить торговыми представителями на местах. Особенно если в то же время компания имеет дело со слишком сложными товарами, не подходящими для низкозатратных каналов прямого маркетинга. Такой подход приводит многие компании к модели охвата рынка партнерскими каналами, приведенной на рис. 2.

И наконец, как и для всех остальных каналов, решение, стоит ли использовать деловых партнеров, обязательно должно основываться на поведении клиентов. Нет смысла пытаться продавать товары через дистрибьюторов, если клиенты намерены покупать эти товары только у прямых представителей на местах.

И наоборот, нет смысла продолжать продажу товаров через торговых представителей на местах, если покупатели демонстрируют готовность и желание покупать их у требующего меньших затрат дистрибьютора. Важно всегда возвращаться к основам: к оценке желаний клиентов и предложению им каналов, наилучшим образом отвечающих их потребностям.


Рис. 2. Типичная схема охвата рынка деловыми партнерами

Семь принципов передовой практики формирования партнерских каналов

В данном разделе описаны семь принципов передовой практики формирования партнерских каналов, большинство из которых используется практически каждой ведущей компанией, ориентированной на партнерский сбыт.


Рис. 3. Семь принципов передовой практики формирования партнерских каналов

1. Определить сферу деятельности канала

Вам не удастся создать эффективно действующий канал, если вы не знаете, сколько партнеров вам потребуется и куда вы намерены направить их силы. Поэтому первый шаг состоит в определении общей сферы деятельности канала: рынков, объема доходов, доступного на этих рынках, и размера канала, необходимого для получения (или обслуживания) этого дохода. Без подобной базовой информации деятельность канала приведет к плачевному итогу, и весьма быстро.

Например, одна компания, действующая в сфере высоких технологий, в 1991 г. приняла решение вдвое увеличить величину дистрибьюторского канала в Европе — с 800 до 1600 партнеров8.

Основания выглядели вполне убедительно. За предыдущий год компания получила доход $ 450 млн от продаж, осуществленных в Европе ее 800 партнерами. Таким образом, если она увеличит число партнеров, ее доход возрастет приблизительно до $ 900 млн.

Наем 800 партнеров в Европе стал одной из ключевых инициатив компании.

Тремя годами позже, в 1994 г., компания констатировала наличие 800 партнеров — однако рост сетевого канала оказался равным нулю. Доходы же на деле снизились с $ 450 млн до $ 340 млн. Партнеры приходили и уходили, продавая на четверть меньше товара, чем в 1991 г. Репутации фирмы был нанесен существенный ущерб, в среде участников канала она получила звание самого плохого продавца с точки зрения ведения партнерского сотрудничества.

Причины произошедшего были достаточно сложны, но основная проблема состояла в том, что дохода на рынке хватало только на 800 партнеров. Вновь нанятые участники канала энергично конкурировали с существующими за этот доход, провоцируя ускоряющееся снижение цен, уменьшение партнерской доли прибыли и в конечном итоге массовый отток лучших партнеров компании. Для замены ушедших находили новых партнеров, но из-за недостатка опыта новые люди приносили меньше дохода.

В целом эксперимент стоил компании $ 110 млн в виде потерянных продаж, а также потерянной репутации как в глазах партнеров, так и в глазах клиентов.

Кстати, компания с той же легкостью могла столкнуться и с противоположной проблемой: наличие 800 партнеров на рынке, требующем на деле 1600, привело бы к потере половины потенциально доступного дохода. Это, безусловно, более распространенная проблема, и изначально компания полагала, что столкнулась именно с ней. В любом случае, как при слишком большом, так и при слишком малом количестве партнеров, влияние такого несоответствия на продажи очень велико. Слишком большое количество партнеров для имеющегося размера рынка может привести к разрушительному конфликту внутри канала, снижению объема продаж и ущербу репутации бренда. Слишком малое число партнеров ведет к серьезной потере торговых возможностей. Короче говоря, размер канала должен отвечать размеру рынка, на котором партнеры ведут свой бизнес. Хороший (хотя и заведомо упрощенный) способ согласования размера канала с размером рынка включает в себя три шага:

1) определение размера рынков, места действия партнеров: каков реально доступный доход;

2) определение реалистичного объема продаж (или услуг) на одного партнера;

3) расчет необходимого числа партнеров в канале.

Первый шаг — оценка рынка, где намерены действовать партнеры, сложение всех возможностей извлечения дохода во всех товарно-рыночных сегментах, где будет задействовован канал.

Рис. 4. демонстрирует, как может работать такой подход9.


Рис. 4. Прогноз доходов деловых партнеров Meridian solutions

Как показано на рисунке, партнерский канал может действовать на различных товарно-рыночных сегментах. Сложив вместе прогнозируемые доходы в каждом из них, можно создать общий прогноз доходов партнерского канала.

Второй шаг состоит в определении средней продуктивности партнера, включенного в канал. Этот показатель имеет большое влияние на размер канала. Например, если говорить о продающих партнерах, план дохода в $ 100 млн может быть выполнен всего 25 партнерами, если каждый из них вносит $ 4 млн. Однако если отдельный партнер может приносить продаж только на $ 1 млн, для выполнения плана понадобится 100 партнеров. Аналогично дело обстоит, если речь идет о партнерах для осуществления послепродажного обслуживания. (То есть план дохода в $ 100 млн могут поддержать 25 партнеров, если каждый из них способен обеспечить поддержку и обслуживание продаж, составивших сумму $ 4 млн. Однако если партнер способен поддерживать продажи только на $ 1 млн, то понадобится сто партнеров.)

Итого: необходимо определить базовый уровень продуктивности партнера, показатель среднего ожидаемого вклада в форме дохода (или поддержки) на одного партнера. Такая информация может находиться в самой компании или может быть получена из анализа партнерских каналов конкурентов. Риск, связанный с использованием показателей конкурентов, состоит в том, что они могут располагать развитыми каналами, демонстрирующими показатели продаж или поддержки на одного партнера, сильно превышающие те, что можно ожидать от нового, не имеющего опыта канала.

Однако независимо от того, получены данные из внутренних или внешних источников, цель остается одной и той же: представить базовый показатель среднего объема продаж, который может быть осуществлен или поддержан одним деловым партнером.

Последний шаг состоит в оценке необходимого размера канала. Расчет прост, если определены доход канала и уровень продуктивности партнера (рис. 5).

На этом простая часть расчетов заканчивается. Ведь роскошь оценки партнерского канала с нуля редко кому достается. Гораздо чаще задача состоит в том, чтобы отрегулировать партнерский канал в соответствии с повышенным планом дохода. Возьмем в качестве примера Snap-On Tools c ее 4000 дистрибьюторами, $ 1,7 млрд дохода и, соответственно, производительностью на одного партнера в $ 425 00010. Предположим, компания решила увеличить доход в 2002 г. до $ 3 млрд. Это значит, что за три года Snap-On должна повысить продажи своего канала на $ 1,3 млрд, или на 76 %! Как она сможет этого достичь?


Рис. 5. Расчет широты канала («сколько нам необходимо партнеров»)

Как и у любой компании, продающей свои товары через дистрибьюторов, у Snap-On есть две возможности, обе сопряжены с трудностями.

1. Повысить количество партнеров. При существующей торговой продуктивности $ 425 000 на одного партнера для достижения объема продаж $ 3 млрд Snap-On понадобится общее число партнеров 7059, то есть 3059 новых дистрибьюторов. Snap-On может, по крайней мере теоретически, нанять такое количество новых партнеров. Однако компании придется найти для них новые территории или рыночные сегменты. Вхождение новых партнеров в рынок, уже наполненный дистрибьюторами, ведет к внутриканальной конкуренции. Это в свою очередь приводит к разнообразным негативным последствиям и конфликтам в сфере сбыта, таким как снижение продаж, отток партнеров и фактическое снижение нормы прибыли.

2. Повышение производительности партнеров. В качестве альтернативы Snap-On мог бы попытаться увеличить продуктивность продаж на одного партнера с $ 425 000 до $ 750 000 (что приведет к $ 3 млрд дохода, поскольку у нее есть 4000 дистрибьюторов).

Компания может добиться желаемого результата путем вывода на рынок новых продуктов, улучшения подготовки и стимулирования партнеров, а также через повышение спроса при использовании интенсивного маркетинга и мероприятий продвижения на рынок.

Обычно вышеупомянутые варианты действуют до определенного предела, однако маловероятно, чтобы партнеры смогли повысить средний объем продаж на 73% благодаря такой тактике. Обычно более обоснованным является показатель в 10–15%.

Одно из предположений гласит, что Snap-On, как и большинство компаний, получит определенную выгоду, если начнет с повышения продуктивности партнеров, а не с увеличения размера канала. По крайней мере, полезно узнать, может ли средний объем продаж на одного дистрибьютора подняться на 10–15% за счет таких мер, как передача новых товаров и увеличение общего числа товаров, повышение маркетинговой поддержки и улучшение подготовки дистрибьюторов. Даже 10%-е повышение показателя продуктивности на одного партнера заметно снизило бы количество новых дистрибьюторов, необходимых для достижения отметки $ 3 млн. Однако в какой-то момент компания достигнет предельных показателей. Партнеры не могут бесконечно улучшать свою производительность в погоне за планами роста компании.

В первую очередь все зависит от того, насколько реален сам план получения дохода в $ 3 млн к 2002 г. У Snap-On может просто не оказаться достаточных коммерческих возможностей для извлечения такой суммы дохода, исходя из существующих товарных предложений и клиентской базы. Нереалистичные планы роста могут привести к избыточному увеличению числа партнеров в канале, наряду с установлением нереалистичных требований по объему продаж на одного партнера. Конечный результат всегда один: разозленные партнеры и усиление конфликта в сфере каналов сбыта. Проще говоря, здравый и реалистичный прогноз возможных доходов является отправной точкой для эффективного процесса планирования и оценки необходимого размера канала.

2. Определить роль партнеров в процессе продаж

Частью правильной организации канала является определение роли партнеров в процессе продаж. Существуют три основных варианта, не являющихся взаимоисключающими: генерация потенциальных клиентов, осуществление продаж и обеспечение поддержки / обслуживания. На рис. 6 продемонстрированы типичные примеры интеграции партнерского канала, исполняющего одну из этих ролей, с работой других каналов в рамках расширенной системы выхода на рынок.


Рис. 6. Три модели использования партнеров в процессе продаж

Каждый из указанных способов использования партнеров описан ниже.

Партнеры, привлекающие потенциальных клиентов

Хорошим примером партнерского канала такого рода является программа Associates, представленная Amazon.com. В рамках программы компания платит комиссионное вознаграждение, составляющее от 5 до 15% от суммы продажи, любому, направившему клиента со своего сайта на сайт www.amazon.com для покупки книги или компакт-диска. Поскольку стоимость создания небольшого веб-сайта весьма незначительна, тысячи людей открыли свои страницы и разместили на них рекомендации и обзоры книг.

С этих сайтов читателей отправляют в Amazon.com для совершения торговых транзакций. Associates — это генератор потенциальных клиентов. Они не задействованы ни в реальных торговых транзакциях, ни в доставке товаров, ни в оформлении счетов или обеспечении поддержки клиентов. Их функция состоит исключительно в поиске потенциальных покупателей11.

Передача задачи привлечения потенциальных клиентов в партнерский канал обычно является хорошим решением, если вы сами способны идеально выполнять любые задачи процесса продаж и хотите достичь увеличения потока потенциальных клиентов, превышающего возможности внутренних ресурсов. Такова ситуация с Amazon.

С точки зрения структуры, ключевым фактором создания успешного партнерского канала, привлекающего потенциальных клиентов, является централизованное управление поступающими от партнеров потенциальными возможностями сбыта. Потенциальные клиенты, напрямую направляемые от партнерского канала на канал, осуществляющий продажи — в большинстве случаев телемаркетинг или представители на местах, имеют тенденцию исчезать. На локальном уровне клиенты, поступающие от партнеров, часто воспринимаются как малоценные или низкокачественные только потому, что попадают в руки людей, в чьи обязанности вообще не должна входить оценка потенциальных клиентов12.

Если направлять их от партнеров непосредственно к персоналу на местах, то в результате растеряются все потенциальные клиенты.

Поэтому партнерский канал, генерирующий потенциальных клиентов, должен сообщать обо всех найденных возможностях сбыта в центральную систему управления, откуда они будут передаваться наиболее подходящему торговому ресурсу.

Партнеры, осуществляющие продажи

Партнеры, осуществляющие продажи, — это различные агенты, брокеры, дистрибьюторы и т.д., продающие товары от имени производителя или поставщика. Например, представители Avon или магазины Wal-Mart — торговые партнеры производителя, поскольку, с точки зрения производителя, их основная функция состоит в осуществлении продаж за соответствующую плату. Торговые партнеры, несомненно, являются наиболее распространенным типом отношений.

В целом: торговые партнеры являются наиболее приемлемым типом канала сбыта для производителя, не имеющего возможности содержать достаточно большой штат торговых представителей или охватить обширную клиентуру на разрозненных рынках, чтобы самостоятельно использовать все возможности сбыта.

Торговые партнеры должны тщательно интегрироваться в систему выхода на рынок. Говоря о начальных стадиях продаж, в тех случаях, когда партнеры самостоятельно занимаются поисками потенциальных клиентов, данные о такой деятельности должны поступать по обратной связи в качестве ключевого индикатора результатов их коммерческой деятельности. Если потенциальных клиентов направляют из другого канала (например, из канала телемаркетинга), то клиентов следует отслеживать от начала до конца процесса продажи, поскольку необходимо убедиться, что партнеры реализуют все возможности сбыта и достигаемое ими отношение потенциальных клиентов к завершенным сделкам13 является объективно обоснованным.

Если говорить о завершающих стадиях процесса продаж, то граница между продажей и послепродажным обслуживанием для торговых партнеров может оказаться достаточно размытой и спорной. Например, при продаже систем обеспечения безопасности жилища установка должна считаться частью продажи или частью послепродажного обслуживания? Партнеры, считающие себя торговыми агентами и оплачиваемые по фактически принесенному доходу, часто не хотят заниматься никакой послепродажной деятельностью. Их можно понять, но кто-то все-таки должен устанавливать сигнализацию! В действительности у производителя может возникнуть необходимость формально определить установку продукта в качестве части самой продажи. Как правило, неразумно оставлять судьбу промежуточного звена между завершением сделки и послепродажной поддержкой на собственное усмотрение партнерского канала. Такое промежуточное звено должно быть четко определено, занесено в документацию, и партнерский канал должен быть соответствующим образом проинформирован.

Партнеры, осуществляющие послепродажную поддержку и обслуживание

Третий тип партнеров обслуживает и поддерживает существующую клиентскую базу. Существующие во многих отраслях авторизованные сервис-центры осуществляют именно такую функцию.

Послепродажная поддержка и обслуживание обычно являются подходящей ролью для партнерского канала в тех случаях, когда клиенты слишком разбросаны или их слишком много для того, чтобы послепродажные потребности могли быть удовлетворены производителем.

Есть одна серьезная проблема, касающаяся любого партнерского канала послепродажного обслуживания: как обеспечить действительно своевременное и профессиональное решение проблем и запросов клиентов, чтобы оно их удовлетворяло? Один из способов добиться этого — ввести для авторизованных партнеров, осуществляющих поддержку, строгий и всесторонний процесс сертификации, чтобы недостойные представители сферы обслуживания и поддержки не дождались появления вашего логотипа над дверями своих офисов.

Однако, даже имея сертифицированные и высококвалифицированные партнерские каналы, необходимо контролировать качество обслуживания клиентов, чтобы действительно обеспечить им необходимую заботу и помощь. Поэтому канал обслуживания и поддержки требует некоторого набора систем мониторинга, позволяющих отслеживать клиентов, обслуженных каждым из партнеров, и контактировать с этими клиентами, чтобы убедиться: уровень обслуживания соответствует их потребностям и ожиданиям.

Эти три роли — поиск перспективных клиентов, осуществление продаж и послепродажного обслуживания — безусловно, не являются взаимоисключающими. Многие каналы и партнеры внутри одного канала допускают комбинирование. Например, Best Buy, розничный распространитель товаров многих производителей медийной, печатной и IT-продукции, сам привлекает потенциальных клиентов (путем рекламы), осуществляет собственные продажи и обеспечивает техническую поддержку своим клиентам. В качестве другой крайности можно упомянуть компании, создающие отдельный канал делового партнерства для каждой из всех мыслимых задач процесса продаж. Они могут иметь главных дистрибьюторов, осуществляющих распространение в рамках страны или региона, местных партнеров, работающих через главных дистрибьюторов для продвижения продуктов внутри этих регионов, интеграторов для формирования этих продуктов в решения, а также авторизованные центры обслуживания для поддержки клиентов после того, как продажа была завершена.

Существует бесчисленное множество вариантов структур каналов с точки зрения распределения ролей между партнерами. Главное, необходимо убедиться, что присутствие каждого типа партнера имеет реальный смысл в самом широком контексте процесса продаж и вся многоканальная система сбыта слаженно работает на создание лояльной устойчивой клиентуры.

3. Выработать здравые принципы сотрудничества с каналами, привлекательные для партнеров

Партнерский канал должен иметь набор осмысленных правил работы, или, как принято говорить, сроков и условий. «Осмысленные» означает, что правила должны быть достаточно полными, достаточно всесторонними, достаточно гибкими, чтобы обеспечить ясное руководство в любых ситуациях, в которых могут оказаться партнеры. Правила для каналов включают в себя ответы на такие вопросы, как могут ли партнеры продавать продукцию конкурентов, должны ли они возвращать непроданную продукцию, а также как и когда они получают оплату за свою работу.

Правила могут быть записаны в контракте, но в большинстве случаев существуют в менее официальной форме взаимопонимания между производителем и его партнерами в отношении взаимных обязательств. Степень формализации правил не всегда является центральной проблемой. Гораздо важнее степень охвата этими правилами спектра различных обстоятельств, в которых могут оказаться партнеры. Поэтому ключевая задача разработки правил — обеспечение того, чтобы все потенциально относящиеся к делу вопросы и проблемы были выявлены и учтены.

В табл. 2 представлен список из двадцати двух различных позиций, имеющих отношение к разработке правил. Позиции, имеющие отношение к конкретному интересующему каналу, необходимо проанализировать, представить в документальной форме и внести в меморандум стандартных правил для каналов или в контракт.

Не менее важно, чем разумный набор правил для партнеров, обеспечение привлекательности этих правил для них. Положения о том, что партнеры не имеют права работать за пределами узких территорий, снижать цены, осуществлять коммерческие контакты с ключевыми клиентами производителя, продавать продукцию конкурентов и возвращать непроданный товар, могут быть всеохватывающими, но непривлекательными. Высококачественные дистрибьюторы не захотят работать с производителем, считающим, что он может манипулировать каждым аспектом поведения в рамках канала в свою пользу. В большинстве отраслей существует жестокая конкуренция за хороших партнеров, и сами партнеры знают, что у них есть широкий выбор брендов и товаров. Они легко перейдут к сотрудничеству с другими, если их не удовлетворят предложенные правила.

Короче говоря, правила работы должны разрабатываться с учетом их полной приемлемости для канала. Если перед партнерами ставится задача продавать новые, сложные товары на высококонкурентных рынках, им должны быть предоставлены определенная свобода в вопросах ценообразования и либеральное право возврата. Если они будут продавать товары с шестимесячным торговым циклом, не следует требовать от них ежедневных или еженедельных отчетов по результатам продаж. В процессе разработки правил необходимо проводить консультации с участниками канала и их мнение воспринимать как существенный фактор при вынесении окончательного решения.

4. Создать сильную партнерскую базу

Партнерский канал хорош ровно настолько, насколько хороши партнеры, его составляющие. Правильное комплектование состава канала является важнейшим элементом его создания, не менее важно и периодическое сокращение партнеров, работающих недостаточно эффективно.

Первый шаг в комплектовании канала состоит в разработке Анкеты идеального партнера. Она составит ясную картину того, как должен выглядеть безупречный партнер. Анкета должна включать следующие вопросы:

  • Насколько большой должна быть организация идеального партнера?
  • Каким опытом и знаниями он должен обладать?
  • На каких рынках он должен действовать?
  • С какими клиентами он должен работать?
  • Сколько торговых представителей у него должно быть?
  • Каков тип его персонала поддержки и его инфраструктуры обслуживания?

Даже одностраничное описание идеального партнера послужит ценным механизмом для фокусировки кампании по комплектованию канала. Поскольку поиск партнеров на местах обычно передается на самые нижние уровни иерархической системы корпорации, образ идеального партнера может послужить хорошим инструментом для обеспечения того, чтобы каждый узнал о базовых ожиданиях в отношении нового партнера, прежде чем он привлечет его к партнерству.

Более строгий и систематизированный способ контроля за процессом комплектования канала состоит в разработке списка контрольных вопросов для оценки партнера. В табл. 3 представлен пример такого списка, содержащего наиболее общие и эффективные критерии отбора.

При использовании списка контрольных вопросов для оценки партнера понадобится вынести определенное суждение. Немногие партнеры покажутся безупречными во всех областях, следовательно, возникает вопрос: какие критерии отбора являются наиболее важными? Например, при продаже сложных технических товаров неспособность партнера обеспечить послепродажную поддержку и обслуживание может стать разрушительной для сделки. Однако в случае продуктов широкого потребления размер торгового штата партнера должен быть единственным пунктом, который необходимо учитывать. Решение о том, какие критерии действительно следует учитывать, а какие нет, может существенно повысить эффективность кампании по комплектованию канала.

И наконец, ключевым методом контроля качества партнера в процессе комплектования канала является предложение для новых партнеров определенного испытательного срока участия в деятельности канала. Этот метод позволяет найти посредственных партнеров, которые со временем превратятся в хороших. Хотя слово «испытательный» использовать не рекомендуется, идея состоит в предоставлении определенного срока вступительного участия в деятельности канала. Этот срок должен отличаться невысоким уровнем обязательств и инвестиций и длиться, например, до достижения определенного уровня дохода. Испытательный срок обладает определенными преимуществами найма сотрудника: вы можете посмотреть, как станут развиваться события, прежде чем взять на себя реальные обязательства.

Привлекать хороших партнеров, безусловно, важно, но не менее важно избавляться от плохих. В большинстве партнерских каналов небольшая группа партнеров осуществляет основную часть бизнеса с желаемым уровнем прибыльности. В частности, исследование, проведенное фирмой Huthwaite Inс., изучающей торговую конъюнктуру, показало, что в ряде фирм, занимающихся высокими технологиями, 84% доходов, приносимых каналом, поступает от 10% партнеров14. Другие 90% осуществляют малое количество продаж, тем не менее требуют больших расходов, связанных с администрированием, различными программами и обеспечением.

Низкопроизводительные партнеры не обязательно «плохие».

Скорее всего, они просто более заинтересованы в товарах другой компании или сфокусированы на другом сегменте рынка. Несмотря на это, компания должна проявить характер и прекратить работу с ними15. Простым и полезным правилом может стать ежегодное сокращение 5–10% партнеров, демонстрирующих самые низкие уровни продаж. Если это звучит не слишком приятно, более мягкой мерой может стать перевод этих партнеров на более низкие уровни сотрудничества, с меньшими преимуществами. Большинство воспримет идею и улучшит свои показатели, остальные же не будут оттягивать такое большое количество ресурсов и фондов.

В целом производительность партнерского канала сильно зависит от качества партнеров. Удачное комплектование в комбинации с постоянными сокращениями в канале обеспечивают то, что каждый партнер в составе канала оправдывает вложенные в него время, энергию и деньги.

5. Создать мощную инфраструктуру поддержки каналов

Одним из самым важных компонентов структуры партнерского канала является поддерживающая инфраструктура: инструменты и программы, предоставляемые в помощь партнерам для достижения успеха на рынке. Если говорить конкретно, то в обычном случае партнерский канал должен быть обеспечен маркетинговой поддержкой, возможностью подготовки, а также торговой и технической поддержкой. Все эти элементы обсуждаются ниже.

Маркетинговая поддержка

Фактор, обладающий наибольшим влиянием на успех партнерского канала, — уровень спроса на его товары и услуги. Партнеры не могут сделать невозможное возможным. Чтобы партнеры были успешны, клиенты должны захотеть приобрести у них товары.

На самом минимальном уровне маркетинговая поддержка партнерского канала включает в себя традиционные методы стимулирования спроса: эффективный брендинг, агрессивная реклама и т.д. Но кроме этого деловые партнеры должны быть обеспечены их собственными инструментами для создания спроса на локальном уровне. Многие не способны сделать это самостоятельно и нуждаются в поддержке, а возможно, и в деньгах.

Партнерские каналы существенно различаются с точки зрения типов маркетинговой поддержки. Простой купон на скидку, способный поспособствовать продаже товара в супермаркете, очевидно, не поможет продавцу оружия, пытающемуся продать ракеты с лазерным наведением. Обычно маркетинговая поддержка меньше помогает в поиске лучшего решения, чем предоставление партнерам большого спектра возможностей для привлечения покупателей. Пять проверенных и зарекомендовавших себя методов всегда приносят хорошие результаты.

1. Перечисления на рекламу. Один из наиболее эффективных способов обеспечить увеличение продаж партнеров — дать им денег на местную рекламу, даже несмотря на то, что это требует серьезных затрат.

2. Продвижение товара. Мероприятия по продвижению товара во всем их разнообразии — широко разрекламированные сделки на особых условиях, скидки и т.д. — помогают партнерам продать больше товаров.

3. Демонстрационные товары. Партнеры совершат больше продаж, если у них будут товары, которые они смогут продемонстрировать клиентам. Просить партнеров платить деньги за все демонстрационные товары неблагоразумно. Многие просто не в состоянии сделать это. Чем больше товаров они смогут продемонстрировать клиентам, тем лучше.

4. Совместный брендинг. Если партнерам разрешено пользоваться логотипом или торговой маркой и они упоминаются в вашей рекламе, то это может оказать мощное воздействие на их престиж и способность привлечь клиентов. Если у вашего бренда есть престиж, конечно.

5. Поддержка продаж в торговых залах. Один из авторов книги недавно посетил CompUSA, чтобы купить упаковку дискет за $ 10, и наткнулся там на представителя Hewlett-Packard, уговорившего его немедленно купить лазерный принтер за $ 800. Несмотря на дороговизну, поддержка продаж в торговом зале очень эффективна для розничных каналов.

Подготовка

Базовое ознакомление с товаром абсолютно необходимо для партнерского канала. Партнеры должны получать такие же инструкции, документацию и другие ресурсы, как и торговые представители на местах. Их нельзя заставлять (или позволять им) выходить в торговую среду, пока они не будут хорошо ознакомлены с вашим ассортиментом.

Кроме того, партнеры должны знать не только, что они продают, но и как это продавать. Поскольку многие партнеры представляют собой небольшие организации с менее опытными менеджерами по продажам, партнерский канал часто должен пройти определенную базовую подготовку. Она включает в себя как минимум семинар по анализу потребностей клиентов, а также сценарии, по которым партнеры могут протестировать и усовершенствовать свои способности продавать товар производителя в любой потребительской среде. Подготовка торгового штата — хорошее вложение в партнерский канал. Кроме повышения объема продаж она часто позволяет позитивно зарекомендовать себя у потенциальных партнеров.

Торговая и техническая поддержка

Многие партнерские каналы требуют определенного уровня поддержки в процессе продаж как при заключении сделок (торговая поддержка), так и в решении технических проблем клиентов и своих собственных (техническая поддержка). Во многих случаях они получают весьма скудные ресурсы, даже не приближающиеся к реальному удовлетворению их потребностей в поддержке и обратной связи.

Один из разумных подходов состоит в том, чтобы вместе с партнерами определить, какой тип поддержки им требуется в торговых ситуациях и в управлении отношениями с клиентами.

Дорогой ошибкой окажется допущение, что канал способен принимать поставляемый товар и передавать его в руки клиентов без какой-либо прямой торговой поддержки. В крупных сложных продажах партнеры должны иметь как минимум номер телефона, по которому можно позвонить и обсудить возможности сбыта с опытным специалистом по развитию бизнеса. Некоторые типы продаж и каналов могут также потребовать участия персонала производителя в реальных коммерческих контактах с клиентами — и в работе с клиентами, и в мероприятиях по развитию бизнеса.

В сфере технической поддержки ведущие компании демонстрируют одну преобладающую тенденцию: использование передовой технологии для поддержки партнеров на местах. Такая поддержка часто включает, например, центры обработки телефонных звонков, работающие 24 × 7 (круглые сутки семь дней в неделю), где партнеры могут разместить техническую информацию, справочные материалы о товарах, прейскуранты и котировки и т.д.

Интернет также превращается в важную среду обеспечения технической поддержки партнеров. Например, такие компании как Cisco и Oracle используют экстранет для связи с партнерами и предоставления им электронной документации, товарных и технических спецификаций, рекомендаций по устранению типичных неисправностей. Благодаря электронной почте возможность осуществления прямых коммуникаций стала быстрой и эффективной. При осуществлении производителем любых инвестиций в партнерский канал следует обязательно принимать во внимание то, что Интернет является оптимальным средством предоставления технической поддержки.

В целом ожидать от партнеров, что они смогут принимать поставляемый товар и продавать его абсолютно самостоятельно, без разумной поддерживающей инфраструктуры, нереалистично и глупо. Большая часть нормальной организации канала состоит в предоставлении партнерам маркетинговой поддержки, соответствующей подготовки, а также торговой и технической поддержки, в которой они нуждаются для достижения успеха на местах.

6. Измерение результатов деятельности канала и управление ею

Успех партнерского канала в большой степени зависит от действенного измерения результатов деятельности канала и управления ею. Суть в том, что партнеры не работают на вас. У них другие задачи и другие модели бизнеса. У них собственные идеи о том, как развивать бизнес, удерживать клиентов и продавать ваши товары или чьи-то еще. Они лояльны по отношению к своим акционерам.

Короче говоря, практически гарантировано, что они не будут делать того, чего вы от них хотите, и так, как вы этого хотите, без строгой системы управления их деятельностью.

Одна проблема, связанная с управлением деятельностью каналов, заключается в том, чтобы ожидания от канала были реалистичными, особенно в начале его деятельности. Большинству партнерских каналов требуется от 18 до 30 месяцев для достижения планового объема продаж и прибыльности. В первые два года или около того новые партнеры, изучающие, как продавать новые товары на новых рынках, редко достигают объема продаж, которого от них можно ожидать, пока не поймут, что должны делать. В то же время прибыльность страдает из-за больших издержек запуска, связанных с поднятием канала с нулевого уровня. Партнерский канал, способный со временем потреблять всего 12 центов с каждого доллара дохода, в первые два года функционирования обычно требует по крайней мере 18 центов, а чаще всего около 30.

Это важный момент, поскольку многие компании требуют от новых каналов достижений, исходя из результатов конкурентов, имеющих устоявшиеся и продуктивные каналы. Проще говоря, ожидать, что нарождающийся канал будет демонстрировать объемы продаж и показатели прибыльности, сравнимые с признанными отраслевыми показателями, все равно, что просить четырехлетнего ребенка прочитать и пересказать учебник по физике для колледжа. Этого не случится.

С учетом этой оговорки ключевым фактором управления деятельностью партнера является измерение подходящих показателей. Выбор параметров измерения результатов деятельности партнера, как и получение необходимых данных обратной связи от канала, может оказаться непростой задачей. Начнем с того, что не всегда просто заставить партнеров сотрудничать. Все зависит от того, согласятся ли они предоставлять интересующую информацию. Southland Corporation может потребовать и получить все возможные данные о деятельности канала от 7–11 дистрибьюторов, поскольку контракт обязывает их предоставлять такие данные.

Однако в отсутствие этих требований в контракте попытка узнать даже самые общие данные об объеме продаж окажется блажью.

Производители — последние люди на всем земном шаре, кому бы они хотели раскрыть свою финансовую и оперативную информацию. В большинстве случаев, какие бы данные о деятельности не понадобились вам от деловых партнеров, это должно быть оговорено в письменной форме.

Во-вторых, не всегда очевидно, что именно надо измерять.

Многие компании собирают и обрабатывают огромные объемы данных от непрямых каналов, не имея четкого понимания цели и смысла бюрократической деятельности. Фактически в большинстве случаев данные оказываются путаными и непрактичными. Например, означает ли высокий оборот товарных запасов то, что партнер быстро продает большое количество товаров (что хорошо), или уровень этого товарного запаса просто настолько мал, что партнер в панике заказывает дополнительные поставки (что плохо)? Очень важно собрать понятные и полезные данные, имеющие реальный смысл, знание которых позволит оказывать влияние на поведение и деятельность партнеров. Большинству компаний лучше было бы порвать свои отчеты о деятельности каналов и начать с чистого листа и простых, но информативных показателей деятельности. В табл. 4 приведены одиннадцать рекомендуемых показателей. Каждый помогает выявить проблемы в базе партнеров и определить зоны, требующие внимания менеджмента.

Очень важно, чтобы была информация о том, какие показатели деятельности канала используются для оценки результатов.

Партнеры не могут согласиться и никогда не согласятся с показателями деятельности, если сами они данных не предоставляли и вообще были не в курсе о проведении проверки. Количество коммерческих контактов торговых представителей в месяц — хороший показатель торговой деятельности. Но он работает только в том случае, если партнеры знают о необходимости подавать такую информацию.

Кроме того, измерение показателей деятельности должно последовательно осуществляться по всей базе партнеров с регулярными интервалами. Например, если ключевым показателем является удовлетворенность клиентов, то каналы должны знать, что для сбора этой информации будут проводиться выборочные опросы клиентов каждого партнера раз в полгода или год.

И наконец, сбор данных о результатах деятельности и извлечение пользы из этих данных — две совершенно разные вещи.

Чтобы данные о деятельности имели практическую ценность, их следует связать с системой поощрений (и наказаний). Партнеры должны понимать, каково вознаграждение за достижение планового уровня дохода от продаж. Что произойдет, если этот план будет перевыполнен вдвое? Предусмотрены ли для такого случая бонусы или поощрительные выплаты? И наоборот: какие санкции последуют за невыполнение плановых показателей деятельности? Они потеряют деньги? Новых потенциальных клиентов? Будут исключены из канала? Измерение показателей деятельности никогда не приносит пользы, если отсутствует четко выраженная взаимосвязь между деятельностью и вознаграждением за нее.

7. Налаживание обратной связи от канала

У McDonald’s за много лет было много хороших идей, но «Big Mac» не стал одной из них. Эта идея пришла от франчайзи. Так же, как и яблочный пирог, еще один популярный пункт меню16.

Конечно, есть определенный смысл в утверждении, что люди, ежедневно продающие еду клиентам, хорошо понимают, что эти клиенты пожелают съесть. Партнеры — в данном случае франчайзинг — всегда располагают ценной информацией о рыночных условиях и потребностях клиентов. Многие компании совершают огромную ошибку, не заботясь о получении такой информации от канала. Недостаток прямых контактов с клиентской базой приводит к тому, что они все больше выпадают из динамики рынка и теряют представление о потребностях как клиентов, так и своих партнеров.

В данном разделе описываются три эффективных инструмента, позволяющих оставаться в контексте рыночного развития и нужд партнеров: исследование каналов, структурированные опросы и совет лидирующих партнеров.

Исследование каналов

Исследование каналов — понятный метод, и с него имеет смысл начинать. Такое исследование проводится в отношении конкретного набора параметров, например ценообразование, маркетинговая поддержка и т.д., для оценки которых обратная связь от канала имеет пользу. Опросные листы для исследования обычно отправляются репрезентативной выборке из 100–250 партнеров. Идея в том, чтобы получить количественные данные, позволяющие в комплексе изучить представление о широком спектре мнений, касающихся вашей деятельности в ключевых областях. Многие независимые консалтинговые и исследовательские фирмы разрабатывают и проводят такие исследования, и сотрудничество с ними может оказаться очень полезным. Форма для выборочного исследования каналов представлена в табл. 5.

Структурированные опросы

Будучи таким же полезным, как и исследование каналов, этот подход имеет ограниченное применение. В большинстве случаев из исследований можно получить больше информации о том, чем удовлетворены, а чем не удовлетворены каналы (по большей части не удовлетворены). Однако они мало дадут для понимания таких вещей, как изменения на рынке, сдвиги представлений в клиентской базе и новые источники больших доходов. Чтобы получить столь важную информацию, позволяющую понять происходящее на рынке, требуется нечто большее, чем заполнение присланных по почте опросников. Высокоэффективный способ получения — это структурированные опросы или глубинные интервью, не имеющие строгой формы и в то же время структурно организованные вокруг ключевых тем. Такие опросы также проводятся для группы партнеров. Для примера ниже приведены десять вопросов, предполагающие произвольные ответы, позволяющие получить очень значительные результаты.

  • Ответная реакция на нужды клиентов:
    • Насколько хорошо мы отвечаем потребностям ваших (канала) клиентов?
    • Какие потребности, существующие у клиентов, на данный момент оставлены нами без внимания?
  • Конкурентная позиция и репутация на рынке:
    • В целом, как, по вашему мнению, воспринимают нас ваши клиенты?
    • Что является наиболее важным для ваших клиентов, и насколько хорошо, по их мнению, мы обеспечиваем это по сравнению с нашими конкурентами?
    • Если срывается сделка по нашему товару, то почему это происходит? Что необходимо для того, чтобы вы совершали больше сделок по нашим товарам?
  • Воспринимаемые слабые и сильные стороны:
    • Что, по вашему мнению, нравится клиентам в наших товарах и услугах?
    • Когда клиенты жалуются на нас, на что именно они жалуются?
  • Изменения в условиях рынка и поведении клиентов:
    • Изменяются ли потребности клиентов? Что им нужно из того, чего у них сегодня нет?
    • Существуют ли конкретные быстрорастущие рынки или типы продаж? Или замедляющиеся?
  • Новые возможности сбыта:
    • Исходя из вашего опыта, где стоит ожидать роста возможностей сбыта в ближайшие два года?
    • Как мы должны изменить свои действия — в любой области, — чтобы помочь вам осуществлять больше продаж?
    • Существуют ли какие-либо конкретные сделки, которые мы бы могли помочь вам завершить сегодня?

Подобные опросы уменьшат степень нечувствительности и удаленности от рынка, образующиеся в результате осуществления сбыта через посредников. Если их проводить среди большого диапазона партнеров, скажем, от 20 до 30, то они могут также представить ключевые темы и мнения о рынке, широко распространенные в партнерском сообществе. Наконец, подобные интервью практически всегда генерируют новые возможности сбыта и ситуации заключения сделок. Было бы разумно подумать о проведении как исследований каналов, так и структурированных опросов партнеров по крайней мере один раз в год.

Советы ведущих партнеров

Третий подход — советы ведущих партнеров. В этом случае группа наиболее успешных партнеров периодически приглашается на встречу с высшим руководством, представляя на ней сообщество партнеров в целом. В совет может входить до 10% партнерской базы, хотя обычно в нем участвуют около 20 крупнейших участников канала. Совет ведущих партнеров — серьезное предприятие, и успешные фирмы используют его для широкого спектра различных целей. Black & Decker, например, использует Консультативный комитет дистрибьюторов для выяснения их мнения относительно всех сфер деятельности — от своих дистрибьюторских программ до основных концепций дизайна продуктов. Однако комитеты связаны и с некоторыми рисками.

1. Совет ведущих партнеров создает новую ответственность.

Он накладывает на производителя обязательство разбираться со многими проблемами и задачами, если они обсуждались на заседании совета. Ничто не способно так быстро разрушить доверие к производителю во всей партнерской базе, как невнимание к проблемам влиятельных партнеров. Если проблема была поставлена, все сообщество партнеров начнет следить за тем, что из этого выйдет. Это может стать ящиком Пандоры для производителя, не настроенного действовать честно и решительно в деле решения проблем своих партнеров.

2. Необходимо участие высшего руководства. Ничто не вызывает отчуждения партнеров быстрее, чем участие функционеров низшего звена, неспособных совершить какое-либо реальное действие для решения их проблем. Чтобы совет обладал доверием, по крайней мере некоторые участвующие в совете представители производителя должны быть принимающими решения членами высшего руководства.

3. Необходимо минимизировать «проповедническую» деятельность.

Есть большой соблазн использования совета ведущих партнеров для того, чтобы попытаться «накачать» каналы, говоря о новых товарах и возможностях получения дополнительной прибыли. Но все громкие разговоры о том, как скоро вы станете миллионерами, ведь новые товары будут выпущены в ближайшие шесть месяцев (!), должны быть сведены к минимуму. Партнеры приходят на совет не для того, чтобы слушать, они приходят говорить. Повестка дня должна предполагать, что большую часть времени они будут делать именно это.

В целом партнеры работают на передовой линии с клиентами и, как следствие, обладают знанием рынка, способным помочь производителю улучшить свои рыночные позиции. У них также есть пожелания и жалобы, и их необходимо выявлять и устранять или принимать к сведению. Частью хорошо отлаженного канала является наличие определенных системных инструментов для получения этой информации и ее полезного использования.

Выводы

Непрямой партнерский канал представляет собой один из наиболее сложных элементов системы каналов сбыта. Партнерские каналы существуют во множестве форм, они сложны, их невозможно контролировать так же хорошо, как прямые каналы. Однако усилия стоят того, поскольку партнеры способны осуществлять продажи и поддержку клиентов при относительно низких затратах и при этом оказывать серьезнейшее влияние на способность компании осуществлять проникновение на новые рынки и охватывать большее число клиентов.

В данной главе рассмотрена группа из семи принципов передовой практики формирования партнерского канала, приблизительно распределенных по жизненному циклу создания партнерского канала.

  • Она начинается с рассмотрения двух шагов предварительного планирования: определения сферы деятельности канала и обозначения роли партнера. Эти шаги включают в себя определение необходимой величины канала и того, чем конкретно он будет заниматься в рамках процесса продаж. Этот этап планирования имеет самое существенное значение в любой кампании по созданию канала сбыта.
  • Затем в ней рассматриваются три центральных элемента эффективного формирования канала: четкие правила работы канала, инструменты подбора партнеров и хорошо организованная инфраструктура поддержки канала.
  • И наконец, речь идет о двух пунктах, которые становятся ключевыми сразу после того, как канал создан и приступил к работе: управлении деятельностью канала и структурированной обратной связи. Управление деятельностью состоит в определении параметров оценки результатов деятельности и внедрении стимулов для достижения требуемого поведения и целевых показателей деятельности канала. Обратная связь имеет отношение к прямо противоположным проблемам: получению от канала информации о его ожиданиях, потребностях и полученных им знаний о рынке.

В конечном итоге фактором, оказывающим наибольшее влияние на успех компании в работе с партнерским каналом сбыта, является то, в какой степени компания воспринимает партнеров как своего рода клиентов. Возможность роста за счет партнеров сильно зависит от их лояльности, готовности представлять и поддерживать бренд и заинтересованности в ассортименте.

Большинство партнеров располагают множеством вариантов, куда они могут пойти, если решат, что другой производитель предложит лучшие условия и станет предоставлять им лучшие товары или помогать в получении больших прибылей. Их лояльность и заинтересованность находится в прямой зависимости от лояльности и заинтересованности, демонстрируемой производителем. При работе с деловыми партнерами помнить об этом весьма полезно.


1 По поводу использования слова «партнер» ведутся оживленные дискуссии, фактически об этом написаны целые книги. См. Rackham, Friedman и Ruff «Getting Partnering Right: How Market Leaders Are Creating Long-Term Competitive Addvantage». С точки зрения менеджмента и адвокатских контор различие между партнером, членом объединения и дистрибьютором может быть важным. Однако терминология начинает отдавать излишним педантизмом, когда речь идет о практических задачах построения канала. Чтобы избежать неправильного понимания, в данной главе деловыми партнерами названы все типы посредников. Некоторые, безусловно, энергично возразят против такого использования слова.

2 Snap-On производит также диагностическое оборудование и товары для инструментальных складов.

3 International Data Corporation, 1996.

4 По данным на июль 1998.

5 По данным на июль 1998.

6 Они не получают заработной платы. С другой стороны, они оплачиваются — в форме партнерской доли и комиссионных, — а также требуют программ администрирования партнеров, маркетинговых бюджетов и т.д.

7 Поняв такую необходимость, Oracle быстро создал широкий спектр собственных приложений для собственных баз данных, продолжая наращивать партнерские каналы, создающие свои приложения.

8 Некоторые цифры были изменены по просьбе компании

9 Эта тема более обширно будет рассмотрена в главе 11 «Инвестирование (и распределение инвестиций) в портфель каналов».

10 Цифры не точные, поскольку Snap-On также осуществляет прямые продажи, но они представляют собой обоснованное приближение исключительно в целях наглядности.

11 Большинство крупных интернет-предприятий, таких как Yahoo!, Excite и AOL, также предоставляют ссылку на веб-сайт Amazon и получают достаточно большие деньги за совсем небольшую работу: добавление одной-двух ссылок к своим веб-сайтам.

12 Предварительная оценка потенциального клиента — решение о том, является ли такой клиент достаточно ценным для того, чтобы с ним работать, и куда следует направить этого клиента.

13 Процент новых потенциальных клиентов, доведенных до успешного совершения сделки. Если партнер, которому переданы десять потенциальных клиентов, привел их к двум продажам, его показатель отношения потенциальных клиентов к завершенным сделкам будет составлять 20%.

14 Huthwaite, Inc., Исследование распределения доходов от каналов сбыта в двенадцати компаниях, действующих в области высоких технологий, 1996.

15 Расторжение партнерских отношений требует участия юриста, если соответствующие условия расторжения не были включены в контракт.

16 С другой стороны, корпорация McDonalds подарила нам «Arch Deluxe».