Энциклопедия маркетинга, https://www.marketing.spb.ru

Адрес документа: https://www.marketing.spb.ru/lib-comm/dm/presentation_sale.htm
Обновлено: 20.11.2017

Продающая презентация для корпоративной аудитории

Дмитрий ЛазареввГлава из книги «Корпоративная презентация: Как продать идею за 10 слайдов»
Источник: Издательство «Альпина Паблишер»

Изучайте клиента так, как будто хотите нанять его на работу

Самая важная часть подготовки презентации — не дизайн слайдов и не написание текста. Самое главное — исследование отрасли и специфики потенциального клиента. Не ждите, что клиенты сами расскажут вам о своем бизнесе.

Случай из практики
Продавец из аутсорсинговой компании несколько месяцев звонил клиенту, одному из зампредов банка, добиваясь встречи. Наконец клиент сдался и назначил встречу. Продавец был полон энтузиазма и самоуверен, ему нравились встречи с топ-менеджерами. Сначала он применил давно испытанную стратегию «разогрева» — перевел обсуждение на тему ситуации в банковской индустрии. Затем как бы между прочим попросил: «Расскажите мне о вашем банке».
Клиент помрачнел, встал из-за стола, достал из книжного шкафа папку и протянул визитеру: «Прочитайте это». В руках у продавца оказался последний годовой отчет банка. Очевидно, второго шанса ему не дали.

Клиенты предъявляют все более высокие требования к «домашней работе» презентаторов. Прежде чем вы окажетесь на встрече с корпоративным клиентом, вы должны достаточно узнать о его бизнесе. Если вы не дадите себе труд заранее выяснить подробности о компании клиента, он тоже не станет тратить время на вас.

На тренингах продаж часто учат проводить опросы. Еще несколько лет назад можно было, придя на встречу, ничего не знать о бизнесе потенциального клиента. И вы начинали с вопросов — открытых, закрытых, наводящих, конкретизирующих.

Сегодня от вас ожидают знаний о компании клиента, тенденциях в отрасли, специфике, конкурентах. Когда столько информации лежит в открытом доступе, неприлично задавать клиенту базовые вопросы о его деятельности.

Это было уместно в прошлом веке, в эпоху до Интернета. Корпоративные клиенты не переносят хвастливого ораторства и риторических разглагольствований. Если презентация звучит как общая заготовка на все случаи жизни — вы пропали. От вас ждут, что вы разбираетесь в проблемах конкретной компании и отрасли в целом, в рыночных тенденциях.

Конечно, вы не можете знать всю подноготную бизнеса потенциальных клиентов так же хорошо, как они сами. Но вы должны сделать «домашнюю работу» — собрать информацию о специфике бизнеса, прежде чем звонить и договариваться о встрече. Клиенты могут сами рассказать вам что-то, но не обязаны это делать. Однако они охотно пойдут вам навстречу, если увидят, что вы потратили свое время и усилия на то, чтобы разобраться самостоятельно.

«Наша специфика» — любимая фраза корпоративных клиентов

Знание специфики конкретного потенциального клиента — важнейший компонент продающей презентации. Чем тщательнее вы ее изучите, тем лучше будет результат. Всегда демонстрируйте свое знание специфики бизнеса и индустрии клиента, иначе ни о каком доверии с его стороны не будет и речи. Неопытные презентаторы верят в то, что основа презентации с целью продажи — умение «ездить по ушам» аудитории. Это заблуждение. Потенциальные клиенты легко замечают, провели ли вы предварительный сбор информации. Именно он позволит вам:

  • понять, как именно ваш продукт может влиять на бизнес потенциального клиента;
  • вовлечь клиента в обсуждение при помощи заранее подготовленных вопросов;
  • подготовить идеи, которые могут развить бизнес клиента, снизить издержки, увеличить продажи;
  • выделиться на фоне конкурентов.

Сколько времени отвести на сбор информации? Пропорционально ценности клиента для вашего бизнеса.

Что нужно знать о клиенте

Организация. Кто основал? Кто финансировал? Как развивалась?

Руководители. Кто здесь работает? Где они работали ранее? К каким еще организациям имеют отношение?

Направление усилий сегодня. На что направлены усилия компании? Куда она движется сейчас? Что важно в настоящий момент?

Отрасль. Какие сейчас тенденции в той отрасли, где работает компания? Кто их ключевые клиенты? Кто основные конкуренты?

Как принимаются решения о закупке. По каким критериям принимается решение? Как они принимаются сейчас? Как принимались раньше? Кто-то выбирает поставщика сразу же на первом этапе и дальше проводит переговоры только с ним, кто-то, наоборот, выбирает по принципу «воронки» на самом последнем этапе.

Кто принимает решения. Кто будет принимать участие в продающей презентации (имена, должности, зоны ответственности)? Если есть возможность, позвоните или напишите электронное письмо каждому из них с тем, чтобы узнать их интересы. Чем они руководствуются при выборе поставщика? Какие факты они хотят узнать о вашей компании? Что их привлекло в ваших идеях и привело к решению встретиться? Какие существуют подводные камни?

Если ваше предложение может повлиять только на какуюто часть бизнеса потенциального клиента (отдельный бренд, дистрибуция, производство или продажи), нужна та же информация, но в меньшем объеме.

Как и где можно получить всю эту информацию?

Поговорите с сотрудниками компании. Поговорите со своим «кротом» — контактным лицом со стороны клиента.

Изучите сайт потенциального клиента.

Поищите упоминания о компании. В блогах, твиттере, на отраслевых форумах.

Поговорите с клиентами клиента.

Купите его продукт. Или хотя бы попытайтесь стать их клиентом.

Поговорите с людьми из этой отрасли. Посетите отраслевую выставку или задайте интересующие вас вопросы на отраслевом форуме.

Проведите мозговой штурм. Сгенерируйте идеи для того, чтобы продающая презентация учитывала специфику именно этого клиента.

Корпоративный мир

Итак, вы договорились о проведении презентации на территории клиента. Кто может вас ждать в переговорной? Финансовый директор, директор по маркетингу, ИT-директор, руководители подразделений логистики и закупок, первые лица компании и собственники. Чего от них ожидать? Как строить презентацию?

Частая ошибка — незнание истинных интересов аудитории. Начинающие продавцы бросаются в крайности. Либо они считают, что клиенты действуют исключительно исходя из того, что выгодно для компании, либо воспринимают корпоративные продажи исключительно как откатоемкую деятельность. Они забывают о том, что корпоративные сотрудники — тоже люди и имеют собственные интересы. Никто не действует исключительно в интересах компании. Желания и потребности организации не больше и не меньше, чем сумма отдельных желаний и потребностей ее работников. Формальнаяnструктура компании с перечислением имен и функций различных сотрудников не даст вам информации о том, как организация работает на самом деле, — чучело совы немногое расскажет вам о жизни совы.

Легко и приятно говорить клиентам о том, что благодаря продукту снизятся издержки, увеличится отдача. А что делать с неявными личными выгодами или, наоборот, с недостатками?

Любая продающая презентация имеет дело с изменениями. Не все любят, а главное, умеют меняться. Но ведь есть задача продать. Как найти общий язык с сотрудниками, которые могут оказаться подпольными членами «движения сопротивления»?

Не обобщайте выгоды. Выгоды для аудитории должны быть личные и конкретные.

Доход компании увеличится на 10% в следующем году? Это здорово, и ваши слушатели согласно и вдохновенно покивают. Но в действительности они хотят знать, какая выгода в этом для них. Распространится ли на них этот рост доходов в виде роста зарплаты, числа сотрудников, увеличения бюджета?

Например, вы заявили, что при помощи вашего продукта руководители получат больше автономии. И всю дорогу вы фокусируетесь на выгоде для компании, вместо того чтобы расписать непосредственные выгоды лично для руководителей. А ведь именно от них зависит, реализуется ваша идея или нет.

Более опытные продавцы на первый план выдвигают личные желания. Люди эмоциональны, и корпоративные продажи всегда осуществляются на двух уровнях:

  • удовлетворение личных желаний;
  • удовлетворение потребностей компании.

Готовя продающую презентацию, учитывайте, что клиенты действуют, во-первых, в собственных интересах, и только во-вторых — в интересах компании. В этой главе мы разберем личные, эмоциональные, никогда не озвучиваемые мотивы корпоративной аудитории. Их не пишут на визитках, не публикуют на корпоративных сайтах. Что нужно держать в уме, когда вы делаете продающую презентацию для живых людей?

Тайные желания корпоративных клиентов

Разные клиенты могут иметь разные мотивы для покупки одного и того же продукта. Понимание уникальных мотивов позволит вам представить продукт тем способом, который клиент хочет воспринять.

Владелец компании и человек, отвечающий за закупки, могут быть одинаково заинтересованы в продукте, но у них различные предпочтения. Презентовать даже один и тот же продукт владельцу и закупщику нужно с совершенно по-разному расставленными акцентами. Но искажать продукт только ради того, чтобы сделать продажу, невыгодно в долгосрочной перспективе.

Делая продающую презентацию, беспокойтесь о том, чтобы различные люди были одинаково удовлетворены продуктом, но по разным причинам. Учитывайте разницу между потребностями и желаниями. Первые проще идентифицировать и удовлетворить, чем вторые. Поскольку желания так трудно обнаружить, многие продавцы сконцентрированы на выяснении потребностей. Проблема с этим подходом в том, что люди чаще покупают не то, что им нужно, а то, что им хочется. И они скорее купят то, что им нужно, у того, кто поймет, что они на самом деле хотят.

Успех проведения продающей презентации — в способности продемонстрировать клиентам, что вы:

  • понимаете их точку зрения;
  • говорите на их языке;
  • учитываете их желания, а не только потребности.

Ваша задача — донести информацию способом, который потенциальный клиент способен воспринять, а не тем, который удобен презентатору.

Принятие решений

В одних компаниях структура принятия решений определена официально и прописана во внутренних инструкциях. Это проектные группы или закупочные комитеты. В других все происходит настолько спонтанно, что идентифицировать принимающих решения невозможно.

Действительно ли люди в аудитории обладают решающим голосом — или они выдают желаемое за действительное? Вот три наиболее распространенных типа принятия корпоративных решений о покупке:

  • авторитарный;
  • демократичный;
  • экспертный.

Авторитарное принятие решений

Решение единолично принимает генеральный директор, владелец или один из совладельцев. Иногда он навязывает свое решение вопреки экспертной оценке.

Для презентатора эта ситуация — самая легкая. Донесите до этого человека информацию, учитывая его личные потребности и желания. При этом обязательно уделите внимание остальным сотрудникам. Если им покажется, что вы «прогибаетесь» под босса и игнорируете остальных, они устроят вам тихий саботаж. Преимущество — решение может быть озвучено в вашем присутствии. Вы всегда можете напрямую спросить, что послужило причиной успеха или неудачи.

Иногда вы не можете знать заранее, кто главный. Тот, кто задает больше всего вопросов? Или тот, кто тише всех сидит в углу? Как определить, за кем последнее слово?

Во время презентации задайте неожиданный, может быть, даже провоцирующий вопрос. Внимательно наблюдайте: кто на кого в аудитории будет смотреть. Обычно в таких ситуациях все смотрят на главного. Цель подобного вопроса не в получении ответа, а в том, чтобы определить, на кого ориентироваться в дальнейшем.

Демократичное принятие решений

Решение принимается большинством голосов уже после презентации, за закрытыми дверями. Эта ситуация для презентатора более трудная. Нужно повлиять как минимум на большинство.

Продавцу в таком случае гораздо сложнее узнать, что послужило причиной успеха или провала. Вам может просто позвонить секретарь и сообщить результат. Если потерпели неудачу, обязательно уделите время выяснению причин. Извлеките уроки.

Экспертное принятие решений

Назначенный сотрудник принимает решение с учетом разных точек зрения. Он консультируется с коллегами, обладающими экспертными знаниями. В результате может победить меньшинство, приведя доводы, с которыми все будут считаться (например, эти люди являются конечными пользователями данного продукта или обладают особым опытом).

Стратегия проникновения

В принятии решения о выборе поставщика в среднем участвуют 5–7 человек. Встречаться с каждым по отдельности или собрать всех в одном месте и в одно время? Здесь у нас есть два варианта.

Рассказ участника тренинга
Звоню клиенту, с которым у меня хорошие отношения. Договариваюсь о продающей презентации для тех, кто вовлечен в принятие решения. Собираю всех вместе, чтобы презентовать предложение один раз профессионально вместо того, чтобы семь раз объяснять «на ходу».

Этот подход помогает сэкономить время. Однако иногда нужно действовать с точностью до наоборот.

Рассказ участника тренинга Мне нужно было презентовать продукт, вызывавший горячие споры между финансистом и пользователем. Если бы пригласил на продающую презентацию сразу всех и без подготовки, неизвестно, как среагировала бы аудитория и что из этого вышло бы. Поэтому специально заранее встречаюсь с каждым из участников. Вкратце обрисовываю им суть предложения, узнаю мнение, учитываю пожелания. Моя цель в данном случае — чтобы продающая презентация не стала для них неожиданностью.

Пять действующих лиц, участвующих в принятии решений

Ими могут быть разные сотрудники, или один человек может одновременно совмещать несколько ролей. В любом случае важно понимать истинную мотивацию людей, сидящих перед вами в аудитории.

  • Владелец;
  • Корпоративный бюрократ;
  • Закупщик;
  • Пользователь;
  • Эксперт.

Все определения условны и даны для того, чтобы вы быстрее сориентировались, с кем имеете дело. Понятно, что в корпоративной фауне гораздо больше действующих лиц, но нас интересуют ее типичные представители.

Чтобы адекватно оценивать, что происходит внутри компании, нужно уметь видеть моменты, обусловленные именно корпоративной жизнью. Отличать скорлупу от ядра. Различать под приглаженной личиной Корпоративного бюрократа с дипломом MBA его истинное лицо. У каждого типа — свои правила жизни, привычки, склонности, мораль. Исключения, конечно, есть и всегда будут. Наша задача — увидеть за деревьями лес.

Владелец

Собственник. Хозяин бизнеса, принимающий активное участие в управлении. Карман компании — его карман. Несет все риски своего бизнеса. Его успех часто зависит от способности находить свой путь и быстро внедрять новое.

Ключевой мотив — не столько прибыль и не столько богатство, сколько свобода

Цель Владельца — постоянный доход без необходимости иметь начальника. Четыре его «хочу», которые превалируют вне зависимости от типа бизнеса:
— командовать самому;
— делать так, как хочет он;
— быть независимым и уникальным;
— полностью все контролировать.

Владелец лишен всего лишь одной черты характера, которой должен обладать каждый наемный сотрудник: быть готовым выполнять чужие распоряжения, даже думая, что руководитель не прав. Поэтому он не приемлет никакой формы контроля над собой. Владелец не хочет делать то, что вменяется в обязанность наемным сотрудникам:

  • отчитываться о результатах;
  • объяснять свои действия;
  • получать одобрение своих решений;
  • появляться на рабочем месте в определенное время;
  • работать с руководителем, чьи способности не лучше его собственных;
  • учитывать полномочия других людей.

Быть рядовым игроком в команде противоречит складу его характера. Именно желание личной независимости побудило когдато Владельца начать собственный бизнес.

Основной страх — потерять контроль над бизнесом

Боится, что значительный рост бизнеса превзойдет его способность к управлению. Управление бизнесом для него — ручная работа. Это причина, по которой Владелец редко использует какую-либо понятную управленческую стратегию, он чаще склоняется к ручному стилю управления. Он привык бороться на расстоянии вытянутой руки и только с проблемами, требующими мгновенной реакции, жизненно важными для личной независимости. Управляет директивно, участвует лично. Хочет улучшения контроля, не требующего большей вовлеченности с его стороны. Ищет решение, которое не будет связывать ему руки в дальнейшем. Слишком занят, чтобы следить за каждой деталью. Он выберет продукт, который не требует чересчур много времени и внимания. Он хочет, чтобы вы сами позаботились о внедрении и установке.

Если бы только можно было, не купил бы ни одного продукта, не разработанного на 100% для специфики бизнеса. Часто от него можно услышать:

  • Это неприменимо к нашей ситуации!
  • У нас другой бизнес, у нас своя специфика.

Вот что он подразумевает: «Я уникален, но вы этого, как я вижу, не понимаете». Хотите стать идеальным поставщиком в его глазах? Покажите, что можете выполнить особые, уникальные требования. Возможно, у вас не так много возможностей, чтобы для каждого делать исключение. Но отнеситесь к этому как к тесту «Свежевыжатый апельсиновый сок». Владелец с подозрением относится к продавцам из-за того, что они не признают его уникальности и особых потребностей. Владелец хочет иметь дело только с теми, кто проявляет гибкость и учитывает его желания.

Корпоративный бюрократ

Его задача — сохранять существующее положение вещей. В противном случае его называют кризис-менеджером. Ему платят за то, чтобы организация не отклонилась от намеченного курса. Для него принятие решения о закупке похоже на таможенный досмотр новых идей. Он должен всеми силами удерживать компанию от хаотических изменений.

Ключевой мотив — избежать проверки результатов деятельности

Взять на себя ответственность за неправильное решение означает «карьера-харакири». Корпоративный бюрократ предпочтет решение, которое не придется защищать или объяснять в будущем. Его позиция внутри компании диктует этот мотив. В отличие от Владельца, который ни перед кем не отчитывается, Корпоративный бюрократ отвечает за свои действия и решения перед другими. При выборе поставщика на него давят с трех сторон начальство, руководители смежных подразделений и подчиненные. Его карьера зависит от способности достичь согласия с руководителями других подразделений, с начальством и получить поддержку от подчиненных.

Стратегия наименьшего риска

Почему иногда решения Корпоративного бюрократа имеют мало общего с измеримыми показателями эффективности? Выбранный продукт символизирует его личное, осязаемое решение, которое в дальнейшем может отразиться на нем лично. Поэтому, во-первых, небольшим или неизвестным компаниям он предпочтет «давно проверенных и зарекомендовавших себя» поставщиков с громкими именами и репутацией. Иногда успех зависит только от того, у какого поставщика самые лучшие шансы на то, что его одобрят все вовлеченные в процесс участники: даже если качество продукта ниже среднего или цена завышена, он по крайней мере выглядит безопасно. Во-вторых, Корпоративный бюрократ ищет баланс между ролью лидера и серого кардинала. Для него важно участвовать в принятии важных решений, но при этом ему не обязательно вслух заявлять об этом. Благоразумнее и безопаснее принимать решение на совещаниях. Ответственность размывается. Нет нужды нести единоличную ответственность за принятое решение, если оно вдруг окажется ошибкой. Поэтому для него так привлекательны такие понятия, как «командная работа» и «консенсус».

Продавец делает презентацию новой телекоммуникационной сети. Главное преимущество — система снижает ежемесячные издержки на 30%, экономия составит 240 000 долларов в год. Слушая презентацию, Корпоративный бюрократ думает: «Сейчас у меня уже установлена система Х. Твоя система выглядит неплохо. Но я не знаю тебя и твою компанию. Если я приму решение о замене и что-то пойдет не так, обвинят меня. Мой начальник скажет: "Ты не должен был покупать продукт неизвестного поставщика. Почему ты не выбрал известного лидера отрасли X?" Он это скажет в любом случае, даже если сам одобрит мое решение. Поэтому для меня безопаснее остаться при своих. Не буду ничего менять. Пусть лучше компания потеряет 240 000 долларов в год, чем я потеряю работу и свои 60 000 долларов в год».

Основной страх — боязнь нового

Почему? Изменения сводят на нет все, ради чего Корпоративный бюрократ так усердно работал. Хотите стать идеальным поставщиком в его глазах? Продемонстрируйте, что продукт — еще один кирпич, который аккуратно увязан со всеми предыдущими кирпичами. Продукт поддерживает ранее принятые решения. Используйте нижеприведенные фразы.

— Поддерживает то, что уже достигнуто.
— Не отклоняется от того, что вы уже делаете.
— Соответствует направлению движения компании.
— Будет работать для всей компании в целом.
— Никакой революции, только эволюция.

Корпоративный бюрократ закупает только продукты, продолжающие направление движения компании. Почему? Все дело в отчетности. Люди не хотят совершать ошибки. Они боятся, что их уволят. Боятся, что это повлияет на размер их бонусов. Они стараются подстраховаться.

Например, закупка телефонной станции. В отличие от Владельца, выбор Корпоративного бюрократа — что-то традиционное и предсказуемое. Это Владелец захотел бы попробовать новую инновационную систему, настраиваемую под конкретную специфику, в надежде достичь большей производительности или навести порядок в потоке входящих звонков. Корпоративный бюрократ предпочтет незначительные усовершенствования в существующей системе.

Закупщик

Закупщик — рядовой сотрудник. Получает зарплату за выполнение обыкновенных заданий. Постоянно под пристальным надзором. Чувствует себя вечно виноватым и недооцененным. Выполняет свою роль по чьему-то поручению или по должности. Закупщик — это посредник. Да, он принимает решения. Да, действует от лица компании. Но он закупает продукты, которые сам не будет использовать. Иногда он не до конца понимает, в чем нуждается Пользователь. Ему не хватает экспертных знаний. Закупщик постоянно мечется между поставщиком и Пользователем внутри компании.

Ключевой мотив — получить одобрение Пользователя

Пока все в порядке, Пользователь никак не выражает мнения о работе Закупщика. Успех воспринимается как само собой разумеющееся. Явное одобрение выражается редко. Но как только возникает хотя бы малейшая проблема с поставками, Закупщик принимает основной удар обвинений. Например, продавец опаздывает на встречу. А виноват именно Закупщик. Зачем выбрал такого поставщика?

Чтобы потом не обвинили в некомпетентности, Закупщик выбирает не тот путь, который дает наибольшие преимущества, а тот, что вызывает наименьшее сопротивление. Он может не понимать всю специфику продуктов на том же уровне, как, например, Пользователь. Но в любом случае решение принимает он. Следовательно, нужно преподнести продукт, который воспринимается как «легкий для понимания». Закупщик не хочет становиться техническим экспертом по вашему продукту. Знать нужно ровно столько, чтобы избежать ошибок. Не поддавайтесь искушению посвятить его в технические тонкости продукта, выражайтесь просто и ясно: «Продукт интуитивно понятен. Принцип работы понятен и без глубокого знания деталей». Безопасный выбор выглядит естественным и ежедневно влияет на решения о закупках в крупных компаниях. В разных отраслях существуют свои поговорки:

  • Еще никого не уволили за то, что он выбрал Microsoft или Apple.
  • Ни один инвестиционный менеджер не был уволен за то, что купил «голубые фишки».
  • Никого еще не уволили за то, что он позвонил в McKinsey.
  • Никого еще не уволили за то, что он заказал тренинг у Лазарева.

Это означает, что никто не был уволен за то, что сделал безопасный выбор — лидера отрасли. У других поставщиков могут быть цены ниже, но часто их малоизвестность — угроза для карьеры.

Основной страх — совершить ошибку и обнаружить нехватку знаний

Неважно, как много Закупщик уже знает. Ведь он не может одинаково легко оценивать все продукты и покупает то, в чем не всегда до конца разбирается. Ему приходится надеяться на честность поставщиков, хоть он часто считает их хитрецами по определению из-за тех, кто пробовал применять на нем всякие гипнотические приемы и манипуляции. Ценит честных и терпеливых продавцов: от этих качеств зависит, выполнит ли он свои должностные обязанности. Вы должны доказать, что вам можно доверять и что вы можете облегчить Закупщику его задачу.

Владелец и Корпоративный бюрократ ведут переговоры с позиции силы. Они редко беспокоятся о том, насколько вы честны. Но для Закупщика это важно.

Успех продающей презентации крутится вокруг того, как вы относитесь к Закупщику. На деле ему оставляют самые незначительные решения. Решения о больших поставках принимают вышестоящие Корпоративные бюрократы. Поэтому Закупщик хочет признания и уважения. Не сможете удовлетворить желания Закупщика — поднимет значимость самостоятельно и станет трудным покупателем.

С точки зрения продавцов, он часто чрезмерно и безосновательно требователен и интересуется исключительно ценой, как будто ему плевать на качество и ценность. Это не всегда так. На самом деле это результат давления, которое оказывают на Закупщика внутри компании. Проводили исследования критериев закупщиков, чтобы выяснить, является ли цена решающим фактором. В первом исследовании 62% закупщиков выбрали поставщика с не самыми низкими ценами. Во втором цена была вытеснена другим критерием: доставкой ко времени. Закупщик соображает: низкое качество, ненадежный поставщик, крайним будет он. Факторы, которые могут вытеснить вопрос цены с первого места:

  • как долго продукт будет приносить пользу компании;
  • ожидаемые выгоды;
  • возможность внесения усовершенствований в будущем.

Закупщиков беспокоит обезличенность и неизвестность. Поэтому, когда говорите о своей компании, всегда ссылайтесь на живых людей. Вместо «наша компания осуществит последующее обслуживание» скажите: «Наши опытные специалисты Тит Кузьмич и Фрол Фомич, которые занимаются этим всю жизнь, приедут и произведут необходимые настройки». Создавайте восприятие своей компании как группы единомышленников. Пусть ваши конкуренты воспринимаются как безликие холдинги и консорциумы.

Пользователь

Конечный пользователь — не обязательно тот, кто принимает решение о закупке. Это сотрудник, который получит продукт и должен будет с ним работать. Как правило, у него имеется четкое представление о том, что он хочет получить. Постарайтесь сразу выявить Пользователя и сделать его своим союзником. Он может дать вам ценный совет. Держите его в курсе. Спрашивайте совета. Сообщайте о достигнутых результатах. Наряду с причинами, по которым он нуждается в продукте, у него, возможно, есть желания, которые влияют на решение. Поставщик, понимающий эти желания и реагирующий на них, имеет больше шансов.

Ключевой мотив — больше есть и меньше работать

В сущности, всякий Пользователь хочет иметь все права и не иметь никаких обязанностей. Пользователь — стихия анархическая. Возможно, он и не принимает решения, но попробуйте не угодить ему — наткнетесь на саботаж. Не привлечете его на свою сторону — не удивляйтесь, если он начнет ставить палки в колеса. Вот что его интересует:

  • как он может использовать продукт в личных интересах?
  • управляет ли он ситуацией? Контролирует ли? Или новый продукт даст возможность еще больше загружать его работой и сильнее контролировать?

Если вы учтете его желания, он убедит всех остальных в том, что ваш продукт ему необходим. Иногда профессиональная гордость и любопытство заставляют заказывать чрезмерную комплектацию.

Основной страх — дополнительная головная боль

Не заставят ли, не придется ли больше работать? Будет больше или меньше головной боли? Развейте его страхи. Как? Озвучьте и опишите, продайте ему идею, как принятое решение снимет с него дополнительную головную боль, объяснив, что вы все берете на себя. Избавьте Пользователя от страха, сократив требуемые от него усилия, снимите боязнь ответственности, неопределенности, конфликтов как с вами, так и с руководством и коллегами.

Поставщик предлагает новую систему, чтобы увеличить эффективность. Но руководитель отдела логистики настроен против новейшей электронной системы, поскольку опасается сложных компьютерных технологий. Даже осознавая, какие выгоды подобная технология может принести его отделу, руководитель хочет избежать головной боли, требующей от него изучения чего-то нового. Если ему есть что сказать по этому поводу и он полагает, что никто не будет его критиковать, он может настраивать тех, кто принимает решение, против поставщика и его новой системы, даже осознавая, что существующая система неэффективна.

Еще одно важное замечание. Желания и потребности работников различных уровней в структуре организации часто отличаются. Продукт, который рядовой Пользователь может воспринимать как угрозу своему положению, его руководитель нередко расценивает как насущную необходимость для своего уровня. Рядовые сотрудники могут быть сосредоточены на завтрашнем дне, их начальники могут позволить себе роскошь задуматься о перспективах следующей недели.

Некоторые люди хотят оставаться эксклюзивным источником информации. В этом они видят гарантию стабильности своего положения в компании. Как следствие, они обеспокоены возможными переменами: придется ли делиться знаниями с коллегами, означает ли это потерю статуса незаменимого сотрудника? И если в продукте такие люди увидят угрозу для своего статуса, они сделают все, чтобы покупка не состоялась. Естественно, истинные мотивы и опасения никогда не будут озвучены.

Для того чтобы управлять постоянно расширяющейся рекламной кампанией, директор решает привлечь на аутсорсинг рекламное агентство. Заместитель генерального, отвечавший за рекламу последние несколько лет, против — из опасения, что эксперты извне затмят его собственный статус внутри компании. Некоторые виды продуктов и услуг несут в себе угрозу спокойному существованию Пользователя. Например, продавая аутсорсинг, вы можете делать акцент на его основном преимуществе — исключении человеческого фактора: бюджет может быть сокращен, а лишние люди уволены. Но Пользователь и есть тот самый человеческий фактор!

Эксперт

Это может быть финансовый директор, бухгалтер, экономист, инженер. Любой сотрудник, которого пригласили оценить ваш продукт.

Ключевой мотив — не ударить лицом в грязь

Эксперту нужно подтвердить в глазах окружающих свою компетентность. Подкрепляйте и поддерживайте его авторитет. Если этого не сделать, вы не оставите ему другого выбора, как только сыграть с вами в игру «Я разбираюсь в этом лучше, чем ты!». При любом исходе матча сделка вряд ли состоится.

Основной страх — потерять лицо и статус

Эксперт может оказывать значительное влияние на доводы других лиц из той же компании. Это важный источник влияния, но его взгляды могут быть несколько ограниченными и односторонними, с уклоном лишь в свою специализацию. К примеру, Эксперт-финансист зачастую обеспокоен только тратами: «Сколько стоит? Когда окупится? Каковы издержки? Можем ли мы это себе позволить?» В таких случаях поставщику, желающему показать наличие ценности в эксплуатации, а не абсолютную цену, приходится нелегко.

Рассказ директора ИT-департамента крупной компании
Несколько лет назад мы решили обновить парк компьютерного оборудования. Выбор делался между двумя разными платформами. Чтобы никого не обижать, условно назову их X и Y. После тщательного анализа мои сотрудники установили, что технология X, во-первых, слишком сложна, а во-вторых, ее сильные стороны слабо влияют на функции, которыми обычно пользуются наши сотрудники. Я был убежден, что компании гораздо лучше купить Y. Мы позвонили поставщику, и чуть ли не через мгновение его продавец уже делал презентацию для моего начальства.
Как мне потом передали, он заявил примерно следующее: я и мои сотрудники сошли с ума, решив потратить деньги компании на технологии Y. Вместо этого, убеждал он, мы должны купить модель, основанную на технологии X, и значительно ниже в цене. Он задел мою профессиональную гордость, поэтому я подготовился как следует. Мое финансовое обоснование, таблицы и графики выглядели лучше, чем у них. Я выиграл — и был прав. Этот поставщик мог продать нам любую из технологий. Но я специально приложил усилия, чтобы мы закупили оборудование у другой компании. Мораль? Тактика перепрыгивания через голову не работает.
Даже если Эксперты не центральные фигуры, уделите им внимание, чтобы не создавалось впечатления, будто вы их игнорируете. Возможно, вы не считаете Эксперта тем, кто принимает решения, но попробуйте не угодить ему — и вы столкнетесь с мощным лобби, направленным против вас.

Задача — сделать Эксперта своим сторонником. Путь к этому лежит через превращение Эксперта из оппонента в конструктивного критика, а затем и в сторонника.

Начав спорить с Экспертом, вы быстро обнаружите его в лагере своих оппонентов. Поэтому помогите ему стать полезным для вас — предоставьте возможность высказать конструктивную критику.

Поддержите его экспертный статус. Он хочет, чтобы вы прислушались к нему, и хорошо отзывается о вас, когда вы делаете это. Уважайте Эксперта, соглашайтесь с ним, подыгрывайте ему: «Ты лучше, чем я? Чудесно! Какое счастье, что ты пришел на мою презентацию!» И продолжайте дальше делать то, что делаете. Можно обратиться к нему целенаправленно: «Мне было бы интересно узнать, что не так с этой идеей. Помоги нам, ты здорово находишь слабые места». Заметив ваши усилия, направленные на поддержание его статуса, Эксперт поможет вам больше и приведет к успеху скорее, чем молчаливые сторонники. Настроив же Эксперта против себя, вы обнаружите, что у него найдется тысяча способов обесценить ваши усилия.

Выводы

  1. Главное в подготовке продающей презентации — «домашняя работа»: исследование отрасли и специфики потенциального клиента.
  2. Корпоративная продажа всегда осуществляется на двух уровнях: это не только удовлетворение потребностей компании, но и удовлетворение личных желаний людей, принимающих решения.
  3. Полезно учитывать, как в компании клиента принимаются решения и за кем именно решающее слово. Три наиболее распространенных типа принятия корпоративных решений о покупке — авторитарный, демократичный и экспертный. Основные типы — участники корпоративной продающей презентации: Владелец (ключевой мотив — свобода действий), Корпоративный бюрократ (стремится избежать проверки результатов деятельности), Закупщик (боится, чтоб не уволили), Пользователь (хочет иметь все права и не иметь никаких обязанностей), Эксперт (подтверждение окружающими своей компетенции).
  4. Заранее узнайте состав участников встречи. Исключите из презентации все, что не имеет значения для этих людей. Не фокусируйтесь на абстрактных выгодах компании самих по себе, говорите о выгодах для аудитории, сидящей прямо перед вами.

© 1998-2023 Дмитрий Рябых