Деловая презентация дорогих или сложных товаров и услуг – непростая задача даже для опытного человека. К этой категории можно отнести организацию крупных корпоративных мероприятий с бюджетом от 500 тыс рублей до нескольких миллионов, индивидуальные тренинги для топ-менеджеров с бюджетом свыше 100 тыс. рублей, продажу промышленного оборудования или индивидуальных IT-решений с многомиллионными бюджетами и тому подобное.

Обычно для этой цели используется популярная модель «Продажа решения». Суть модели в следующем: выступающий описывает ситуацию (например, как обстоят дела на рынке), указывает на проблему (например, какие угрозы для компании существуют) и предлагает свое решение (продукт или услугу). С точки зрения науки продаж все верно. Продавец делает акцент не столько на своем предложении, сколько на страхах и ожиданиях клиента. Как говорят в таких случаях, клиенту нужны не сверла, а дырки в стене.

Однако модель «Продажа решения» используется упрощенно. Если ставки высоки, трёх блоков «Ситуация – Проблема – Решение» будет недостаточно. Продвигая нечто новое, инновационное, крупное и дорогое мы сталкиваемся с мощным и справедливым барьером критичности. Прорывные идеи могут пугать, вызывать сомнения, новое таит в себе риски неизведанного. Учитывая сложности в экономике и общую тенденцию не спешить с расходами, барьер стал еще выше. Поэтому решение необходимо продавать так, чтобы сократить до минимума возможные сомнения лиц, принимающих решения. И делать это надо решительно. На своих тренингах в Ораторике я всегда предлагаю усиливать модель дополнительными блоками. В этой заметке я хочу описать несколько мощных блоков, которые сделают вашу «Продажу решения» действительно экспертной. Технологию можно назвать «3+9», то есть 3 стандартных блока плюс 9 усиливающих.

Сначала я опишу блоки классической структуры. Потом расскажу о дополнительных, усиливающий блоках. Вы узнаете, в каком месте презентации может быть каждый блок и сколько может длится по времени. И в конце дам несколько хороших идей для вашей презентации в качестве напоминания.

3 классических блока презентации

Ситуация. Мы описываем текущую ситуацию. По рынку или компании, по отрасли или региону, в зависимости от вашей темы и поля применения вашего решения. При этом не важно, работаете вы с конечным потребителем услуги (В2С), как в случае с тренингами, или с В2В-рынком.

Расскажите очевидные вещи, которые, в большинстве случаев, аудитория и так знает, используйте только неопровержимые и хорошо известные факты, не давая никакой личной оценки.

Почему нужно рассказать только об очевидном? Чтобы их не приходилось доказывать. Описание ситуации помогает установить связь с аудиторией. Вы с ними в одной лодке. Задача этого блока заключается не в убеждении, вы просто создаёте первую договорённость! Это очень важно. Если мы здесь получим первое согласие от аудитории, то дальше дело пойдёт проще.

Сама жизнь предлагает нам поводы и темы. Экономический кризис, который охватил многие страны – это богатая почва для поиска конкретных примеров и формулировки выводов. Если взять рынок тренингов, то на поверхности лежат две тенденции: снижение корпоративных бюджетов на мероприятия для персонала и – одновременно – рост потребности в более профессиональных кадрах, способных предлагать эффективные решения. Эти «противоречивые» тренды очевидны большинству руководителей. Сложность лишь в том, чтобы примирить их и найти компромисное решение. Однако решение – это один из следующих этапов презентации. А на первом этапе достаточно обрисовать повестку дня.

Или возьмем пример из другой области. Мне известно, что прямо сейчас представительство крупной автомобильной компании в Москве находится в поисках нового офиса. Старый офис арендуется в евро, что повысило расходы компании в 2 раза за последние 1,5 года. Благодаря переезду она сможет сэкономить до 10 млн рублей в месяц! Сейчас, что касается аренды, действует рынок покупателя, а не продавца. Арендодатель должен усиленно доказывать преимущества своего помещения, чего ранее практически не было, в то время как у представительства есть выбор из нескольких достойных вариантов. Значит, владелец помещения так или иначе должен констатировать важность экономии в наше время, а также важность получения более широких возможностей за меньшие, чем раньше, деньги.

Описывайте ситуацию кратко. Экспертная аудитория не любит «размусоливания» общеизвестной информации. Одна-две фразы – этого достаточно: «в первом полугодии рынок показал нисходящую динамику на 2,7%».

В прошлом году имел удовольствие работать с командой крупного государственного банка над презентацией дорогого проекта, стоимость которого исчисляется миллиардами. Собирая информацию для составления портрета аудитории выяснилось, что одно из самых частых слов, которое можно услышать из уст принимающей комиссии - это «Короче!». Так что да, короче описывайте ситуацию и только неопровержимыми и общеизвестными фактами.

Проблема. Здесь вы рассказываете о проблеме, вытекающей из сложившейся ситуации: «в первом полугодии рынок показал нисходящую динамику на 2,7%. Ваши потери по Западно-Сибирскому региону составили 12%, самое большое снижение за всю жизнь проекта и т.д.». Заранее изучите потери и достижения потенциального клиента, соберите максимум доступной информации, чтобы оперировать фактами. Если нет конкретных данных по клиенту, приведите данные по рынку.

И здесь используйте только факты, личная оценка должна отсутствовать. Приводите цифры, аналитику. Нажмите на больную мозоль и держите покуда аудитория не почувствует боль. Здесь в форму подачи добавьте угля, покажите, что проблема и правда горячая.

Проблема может обращаться к одной или нескольким бизнес потребностям (по Рудольфу Шнаппауфу, бизнес-тренеру и автору книги «Практика продаж»): безопасность, прибыль, престиж, комфорт. Если у вас за окном та же страна, что и у автора, вы знаете, к каким потребностям апеллировать в первую очередь.

Как долго рассказывать о проблеме? В зависимости от самой проблемы и аудитории, которой вы эту проблему описываете. Если проблема ясная и понятная, если она хорошо известна, если аудитория осознаёт боль проблемы чётко, то вы рассказываете о ней кратко. Если нет, то половина времени, отведённого на вашу презентацию, может быть потрачена на описание проблемы. А иногда и того больше. Ниже я опишу возможные пропорции частей презентации для вашего удобства.

Внимание! Будьте осторожны, не уходите в критику. Описание проблемы может толковаться аудиторией, как критика их управленческих решений и приглашение перейти на личности. А нам с вами лишнее сопротивление ни к чему.

Решение. Долгожданное! Анестезия и следующая за ней операция. Ваше видение, продукт, услуга, как способ избавиться от боли и набрать N-ое количество очков. Здесь вы расскажете о свойствах, преимуществах и выгодах вашего предложения. Здесь цифры, факты и можно вводить личную позитивную оценку. В самом конце, уже на финале. Вы можете сказать, что гордитесь своим продуктом/решением или что-то в этом роде.

Итак, это стандартные блоки классической и стабильно работающей структуры. А сейчас давайте посмотрим, как мы можем усилить нашу презентацию, добавляя в ней экспертные блоки.

9 усиливающих блоков

Возможные последствия. Рассказав о проблеме, следом за ней расскажите о наиболее вероятных проблемах в будущем. Если угрозы не очевидны, допустите предположение, что вот при таких условиях, проблема углубится или грозит стать хронической. Потери прибыли в будущем году это одно, а если мы скажем, что восстановление после падения может занят три года – это другое.

Какие последствия не-решения проблемы нас ожидают, как это повлияет на отношения с клиентами и партнёрами, как нас могут обогнать конкуренты – всё в данном блоке.

Мы сгущаем краски и показываем, как одна болячка может повлечь за собой расшатывание всей системы: «если не решить проблему сейчас, то чистые потери к концу года могут составить 120 млн.рублей и это при условии, что динамика останется в той же скорости».

Например, в представительстве одной всем известной автомобильной компании очень долго шли к идее внедрения программного обеспечения для расчета и ведения сделок по лизингу. Долгое время все процедуры, начиная с расчетов и заканчивая оформлением договора, велись вручную менеджерами. Только при поверхностном взгляде такой труд несложный, потому что шаблонный. На самом деле, в нем много ньюансов в зависимости от профиля и ожиданий заявителя на лизинг. Стоимость разработки софта составляла миллионы рублей, а позиция руководства была проста – лучше нанять несколько дешевых исполнителей, чем «окунаться в эти воды». Только в процессе переговоров удалось убедить его в обратном. Было посчитано, что из-за ошибок, задержек и просто рутины компания заключает в месяц на 10-20% меньше сделок, чем можно. А это потери в несколько миллионов рублей в месяц. На фоне таких расчетов несколько миллионов рублей за софт, ускоряющий работу, уже не показались серьезной суммой.

Неработающие решения. Блок идёт после возможных последствий. Вас могут спросить, почему вы выбрали именно это решение в сравнении с другими способами, которые аудитории кажутся более разумными.

Нам необходимо отсечь неработающие альтернативы. Вы говорите, что на пути поиска решения проблемы исследовали возможность А, протестировали продукт Б. И они не подошли по объективным причинам. И называете эти причины.

В принципе, решений одной проблемы может быть множество. Что ж нам теперь, попробовать все возможные решения? Разумеется, нет. Мы можем сформулировать так:

• «мы попробовали А – оказалось, что слишком дорого;
• протестировали Б – неоправданные затраты времени;
• исследовали В – здесь требуется большое количество человеческих ресурсов;
• и потом мы подумали: эй, а что бы мы могли такое придумать, чтобы полностью отвечало критериям наших клиентов? И нашли решение Z».

Этот прием нередко используется маркетинговыми компаниями, когда цель более-менее ясна, а способы ее достижения нет. Например, отель в Подмосковье обратился к моему коллеге, специалисту по маркетингу отелей и других объектов HORECA, Армену Каладжяну с просьбой предложить варианты действий по привлечению клиентов из интернета. Он составил программу работы с Facebook. Как вы понимаете, способов найти клиентов в интернете множество: контекстная реклама, профильные сайты, SEO-оптимизация, купоны и так далее. По этой причине затруднительно предлагать один только Facebook как само собой разумеющееся решение. Требовалось сравнение с альтернативами. Коллега сформировал план привлечения не просто разовых клиентов, а лояльной и постоянной аудитории. А далее с помощью расчетов показал, как разные инструменты интернет-маркетинга работают на создание базы лояльных клиентов. Выяснилось, что соцсети, а особенно Facebook для данного конкретного отеля – наиболее эффективный выбор.

Риски и их решения. Риски, разумеется, один из самых важных вопросов любой инновации. Нельзя их игнорировать. Если вы скажете, что рисков в проекте нет – это может быть воспринято несерьёзно. Большинство проектов несут в себе потенциальные риски: финансовые, юридические, ресурсные. Уверен, вы глубоко разобрали этот вопрос на стадии разработки проекта.

В презентации смело озвучивайте риски и способы какими вы эти риски планируете страховать. Это будет серьёзным аргументом в пользу вашего проекта.

Например, смысл может быть таким: «есть риск, что у нас не хватит человеческих ресурсов для локализации проблемы. Тогда мы можем отдать часть работ на аутсорсинг компании Z, которая очень хорошо зарекомендовала себя в подобных проектах на нашем рынке».

В частности, при разработке мобильного приложения всегда есть риск, что продукт будет проходить долгую и мучительную проверку в Apple Store. Правильные разработчики всегда озвучивают такие риски заранее, чтобы создать у клиента ощущение «контролируемого хаоса».

Шаги реализации. Описывая шаги реализации проекта, вы сразу решаете несколько задач. Показываете, что у вас есть видение, как внедрять вашу идею. Если мы говорим о действительно новых идеях и продуктах, аудитория естественным образом беспокоится о том, а не внесёт ли их реализация хаос в то устройство которое есть сейчас. Конечно, в большинстве случаев лица принимающие решения – это решительные люди с большими силами, готовые к кардинальным переменам ради достижения цели. Но идея, которая приходит со стороны, если вы не самый доверенный человек для аудитории, не встречается с овациями. Их осторожность – закономерна.

Разумеется, ваши шаги не описываются общими чертами, как в анекдоте про стройку: «делов-то – начать и закончить». Вы показываете чёткие и понятные шаги, демонстрируя свои знания в адаптации и оптимизации работы вашей идеи.

Излишняя детализация тоже не рекомендуется. Если вы человек со стороны, то это может восприниматься как покушение на суверенитет компании клиента и вызывать сопротивление. Кроме прочего в описании шагов реализации проекта есть психологический эффект. Когда описываются шаги, когда есть алгоритм внедрения, создаётся впечатление, что решение о сотрудничестве уже априори принято и осталось договориться о технической части вопроса. Формулируйте осторожно, из позиции сотрудничества: «если мы договоримся о взаимодействии, то мне понадобиться А и мы сможем приступить к фазе Б и так далее»

Отзывы, тесты, опыт. Если вы уже реализовывали такой или похожий проект где-то – это замечательно. Если вы не реализовывали, но рынок знает похожие успешные примеры – тоже хорошо. Это значительно снимает тревогу аудитории.

На крупных проектах, связанных с инновацией предпочтительно делать так называемые «пилоты» на отдельных территориях. Протестированные идеи имеют существенное преимущество перед «идеями» на бумаге. Например: «разработанный нами блок управления был протестирован на трёх добывающих станциях в алтайском регионе в течении первого полугодия, экономический эффект составил 460 тыс.рублей экономии. Таким образом внедрение инновации по всему периметру компании даст порядка 280 млн.рублей экономии в первый год» и т.д.

Вспоминается мой опыт работы с новаторами нефтегазодобывающей отрасли. Там все защищаемые проекты проходят пилотное тестирование на точках добычи, ведётся глубокая техническая и финансовая аналитика и после этого выводы экстраполируются на всю компанию, что даёт системную картину выгоды от широкого поля внедрения идеи.

Что говорят специалисты. Аппеляция к экспертному мнению – хороший и проверенный приём. Заручиться поддержкой мэтров отрасли, общепризнанных авторитетов - это очень важно. Если на стадии подготовки и разработки проекта вам удалось заручиться поддержкой такого лица – я вас поздравляю.

Хотите усилить этот блок? Попросите обратную связь, что по мнению эксперта необходимо изменить в проекте, как докрутить его и улучшить? И внесите рекомендуемые изменения в проект, если они кажутся вам потенциальными. Всем нравится, что к покупаемой идее или продукту приложил руку кто-то из великих.

«Наши коллеги из головного офиса попросили дать независимую оценку у специалистов Швейцарского федерального технологического института в Цюрихе. Те, кроме прочего предложили весьма перспективную идею, которую мы учли на тестах проекта…» - и дальше по теме.

Например, стартап по развитию ментальных способностей Wikium с самого начала аппелировал к авторитетным мнениям. Во всех своих материалах, в том числе на сайте, неоднократно указывается, что проект сотрудничает с такими авторитетами как Microsoft, МГУ, Агентством стратегических инициатив, правда глубина сотрудничества неясна.

Расширение границ выгоды. Весьма перспективный блок. Мы склонны описывать выгоду от реализации нашей идеи непосредственно тем, кто за неё платит. Смею предположить, что некоторые хорошие идеи отклоняются невзирая на их потенциальную выгоду, скорее по субъективным причинам. Это связано с каким-то глубоким убеждением части аудитории. Это убеждение заставляет их игнорировать собственную выгоду. Может быть вы, ваша персона вызываете негативные ассоциации, включаются какие-то глубокие паттерны. Проблема психологичного характера. Мы не психотерапевты, но разбираться с этим нужно.

Есть в риторике инструмент, который помогает повысить наши шансы на преодоление такого барьера. Он называется «Многопозиционное описание». Его суть заключается в том, что мы показываем выгоды не только для той аудитории, которую сейчас убеждаем, а и для всех, кто находится с ним во взаимозависимых отношениях.

Итак, после того, как описали выгоду непосредственно для клиента опишите следующие выгоды: коллективу/команде, филиалам и представительствам в других регионах, клиентам, отношениям с органами государственной власти, выгода клиенту отсроченная во времени (это они в будущем), партнёрам, поставщикам и прочее. Обдумайте, кто может получить опосредованную выгоду, отношения с кем оздоровятся? Если не ради себя, то ради самых близких я выберу – такой результат данного блока.

Вернусь к примеру о софте для автомобильной компании. Помимо финансовой выгоды. В процессе переговоров были озвучены и другие:

• возможность сократить число сотрудников (к сожалению, но это тоже может быть представлено как выгода),
• возможность поставить под контроль рабочие часы (рутина, выполняемая вручную, отнимала на 2-3 часа больше времени, что увеличивало длительность рабочего дня),
• одобрение головного офиса (в других странах подобный софт уже работал, нельзя было отставать и показывать себя ретроградами).

Что станет возможным. Это тонкий блок. Он идёт в конце нашей презентации. Чем лучше отношения с аудиторией, тем эффективней этот блок сработает. Какие перспективы откроет реализация вашей идеи в будущем? Какие двери откроются в будущем? Если реализуем, то цели какого масштаба мы сможем ставить перед собой? Что станет возможным?

Мы говорим о дополнительных возможных выгодах в виде перспектив. Не просто выгода в ближайшие годы, но и двери в новые захватывающие квесты. Вы предлагаете стратегическое видение.

Оно прозвучит расплывчато. Это нормально. Покажите несколько пунктов, наброски. Предположим, так: «Мы откроем ворота к рынкам Прибалтики, сможем строить планы, как федеральная сеть. Со временем нам откроются и доступ к новым ресурсам…» и далее по тексту.

Например, одна йога-школа (не припомню ее название) продвигала услугу занятий йогой в офисах во время обедов и после работы. Перспективы и возможности были главными акцентами в презентации услуги. Сотрудники школы рассказывали о прекрасном тонусе, приподнятом настроении, корпоративном духе и даже возросших продажах – все это ожидало компанию, которая согласится устраивать йога-классы на своей территории.

История отношений. Короткий блок. Буквально в одну ёмкую фразу вы проговариваете, что «уверены, как и раньше (если с этой компанией работали, если уже продвигали инновации) невзирая на трудности вы вместе сделаете что-то интересное и полезное». Дайте эмоцию!

Есть соблазн напомнить о позитивной истории взаимоотношений в начале презентации. Так сказать, растопить лёд. Позвольте отговорить вас от такого шага. Это может вызвать сопротивление у скептически настроенной аудитории. А если вдобавок ваша идея покажется им черезчур экстравагантной или радикальной, то в итоге вы подорвёте доверие к себе, как источнику информации. Апелляция к отношениям должна идти в конце, хороший завершающий мажорный аккорд.

Как видим, информации в презентации наберётся довольно много. Если учитывать Зачин и Заключение, то получается 14 блоков! Ниже предлагается вариант соотношения и рекомендуемую последовательность описанных блоков в теле вашей презентации. Вам не обязательно использовать все блоки из предложенных, возьмите лучшее. Соотношение по объёму проблемы и решения – всегда на усмотрение спикера. Опирайтесь на принцип разумности и не ошибётесь.

Большинство рекомендаций по презентациям опираются на то, что выступление должно быть коротким, 10-15 минут. Внимание действительно теряется после этого порога. Но если говорить об инновационных проектах, инвестициях, решениях, то часто регламент таких презентаций 40-90 минут. Мои коллеги регулярно проводят презентации по результатам рыночных исследований. Там они длятся порой до 6 часов. Никто не жалуется, информация очень важная и открывает перспективы, мы добавили интерактивные блоки и мозговой штурм по следам исследования. Аудитория не только слушает, она участвует.

Говорите разнообразно, живо, ёмко и будете услышанными!