Слово «complaining» * никогда не употреблялось в положительном смысле. Оно пришло к нам от латинского глагола plangere и изначально значило «ударить», а метафорически — «бить себя в грудь». Сегодня жалоба ассоциируется с болью, недовольством или раздражением. Она также может подразумевать болезнь или недомогание, а в правовом контексте — предъяв-ле-ние судебного иска или обвинения. В английском сленге суще-ствуют следующие синонимы: придирки, нытье, ропот, кудахтанье, ворчанье, сетование, стоны и вздохи, скулеж, цепляние, пиление, трепка, нарекания, тянуть за душу.

Неудивительно, что никто не любит получать жалобы. А ведь для клиента это способ сообщить нам, как нужно работать!

Мы, значит, в поте лица создаем материальные ценности, оказываем услуги — а клиенты имеют наглость говорить нам, что все наши старания их не устраивают? И мы должны приветствовать подобного рода заявления и враждебное поведение? Да. В этом-то все и дело. Говоря словами Маршалла Маклахана, жалоба может быть средством выражения. Потребители стонут и вздыхают — как кажется, несправедливо, — но их послание является жизненно важной информацией для нашего бизнеса.

В настоящей книге мы используем другую метафору: «жалоба — это подарок». Жалобы оказываются механизмом обратной связи, помогающим организации быстро и дешево изменять качество продукции, стиль обслуживания и направление работы, чтобы отвечать потребностям клиентов. А ведь в конце концов, именно они платят по счетам, и именно для них мы делаем свой бизнес. Настало время всем организациям подумать о жалобе как о стратегическом инструменте — иными словами, возможности узнать о своей продукции и услугах то, чего мы еще не знаем. Тогда жалобы станут нашими активами, а не потерями или расходами.

Без потребителей нет и бизнеса. Однако создается впечатление, что их наличие было обнаружено совсем недавно. Только в последние 10–15 лет мы начали говорить о потребителях более или менее серьезно. Сегодня такие фразы, как: полное обслуживание потребителя; потребительский рынок; индекс удо-влетворенности потребителя; организация, ориентированная на потребителя; торговля, сосредоточенная на интересах покупателя; забота о клиентах; чувствительность потребителя; внутренние и внешние потребители; клиент в центре бизнеса и даже мягкое и жесткое отношение к потребителю, и тому подобное — не сходят с языка деловых людей, особенно консультантов.

Жалобы представляются одним из важнейших средств прямого общения с клиентом. «Возвращение доверия клиентов» (или способы удовлетворения требований недовольных кли-ентов) — самый популярный семинар в мире. В современной сфере обслуживания идеи качества и сервиса неразрывно связаны. С помощью компьютерной поисковой системы «Диалог» мы нашли в специализированных отраслевых журналах, начиная с 1981 года, статьи с упоминаниями о жалобах — и обнаружили нарастающий интерес к данной теме (см. рис. 1).

Представления о клиенте также расширились. Теперь это не только тот, кто просто платит, но любой человек, получающий пользу от обслуживания или продукции, включая пациентов в больницах, студентов и школьников, пассажиров общест-венного транспорта. Кроме того, появилось понятие внутреннего клиента — оно включает коллег и начальство. Концепция клиентов может подходить даже к друзьям и родствен-никам.

Идея ясна. Клиенты оказались в центре дискуссии. Или мож-но сказать, что они — на вершине иерархической структуры организации. И любая книга, посвященная менеджменту, сервису или качеству, как эхо, повторяет: в основе нашего бизнеса находится клиент.

Однако мы слишком часто забываем об этом. Похоже, что мы много говорим и гораздо меньше предпринимаем в данном направлении. Десятки опросов клиентов свидетельствуют: нам нужно многое изменить в отношениях с ними. Клиенты часто испытывают недовольство. Служащие, продукция, стратегии сервиса и системы упорно препятствуют получению клиентами положительного опыта.

Если бизнес по-настоящему заинтересован в развитии культуры, ориентированной на клиента, заботе о нем или ока-зании полноценных услуг, тогда это недовольство должно находиться в центре внимания. То, что мы называем жалобой, на самом деле — один из самых непосредственных и значимых способов выражения неудовольствия для компании. А лучше бы вместо «жалоба» говорить «обратная связь».

На деле большинство компаний считают жалобы подтверж-дениями своих неудач, которые они не хотят признавать, или своих подозрений относительно потребителей: они, дескать, только и мечтают о бесплатных товарах и услугах. И несмотря на то, что компании вынуждены принимать жалобы, они стремятся сократить их количество. Многие даже ставят себе цель уменьшать число получаемых жалоб.

Это напоминает нам о временах, когда управление стрессом расценивалось и декларировалось как снижение стресса. В середине 1970-х годов существовало убеждение, что стресс нужно уменьшать, а лучше вообще его избегать. Однако люди, способные заглядывать чуть глубже в суть проблемы, стали понимать, что у стресса есть положительные стороны и что скорее нужно научиться управлять стрессом. Сегодня практически все говорят об управлении стрессом, а не о его сни-жении.

Данная идея применима и к жалобам. Вместо того чтобы поддаваться искушению снижать количество жалоб, нам нужно говорить об управлении жалобами или принятии их, за ис-ключением некоторых крайних обстоятельств. Для потребителей жалобы — наиболее прямой и эффективный способ сообщить компании о том, что у нее есть перспективы к улучшениям. И если на поле конкурентной рыночной борьбы такого улучшения не происходит, потребители будут иметь дело с другими организациями. Слушая жалобы, мы напоминаем первых поселенцев, прикладывавших ухо к земле, чтобы уловить в отдалении стук копыт. Эти звуки дают нам ценный сигнал о дальнейших действиях, и никому не пришло бы в голову игнорировать такой источник информации.

Данная книга обращается к каждому, кто имеет дело с клиентами и хотел бы извлечь пользу из их отзывов. Мы пола-гаем, что бизнесу необходимо полное изменение отношения к жалобам, если он намерен «действовать», а не «говорить» о культуре, ориентированной на клиента. Если компании станут расценивать жалобу как подарок, им откроется совершенно новый путь к взаимоотношениям с клиентами и возможности получения пользы для всех. Наша цель — показать вам, как жалобы клиентов можно использовать в качестве стратегиче-ского инструмента для развития бизнеса.

Книга «Жалоба как подарок» разделена на три части. Первая часть, «Жалоба: дорога жизни, ведущая к клиенту», исследу-ет философию, с помощью которой можно изменить отношение к жалобам клиентов и усвоить важность их выслушивания. Здесь также говорится о роли жалоб как стратегического инструмента в развитии бизнеса и поднимается вопрос о том, почему разочарованные клиенты редко предъявляют претензии (подавляющее большинство — никогда). Мы представили примеры того, что говорят, как поступают и чего хотят недовольные клиенты.

Вторая часть, «„Жалоба как подарок“ — стратегия на практике», посвящена техническим приемам. Мы начинаем с восьмишаговой формулы «жалоба = подарок» для разработки нашего языка, взаимодействий и действий в соответствии с убеждением, что жалоба является подарком. В этой части также даются рекомендации по превращению недовольных клиентов из «террористов» в «партнеров». Мы обсуждаем особую категорию — письменные жалобы. И, наконец, мы рассматриваем роль обратной связи в наших личных взаимоотношениях. Один из лучших способов понять, чего хочет клиент, — послушать его жалобу. И один из лучших способов упрочить личные отношения — заметить, что огорчили человека, и стараться разрешить конфликт. Когда друзья и родные недовольны нами, они обычно сообщают нам об этом — прямо или косвенно. Короткий диалог, который приводит к разрешению, или, иными словами, управлению жалобой, может сохранить гармонию отношений и даже сделать их крепче. Поэтому следует всегда быть открытым для критики. Если в ответ на намеки на нежелание выслушивать придирки наши партнеры ничего не го-ворят, это не значит, что они всем довольны. Как и клиенты, они могут покинуть нас без единого слова.

Третья часть книги, «Как внедрить в вашу организацию положительное отношение к жалобам», начинается с вопроса о способах получения возможно большего числа отзывов от клиентов путем создания им условий для предъявления претензий. В этой части мы уделяем особое внимание бесплатным телефонным линиям. Мы также рассказываем, как выработать принципы политики положительного отношения к жалобам, которые станут основой культуры организации. Последняя означает, что сами сотрудники также имеют возможность жаловаться и быть услышанными. Книга предлагает семишаговый процесс внедрения в организацию политики концентрации внимания на клиенте путем благожелательного принятия жалоб.

В конце каждой главы вы найдете вопросы о политике ва-шей организации в отношении жалоб и вашей работе в данном направлении. Эти вопросы можно задавать сотрудникам на общих собраниях, чтобы спровоцировать дискуссию о жалобах клиентов; можно включать их в обучающую программу, посвященную разрешению проблемных ситуаций.

В книге приводятся примеры успешной работы с жалобами клиентов. Мы рекомендуем взять на заметку опыт указанных организаций, даже если сферы их деятельности отличны от специализации вашей фирмы. Карл Сьюэлл, глава широко известной успешной компании Sewell Village Cadillac в Далласе (штат Техас), с готовностью признается, что свои лучшие идеи он позаимствовал у других организаций. Он советует всем: «Если идея хороша для одной фирмы, можете быть уверены, что она будет работать и в другой. Ведь люди везде одинаковы». Мы с ним согласны.

Читатели найдут в нашей книге много примеров жалоб — все они имели место в действительности. В случае негативных переживаний мы практически никогда не упоминаем названия компании. Если имя фирмы сообщается в связи с плохим отношением к жалобам клиентов, значит, она уже не существует или эта жалоба стала достоянием общественности. Таково наше стратегическое решение. Прочитав только об одном примере, можно ошибочно прийти к выводу, что у некой компании плохое качество продукции или сервиса. Однако любая компания время от времени может совершать ошибки. И мы не хотели бы, чтобы наши читатели считали конкретную организацию никуда не годной только из-за чьей-то жалобы, пусть и обоснованной.

И наконец, в нашей книге вы найдете истории из жизни и данные исследований. Читатель быстро узнает, что существует масса сведений и документов, связанных с жалобами, но все исследования свидетельствуют об одном — недовольные потребители, как правило, не жалуются, а когда жалуются, к их отзывам часто относятся не слишком внимательно и улаживают конфликты далеко не всегда. Если мы хотим относиться к жалобам как к подарку, мы должны изменить не только наше поведение, но и мышление.

Часть I
Жалоба: дорога жизни, ведущая к клиенту

Когда клиенты не удовлетворены товарами или обслуживанием, у них есть выбор: либо что-то предпринять, либо уйти восвояси. Уходя, они не дают организации никакой возможности узнать о причинах их недовольства. Клиенты, высказывающие свои жалобы, дарят нам шанс удовлетворить их претензии, и тогда у них может появиться желание прийти к нам снова. Таким образом, хоть нам и не нравится получать негативные отзывы о нашей работе, клиенты, вы-ска-зы-ва-ющие свое недовольство, — это подарок для нас.

Если мы изменим свое отношение жалобам и будем считать их подарком, нам будет легче использовать информацию, которая в них содержится, на благо нашего бизнеса. Претензии клиентов оказываются одним из самых важных, хотя и недооцененным, источников информации об их нуждах и деятельности рынка, а потому они могут стать основой оздоровления компании в плане качества товаров и совершенствования услуг. Это дорогого стоит!

Чтобы вы могли лучше понять недовольного клиента, часть I настоящей книги исследует типы поведения, а также пожелания разо-чарованных клиентов. С пониманием приходит и признание. Мы должны приветствовать и поощрять такое пове-дение, обеспечивающее нам обратную связь с клиентом.

Глава 1
Наша философия — жалоба как подарок

«Этим покупателям палец в рот не клади. Они пы-таются обхитрить нас и получить товар бесплатно».

«Такие клиенты просто припадочные, они выходят за границы приличий».

«Неужели они не видят, что я занята?»

«Лучше бы они просто прочли инструкцию, прежде чем звонить и жаловаться».

«От них доброго слова не дождешься».

«Они вечно жалуются на каждую ерунду».

Представьте себе, что к вам на день рождения приходит ваш старый друг, которого вы не видели много лет, с приятным подарком в руках. Наверняка после обмена приветствиями вы прежде всего выразите ему свою благодарность: «Я ужасно рад. Как хорошо, что ты пришел, и спасибо за такой чудесный подарок». Ваш вербальный и невербальный язык будет передавать сигналы удовольствия от встречи с другом и получения подарка.

А что будет, когда вы распакуете этот подарок и обнаружите книгу, выбранную специально для вас? Ваша реакция? «Спасибо, вот здорово! Мне так хотелось иметь эту книгу! Я очень тронут тем, что ты выбрал для меня именно ее. Теперь, когда я стану ее читать, она всегда будет напоминать мне о тебе». Возможно, вы не настолько красноречивы, но смысл примерно таков.

А теперь представьте себе, что вам звонит клиентка с жалобой: «Меня зовут Сэлли Смит, я заказала у вас две пары брюк, одну коричневую, а другую синюю. И теперь по почте мне пришли две синие. Как это могло случиться? Я очень внимательно проверяла заказ». Скажете ли вы в ответ: «Большое спасибо за звонок и за информацию. Мы так вам благодарны»? Вряд ли.

Однако, получая подарок на день рождения, мы без колебаний выражаем свою благодарность. Мы говорим: «Спасибо». Почему? Потому что время на приобретение подарка потратил друг, и теперь мы получаем именно то, что хотели. А как насчет жалующихся клиентов? Кто они — друзья или враги? Чего они добиваются?

Недовольные клиенты — это люди, предоставляющие вам возможность узнать об их проблемах, а значит — помочь им. В результате у них будут все основания еще раз воспользоваться вашими услугами или приобрести ваши товары. Они словно преподносят нам «книгу» (дар) под названием: «Шанс на выживание: Слушайте Меня, и Вы сохраните свой бизнес». Поэтому не говорите: «Уходите, книга у меня уже есть, и другую я читать не хочу. Я очень занят».

Сталкиваясь с покупательницей, которая жалуется, что по-лучила две пары синих брюк, в то время как заказывала пару коричневых и пару синих, многие представители компаний станут отвечать примерно в таком стиле: «Ваша фамилия? Как она пишется? Ваш адрес? Когда вы подали заявку? Укажите номер вашей заявки. Вы оплатили счет или делали заказ в кредит? Вы уверены, что не заказывали две синие пары? Вы помните, с кем разговаривали?». В такой ситуации они могут обвинять службу доставки: «Я не знаю, как это случилось, но теперь уж ничего не поделаешь». В редких случаях покупатель услышит извинения, и лишь немногим сотрудник компании скажет: «Спасибо».

Теперь представьте себе, что в день рождения вам преподносят книгу, а вы спрашиваете дарителя: «Где ты ее купил? Ты платил наличными или карточкой? Ты заплатил полную стои-мость или купил ее в магазине уцененных товаров? Сколько она весит? Сколько в ней страниц? А сам ты ее читал? Почему ты даришь ее мне, если не читал сам? Ты думаешь, раз эта книженция попала в десятку бестселлеров, я должен тратить на нее свое время?» Вы никогда не проявите такую вопи-ющую невежливость по отношению к дарителю. Вы скажете «спасибо» и будете испытывать благодарность.

Как научиться относиться к жалобам как к подарку?

Что такое жалоба?

Проще всего определить жалобу как заявление о неоправдавшихся ожиданиях. Но жалоба оказывается — и, быть может, это гораздо важнее — возможностью для организации вернуть расположение недовольного клиента, устранив недостатки услуги или товара. Таким образом, жалоба является подарком, который потребитель делает организации. Компания только выиграет, если бережно раскроет «упаковку» и посмотрит, что внутри.

На первый взгляд смысл жалобы клиента заключается в сообщении о том, что его новый свитер сел после стирки или полинял, испортив гору белых вещей. На более глубоком уровне клиент дает магазину, где он приобрел товар, шанс принять меры, чтобы он продолжал покупать вещи у этого же по-ставщика.

Кажется, что клиентка просто жалуется на то, что багажник ее только что купленного шикарного автомобиля плохо закрывается. Однако на более глубоком уровне она говорит, что может приобрести следующий автомобиль у того же дилера, если ей понравится, как он решит ее небольшую проб-лему. Таким способом эта клиентка проверяет своего автодилера.

На первый взгляд, домохозяйка недовольна супермаркетом: у индейки, которую она там купила, не было потрохов, и обнаружилось это в День благодарения, когда магазин не работает. На более глубоком уровне она хочет узнать, поверят ли в супермаркете ей на слово и как ее вознаградят за разочарование.

Кажется, будто потребители недвусмысленно заявляют своим страховым агентам, что на их звонки в страховую компанию по простым вопросам неделями никто не реагирует. Но на более глубоком уровне клиенты дают им понять следу-ющее: когда придет время продлевать полис, они вполне могут обратиться к их конкурентам.

Как вы думаете, что слышат большинство представителей компаний — банальную жалобу или более глубокое послание? По нашему мнению, к сожалению, сотрудники организаций в основном воспринимают лишь прямое поверхностное обращение. В результате неправильно понятые жалобы приводят к потере клиентов.

Выслушивая своих клиентов без предубеждения, органи-зация способна принять жалобу как подарок. К несчастью, практически никто не любит вникать в суть претензий: мы вы-страиваем глухие психологические барьеры. И, что еще серь-езнее (об этом мы будем говорить позже), большая часть клиентов даже не удостаивает нас жалобами. Они просто обращаются в другие организации.

Почему мы не любим жалобы

На первый взгляд очевидно, почему у жалобы плохая репутация. Человек сообщает вам, что происходящее ему не по вкусу. Кому приятно это слышать? С психологической точки зрения жалоба представляет собой негативную информацию. С точки зрения обывателя это обвинение.

Приятные события люди склонны относить на свой счет или ставить себе в заслугу. Например, женщина принимает ком-плименты по поводу удачно выбранного платья на свой счет, даже если продавщица сама нашла для нее эту модель, принесла в примерочную и убедила купить.

В случае неудачи все наоборот. Когда что-то идет не так, большинство предпочитают винить других людей и даже ту или иную систему. У клиентов, недовольных услугами или товаром, обычно виноваты работники, особенно те, что попа-лись под горячую руку. Последние делают то же самое — когда слышат жалобы, склонны винить клиентов. Однако в основном служащие понимают, что обвинения в адрес клиента являются недопустимой реакцией в ответ на недовольство работой или товаром. Поэтому они маскируют свои чувства и пытаются держаться в рамках приличий, объясняя, почему возникла проб-лема. Обычно они приходят к выводу, что виновата орга-ни-зация и ее политика. Служащий может сказать клиенту: «Я был бы рад вам помочь, но ничего не могу поделать. Такова политика нашей компании…».

К сожалению, от обвинения персоналом политики компании клиентам ни холодно, ни жарко, да и сами служащие не становятся им симпатичнее. Даже если работники выражают несогласие с политикой своей организации, не позволяющей им удовлетворять запросы клиентов, последние в большинстве своем не способны отделить служащего от его компании. Отец современной «теории приписывания», Фриц Хайдер, считает, что мы более склонны сваливать вину на людей, нежели на обстоятельства, связанные с неудачной покупкой или услугой 1. Например, работник фирмы, предоставляющей услуги, говорит: «Я знаю, это покажется странным, но мне придется…», а клиент думает: «Если это кажется странным, тогда зачем вы мне это навязываете?». В неудаче клиент будет обвинять служащего, независимо от причин и обстоятельств, с ней связанных. А кому же понравится быть виноватым, даже если недовольство не выражается напрямую?

Чтобы рассматривать жалобы как подарок, мы должны прежде всего принять следующее утверждение: клиенты всегда имеют право на недовольство — даже если мы считаем их жалобы нелепыми, необоснованными или доставляющими неудобства. Вермонтский производитель рыболовного снаряжения, компания Orvis, Inc., исповедует такой принцип: «Клиент всегда прав, даже если вы совершенно точно знаете, что он неправ». В Stew Leonard’s, сети супермаркетов в Коннектикуте, придерживаются двух правил, выгравированных на гра-нитной плите в человеческий рост: «Правило 1: Клиент всегда прав. Правило 2: Если клиент неправ, перечитай Правило 1». Мы полагаем, что, делая покупку, потребитель как бы заключает договор, согласно которому приобретает право в случае, если товар ему разонравится или не будет соответствовать его запросам либо стандартам, или же он просто передумает, — высказаться по этому поводу.

Если мы хотим считать жалобы подарками, нам нужно пол-ностью пересмотреть их роль в современных деловых отношениях. Значит, следует научиться отделять жалобы от эмоций и никого не винить. Это, в свою очередь, требует, во-первых, умения войти в положение разочарованных людей и, во-вторых, понимания значения жалобы для достижения поставленных целей в бизнесе.

Недовольные клиенты остаются клиентами

Потребители, не жалеющие своего времени на жалобы, тем самым показывают, что продолжают доверять организации. Кли-енты, которые жалуются, в конце концов остаются клиентами. Ведь на деле им проще обратиться в другую компанию — а значит, тот, кто выражает свои претензии, демонстрирует определенную степень преданности организации.

Спросите в Raytek, Inc., считают ли они жалобу подарком. В 1998 году эта компания стала инициатором программы контроля качества, а три года спустя вдвое сократила количество персонала и исключила невыгодные товары. Многие потребители стали жаловаться на плохое качество продуктов, опоздания при доставке и обсчеты. Тогда компания ввела в действие систему, о которой мы будем говорить позже, чтобы учиться на своих ошибках, то есть извлекать урок из каждой возвращенной вещи 2. В результате в Raytek существенно снизили суммы возврата денег за свои товары.

Спросите в Сберегательном банке Манчестера в Коннектикуте, можно ли считать жалобу подарком. Претензии вкладчиков помогли банку определить область, в которой было обнаружено наибольшее количество мошеннических махинаций. В результате преступники, использовавшие телефонный автоответчик, чтобы узнавать номера счетов вкладчиков, и опустошавшие их, были выявлены и арестованы 3.

Узнайте в Wayne-Dalton, компании по производству дверей и охранных систем, как они относятся к претензиям. Компания перешла на новую систему упаковки после того, как клиенты стали жаловаться на повреждения дверей. Они сами портили двери, однако по-прежнему продолжали предъявлять претензии. Новые, более дорогие упаковочные материалы уменьшили количество жалоб. Самое интересное, что новая система упаковки в итоге привела к снижению общих затрат Way-ne-Dalton 4.

Спросите в QuickPark, Inc., компании, которая управляет огромным количеством автостоянок в нескольких городах по всем Соединенным Штатам, является ли претензия подарком. Прислушавшись к жалобам клиентов, недовольных тем, что выезд из бокса занимает слишком много времени, QuickPark провели некоторые изменения, обеспечившие беспрепятственное движение автомобилей. Внедрение новых технологий позволило компании удовлетворить требования автолюбителей и экономить почти 500 000 долларов ежегодно 5.

Узнайте в Frigidaire Co., считают ли они претензии подарком. Frigidaire ввела систему упаковки, немедленно сократившую поток жалоб клиентов на поврежденные части продукции. В дальнейшем, благодаря упрощению этой системы, компания Frigidaire получила десятикратную экономию и высвободила полезные площади на своем заводе 6.

Спросите в фирмах по сборке готовой мебели, как они от-носятся к претензиям. Розничные торговцы сообщают, что, прислушиваясь к потребителям и развивая технологии быстрой и предварительной сборки, они стали получать гораздо меньше жалоб и, что еще важнее, сократилось количество возвратов продукции 7.

Попробуйте влезть в шкуру клиента

Посмотрите на жалобы глазами клиента, и у вас появится шанс отнестись к ним как к подарку. Представьте себе, что сами попали в ситуацию, побуждающую клиента обратиться с жалобой. Каковы будут ваши мысли и чувства? А ваша реакция? Чего вы станете ждать от организации? Что она может сделать, чтобы вы остались довольны? Как ответить на вашу претензию, чтобы вы не разочаровались в компании и не пожалели о своем обращении?

Существуют ли клиенты, мечтающие поживиться за счет компании? Безусловно. Однако если организации хотят защититься от горстки таких людей, они не должны всех своих клиентов считать мошенниками. По общим оценкам, лишь око-ло 1–1,5% потребителей систематически пытаются обманывать компании 8. Большинство организаций включают такого рода поведение в общие расходы своего бизнеса. Когда кто-то старается поживиться за счет компании с помощью жалоб, есть шанс, что другие клиенты — свидетели такого общения — будут поражены реакцией служащих, которые не ставят человека в положение виновного, даже если он явно не без греха. Тогда у очевидцев создается ощущение, что они могут свободно обращаться в компанию со своими претензиями.

Недавно в Asian Airline организовали тренинг для службы по работе с жалобами пассажиров. Они взяли в штат консультанта, считавшего, что в случае, когда пассажир не ленится написать жалобу на работу компании, последняя должна послать ему дисконтный сертификат на следующий рейс. Руководство пришло в ужас: «Но люди станут этим пользоваться. Они будут писать жалобы, только чтобы получить скидку».

Однако консультант предложил компании посмотреть на ситуацию с позиции клиента, претензии которого обоснованны. Во-первых, люди, как правило, не знают о такой политике авиалиний, поэтому страх перед пассажирами, строчащими фальшивые жалобы с целью получить скидку, представляется беспочвенным. Во-вторых, если вы посылаете дисконтный сертификат, человек чаще всего стремится им воспользоваться, а значит, он снова оказывается вашим пассажиром. Таким образом, компания получает шанс предложить ему хороший сервис, чтобы исправить негативное впечатление и сделать его преданным клиентом.

Как только люди или компании подают признаки подозрительного отношения к жалобщикам, клиенты начинают оказывать сопротивление. Или, что еще хуже, они могут уйти из компании молча, хлопнув дверью, но после станут рассказывать о случившемся всем своим знакомым — и в такой ситуации у компании уже не будет шансов защитить себя.

Некоторым людям не хватает элементарной вежливости: предъявляя претензии, они ведут себя неподобающим образом. Они начинают нервничать и могут показаться грубыми, агрессивными или даже глупыми. Обслуживающий персонал должен научиться фокусировать внимание на содержании жа-лобы, а не на ее форме. Требование непростое; однако если служащие начнут считать жалобу подарком, им действительно будет неважно, как этот подарок упакован.

Недавно житель города Спокан (штат Вашингтон) получил известность благодаря своей жалобе. Убого одетый, он пришел в банк, обналичил чек, а затем попросил банк подтвердить квитанцию на пятидесятицентовый штраф за неправильную парковку. Такую услугу банк оказывает. Кассирша внимательно оглядела его и решила, что не станет этого делать. Она сказала клиенту, что данная операция не предполагает бесплатной парковки. Ему не понравилось решение кассирши, и он попросил вызвать ее начальника. Она позвала начальника, и они оба, подозрительно оглядывая клиента, повторили, что услуга, оказанная ему, не предполагает бесплатной парковки. Тогда он потребовал выдать ему всю сумму со счета. В результате он закрыл в банке счет на миллион долларов, причем эти деньги были положены под простые проценты! Он поместил свои сбережения в конкурирующий банк, расположенный ближе к цент-ру. Надо отдать должное пострадавшему банку: по-сле этого случая в нем решили пересмотреть стандарты обслуживания клиентов.

Пример из практики: как «Британские авиалинии» (British Airways) заботятся о своих клиентах

В период пребывания Маргарет Тэтчер в должности премь-ер-ми-нистра правительство постановило приватизировать несколько основных британских компаний. Компания «Британские авиалинии» (ВА) попала в число назначенных для публичных торгов. В те дни ВА была настолько неэффективной и имела такую дурную репутацию из-за качества обслуживания пассажиров, что правительство решило что-нибудь сделать для повышения ее цены перед продажей.

К процессу преобразований ВА подключили сэра Колина Маршалла. Он быстро понял, что компании необходимо изменить отношение к клиентам. В 1970-е и начале 1980-х служащие ВА «славились» высокомерным отношением к людям, которым они «оказывали честь» летать своими самолетами. Они не колеблясь заявляли об этом публично, не только словами, но и интонацией, и другими невербальными способами. В те годы профсоюзы также сыграли свою роль, диктуя ВА бюро-кратические традиции.

Первое, что сделал Маршалл — пригласил компанию TMI Соединенного Королевства (филиал компании TMI, базирующейся в Дании, которая помогла Яну Карлзону вернуть «Скандинавским авиалиниям» прибыльность) создать программу, спо-собную заставить весь персонал ВА в количестве 36 500 человек свежим взглядом посмотреть на свое отношение к клиентам и друг к другу. Программе дали название «Человек прежде всего», и именно оно определило направление перемен в компании.

В последующие полтора года служащие ВА со всего мира посетили двухдневный курс программы «Человек прежде всего». Сэр Колин Маршалл лично открывал более 60% этих программ, иногда летая на «Конкорде» между Соединенными Шта-тами и Великобританией, чтобы сказать несколько слов участ-никам курса.

С 1983 года, когда первый этап обучения был пройден, ВА продолжила внедрять другие программы, такие как: «Быть луч-шими», «Как завоевать клиентов» и «Один день из жизни», специально составленные, чтобы рассказать сотрудникам всех под-разделений о работе компании в целом и подкрепить главную мысль о первостепенности обслуживания клиентов. Сего-дня ВА считается образцом передовой компании в данной области, и к ее сотрудникам часто обращаются за советами. Это отношение показывает, что прежняя репутация ВА изменилась кардинально.

Принципиально изменив свое отношение к клиентам, компания ВА сосредоточила внимание на роли жалоб в удержа-нии постоянных клиентов. Во-первых, в лондонском аэропорту Хит-роу Маршалл поставил видеокабинки, в которых недовольные пассажиры могли безотлагательно передать информацию лично ему.

Затем в компании ВА установили компьютерную систему стоимостью в 6,7 миллиона долларов, чтобы она помогала анализировать предпочтения клиентов с целью удержать последних на всю жизнь. Систему назвали поэтичным словом «Неж-ность». В компании говорят: «Раньше мы отмахивались от жалоб. Мы старались им воспрепятствовать, настаивая на том, чтобы звонящие по телефону излагали претензии в письменном виде. Мы строго придерживались правил, позволявших нам обвинять кли-ентов в нарушении инструкций, о которых они даже не знали» 9.

Основываясь на результатах исследований потребностей соб-ственных клиентов, ВА считает, что 67% недовольных пассажиров снова воспользуются ее услугами при условии, что их жалобы будут восприняты. Если учесть, что пассажиры, летающие бизнес-классом, в среднем тратят в течение жизни приблизительно 150 000 долларов, любой способ разрешения недоразумений оказывается хорошим капиталовложением. До введения системы «Нежность» ВА была буквально завалена горами бумаг с жалобами клиентов. Теперь же их незамедлительно сканируют и отправляют в базу данных компьютера наряду с любыми другими документами пассажиров: билетами, багажными квитанциями и посадочными талонами. «Нежность» автоматически определяет очередность жалобы в соответствии с классом, угрозой правонарушения или статусом пассажира.

Система «Нежность» устанавливает варианты компенсаций, подходящих для каждой категории жалоб, но ответственный за взаимодействия с пассажирами может не пользоваться ею, если чувствует, что за жалобой стоит нечто другое. Раньше ВА требовалось около месяца, чтобы ответить на жалобу. Теперь компания работает на 80% эффективнее: ответ поступает в течение трех дней! Опрос клиентов ВА показывает, что процент удовлетворенных жалоб поднялся с 40 до 65. А по мере повышения этого процента затраты на компенсации соответственно снижаются.

Система «Нежность» способна также классифицировать обыч-ные жалобы, поступающие в ВА. Более половины из них связаны с расположением пассажирского места, качеством пи-щи, отказом от полета, конфликтами с курильщиками, удобством сидений, продажей/покупкой билетов, отложенными рей-сами, получением багажа, сбоями в обслуживании, регистрацией. Сегодня компания ВА старается предвидеть возможные нарушения всех аспектов обслуживания и не допускать их.

В компании настолько любят систему «Нежность», что ее, как и тестирование пилотов, поместили на шести сайтах для корпоративных клиентов, создав им возможность напрямую обращаться в ВА с жалобами тотчас по возвращении из путешествия. Помимо системы «Нежность», ВА разработала ряд других методов обратной связи для своих клиентов, включая регулярное проведение опросов пассажиров. На сегодняшний день эта авиакомпания является одной из наиболее успешных и прибыльных в мире благодаря тому, что она признала жалобы клиентов важным источником деловой информации.

Вопросы для обсуждения

• Как ваша компания относится к жалобам клиентов? Как вы отзываетесь о недовольных клиентах?
• Рассматривает ли персонал вашей компании жалобы как возможность вернуть расположение недовольных клиентов?
• Обвиняют ли ваши сотрудники политику компании, когда не могут угодить клиентам?
• Какие уроки вы извлекаете из конкретных жалоб ваших клиентов?
• Какие реальные стратегии по поощрению и изучению жалоб клиентов применяет ваша компания?

Глава 2

Самый выгодный способ маркетинговых исследований

Потерять клиента достаточно легко. Для этого существует множество средств, и некоторые компании перепробовали их все. Два самых распро-страненных метода — не обращать внимания на жалобы или ничего не предпринимать для улучшения ситуа-ции. Однако при более серьезном отношении жалобы могут создавать крепкие связи между клиентами и организациями.

«Вам следует немедленно забрать из комнаты свои вещи», — выкрикнул нам служащий отеля. Все еще под впечатлением особенно активного семинара TMI * в Сан-Франциско, мы хотели попрощаться с его участниками, ответить на оставшиеся вопросы и договориться о продажах тренинга. Но сотрудники отеля думали иначе. На вечер они запланировали другое мероприятие в том же помещении, и мы были обязаны уехать точно в 17:30.

Они самовольно собрали наши вещи и бесцеремонно выкинули их в коридор. Мы ни о чем не договорились и оставили плохое впечатление у наших клиентов — неудивительно, что мы досадовали и злились на служащих отеля, который до этого инцидента в течение двух дней демонстрировал нам великолепный сервис.

Мы громко возмущались. Безусловно, в этот момент мы казались работникам отеля «трудными» клиентами, однако на-ши потребности не были учтены. На следующий день директор по логистике TMI написала сердитое письмо управляющему отеля, рассказав о произошедшем и сообщив ему, что мы никогда больше не станем проводить у них семинары.

Через два дня в кабинете нашего директора по логистике появился огромный букет роз. Все стали поддразнивать ее тайным воздыхателем, который, видимо, дошел до полного от-чаяния, если решился потратить такие деньги на цветы. Она сказала, что получила самый большой букет в своей жизни. Открыв сопроводительную карточку, она прочла на ней имя управляющего того самого злополучного отеля. Чуть позже он сам позвонил ей, извинился за ужасное обращение и сообщил, что категорически не хочет прерывать с нами деловые отношения. Он заверил ее, что в следующий раз, когда TMI будет проводить семинар в его отеле, помещения нам предоставят бесплатно. Он также прислал сопроводительное письмо, подтверждающее его устное обещание и гарантирующее, что руководство пересмотрит практику проведения в отеле мероприя-тий — недопустимо, чтобы между ними были такие маленькие промежутки времени.

Впоследствии разные сотрудники TMI предлагали организовать семинары в других отелях, но наша директор по логистике настояла на дальнейшем сотрудничестве с тем, в котором с нами так скверно обошлись, но зато с лихвой компенсировали моральный ущерб. Она стала ярой защитницей этого отеля.

Поскольку проведение семинаров представляет собой многоплановую деятельность, отели, которые TMI использует для этой цели, неизбежно становятся партнерами в достижении успеха на данном поприще. По существу, за каких-то два дня мы сотни раз взаимодействуем с десятком сотрудников отеля. И естественно, высока вероятность сбоев. Порой у нас возникали проблемы с вышеупомянутым отелем, но после того неприятного случая служащие всякий раз превосходно разрешали эти недоразумения — даже когда были виноваты мы сами! Управляющий отеля осознал, что хорошее отношение к недовольным клиентам может превратить их в союзников, по-мо-гающих выявлять «узкие места», создающие проблемы для клиентов.

Жалобы раскрывают потребности клиентов

Жалобы клиентов сообщают организации, как совершенствовать сервис и товары — а следовательно, помогают сохранять бизнес. Представитель IBM Джон Дейвис сказал по этому поводу: «Самый хитроумный трюк в торговле — умение уста-новить постоянный канал связи, идущий от мозгов потребителя к уху продавца. Когда вы в курсе желаний клиентов и делаете то, что они хотят, то, что им нравится и вдохновляет их, значит, вы смотрите их глазами и можете быть на шаг впереди конкурентов!» 1. Джон Маккиттерик из General Electric идет еще дальше, заявляя: «Основная задача функционирования рынка… не столько умело заставлять клиента поступать в интересах бизнеса, сколько умело предугадывать желания клиента и организовывать бизнес в соответствии с его интере-сами» 2.

Если компания способна определить желания и потребно-сти клиента, последний, как правило, готов заплатить больше за ее товары. Она же, в свою очередь, сможет потратить эти деньги на разработку продукции, нужной потребителю. Клиен-ты, обращающиеся в компанию повторно и таким образом приносящие ей повторный бизнес, снижают затраты этой компании.

Рассмотрим успешную фирму, работающую по каталогам, L. L. Bean. Она продает спортивную одежду. Недавно L. L. Bean планировала расширить складские помещения и разослала свои катало-ги потенциальным клиентам. Подсчитав количество возвратов товаров — оно возросло на 14% в год, — в компании решили остановить планы по расширению и перенаправить усилия на удержание уже существующих клиентов, а не гоняться за новыми. Руководство разумно увидело в возврате товаров показатель неудовлетворенности клиентов, заслуживающий внимания 3, поскольку он отражает положение дел на рынке.

Лучшее понимание потребностей клиентов может также при-вести к повышению спроса и расширению рынка. Так считает Боб Макнилл, вице-президент и генеральный директор судовой компании Chris Craft. Он по собственному опыту знает, что внимательное отношение к жалобам клиентов позволило его компании улучшить качество продукции 4. Порой, по словам Макнилла, нужно помогать клиентам, поскольку они не всегда предъявляют претензии непосредственно компании. Некоторые владельцы судов признаются, что не выражают своего недовольства, поскольку не вполне понимают, о чем они могут просить, или боятся, как бы к ним не отнеслись с раздражением. Другие не уверены, что дилеры достаточно хо-рошо разбираются в яхтах, которые продают, или вообще считают, что подобные проблемы бывают у всех. Поэтому Боб Макнилл настаивает, чтобы дилеры его компании общались с владельцами яхт непосредственно на борту и таким образом лучше удовлетворяли их претензии.

Время от времени прислушиваясь к клиентам, компании могут узнать, как приспособить товары и услуги к их потребностям, как перестроить внутренние процессы на большую мощность и повышение качества, как организовать работу, улучшив сервис.

В результате опроса Компания General Tire, Inc., расположенная в Акроне (Огайо), узнала, что 65% ее дилеров приобрели бы больше продукции компании, если бы могли делать заказ на поставку через одного приемщика. Когда в General Tire стали активно добиваться от своих дилеров информации о жалобах клиентов, выяснилось, что эта причина была самым распространенным источником раздражения последних 5. На основании полученных сведений в General Tire произвели полную перестройку, и в результате обновленная компания снизи-ла цены и значительно усовершенствовала работу с клиентами.

Wesbar, фирма-производитель запчастей для грузовиков, на-ходящаяся в Вест-Бенде (штат Висконсин), попросила потребителей высказаться — и получила весьма серьезные претензии к качеству своей продукции. На основании данной информации в Wesbar разработали целый ряд улучшенных товаров, которые стали основным оборудованием для двух дюжин крупнейших производителей грузовиков. Даже сегодня люди называют эту продукцию уникальной 6. Одним из таких товаров была постоянно перегоравшая лампа стоимостью в два доллара, находящаяся на задней подвеске грузовика. Скотт Джонсон, вице-президент Wesbar по маркетингу, заметил: «Будучи производителями, выпускающими оборудование для изготовителей грузовиков, которые, в свою очередь, продают их дилерам, мы оказываемся изолированными от непосредственного потребителя нашей продукции» 7. Компании Wesbar приходится предпринимать особые усилия, чтобы заполучить жалобы на свои товары.

Во многих случаях информацию, извлекаемую компанией из жалоб клиентов, невозможно добыть никаким другим способом. Даже если жалобы отделены несколькими уровнями от самого клиента, как в случае с Wesbar, они все равно сообщают об упущениях в качестве услуг или продукции. Компании, интересующиеся такими вопросами, получают возможность улучшить облуживание клиентов, несмотря на то, что поначалу некоторые претензии кажутся незначительными. Ник и Джон Хоути, владельцы шлюпочной пристани из Ohio’s Hoty Enterprises, прислушиваясь к жалобам клиентов, узнали, что чистые туалеты — «это кратчайший путь получить довольных, щедрых клиентов, которые приведут за собой других» 8.

Жалобы, поступающие от клиентов непосредственно в ор-ганизацию, представляются наиболее эффективным и самым дешевым способом получения информации об оценке клиента-ми товаров и услуг. Другие, более дорогостоящие и менее прямые способы коммуникации с клиентами, включают: изучение претензий потребителей в параллельных отраслях; проведение скрытых опросов — например, с привлечением «секретных» по-купателей — или обширный анализ потребностей клиентов.

Крупные компании могут позволить себе подобные серьезные маркетинговые исследования, но небольшие фирмы долж-ны рассчитывать на то, что клиенты сами сообщат им свое мнение о товарах или услугах.

В большинстве случаев клиенты не расположены генери-ровать для компаний новые идеи. Они не будут предлагать Форду изобретать мини-вэн или побуждать Sony производить Walkman *. Новации входят в компетенцию исследовательских отделов любой компании. Но обратная связь с клиентами помогает лучше приспособить концепцию продукта для конкретной группы людей. Более того, бизнес может так никогда и не понять потребностей клиента, пока какой-то вид продукта или услуги не окажется неудачным. Едва на рынке появляется новый товар или вид услуг, как жалобы клиентов сообщают компании-производителю о его недостатках.

Компаниям, которые должны отзываться на быстрые изменения условий рынка, надо прислушиваться к жалобам клиентов и немедленно на них реагировать. Это поможет им быть в курсе их потребностей. Например, ночные магазинчики по нескольку месяцев не меняют ассортимент продуктов пер-вой необходимости. Недовольство покупателей («Почему у вас нет…?») незамедлительно сказывается на положении компании на рынке. Другие, не столь активные организации, также усвоили этот урок. По сравнению с быстрыми отзывами живых людей, непосредственных потребителей — разного возраста, интересов, достатка — маркетинговые исследования, основанные на сухой статистике, могут оказаться запоздалыми.

В 1985 году компанию Coca-Cola завалили жалобы на серию 1-800-Get-Coke; тогда она была заменена на «New Coke», сегодня известную как Coke Classic. Компания мгновенно отреагировала на негативное общественное мнение, успокоив сво-их взволнованных потребителей и предотвратив потенциально огромные финансовые потери. Уделяя внимание маркетинговым исследованиям, компания узнает только часть правды. В итоге Coca-Cola тщательно пересмотрела концепцию «New Coke».

Эксперты по маркетингу определяют самые важные моменты, особенно если главным средством установления обратной связи с потребителями оказывается обычная карточка отзывов. Отели спрашивают о чистоте комнат и дружелюбии персо-нала. Гости ожидают этого. Но для них, возможно, важнее ровный матрас без бугров в тихой комнате и бра с яркой лампой у кровати, чтобы можно было почитать на сон грядущий. К сожалению, в отелях почти никогда не спрашивают постояльцев о яркости ламп, о комках в матрасах или даже о тишине. Но если бы владельцы отелей прислушивались к жалобам гостей и даже поощряли их, они узнали бы о тусклых лампах, комковатых матрасах и шумном лифте или автомате по продаже напитков, работа которых слышна через тонкие стены. Тщательно проведенные маркетинговые исследования могут отмечать такого рода проблемы, но жалобы действуют эффективнее, потому что задевают за живое.

Кроме того, обращая внимание на дефекты продукции, не-брежность обслуживания и плохо отработанную систему, жалобы потребителей могут также предупреждать руководителей об актуальных проблемах в работе персонала. Клиенты, как правило, первыми сталкиваются с плохо подобранным персоналом компании. Фактически начальство может никогда не узнать о недобросовестном обслуживании клиентов, если будет просто наблюдать за своми работниками, — ведь, зная, что их контролируют, последние обычно ведут себя лучше.

Ценность клиента в течение всей его жизни

Преданного клиента нелегко приобрести, зато просто потерять. Масса статистических данных в этой области свидетельствует: если клиенты верят, что их жалобы будут приняты доброжелательно и возымеют действие, они, скорее всего, снова обратятся в компанию 9. Вдобавок долгосрочным клиентам не только легче продавать товары — их легче обслуживать: ведь они знают, как добиться оправдания своих ожиданий. Им известны ваша продукция, ваши сотрудники и ваша система ведения бизнеса.

Вы можете сказать, что потребители дешевых услуг недостойны больших затрат. Но здесь нужно увидеть долгосрочную перспективу. Каждая чистка одежды может стоить 10–15 дол-ла-ров. Однако в течение жизни клиент легко тратит на нее около 30 000 долларов, не говоря уже о его друзьях и род--ственниках, которым он порекомендует обратиться именно в эту химчистку. В компании Domino Pizza подсчитали, что за десятилетний период постоянный посетитель тратит около 5000 дол--ларов. По данным консалтинговой группы Bain and Co., расположенной в Бостоне, прибыль может вырасти от 25 до 95% — просто оттого, что количество ушедших клиентов снизится на 5% 10. Что же для сохранения клиента может быть проще внимательного отношения к его жалобе?

Безусловно, исследования показывают, что из-за неприятия жалоб уходит не 5% клиентов, а гораздо больше 11. По данным IBM, только менее половины потребителей, чьи проблемы не были решены, собираются и в дальнейшем пользоваться услугами разочаровавшей их компании. Но практически все клиенты, считающие, что все улаживается к их удовольствию, говорят, что дадут компании еще один шанс 12.

Некоторые ратуют за увеличение объемов продаж постоянным клиентам, за «долю покупателя»; понятие «доля рынка» подразумевает работу с максимальным количеством покупа-телей 13. Две трети продаж большинства компаний происходит за счет существующих клиентов 14. Как минимум, компания обычно знает, что представляют собой ее клиенты, и может опросить их в своих магазинах. И хотя порой выбирать не приходится, часто работать с постоянными клиентами легче, проще и дешевле.

Каждый год сохраненный клиент дает прирост прибыли, поскольку затраты на долговременных покупателей могут амортизировать с учетом результатов долгосрочных продаж 15. Возь-мем, к примеру, клиентов с кредитными картами. Если открытие нового счета стоит компании 100 долларов, то через десять лет к цене добавляется 10 долларов в год. Банки также свидетельствуют, что, чем дольше клиент с кредитной картой оста-ет-ся с ними, тем большие суммы он выплатит в качестве процентов за кредит. Аналогичным образом снижение удельных издержек, потерь и показателей невыплат способствует удержанию клиентов 16.

Роберт Лабант, первый вице-президент Североамериканского отделения IBM по продажам и маркетингу, указывает, что для IBM: «…каждое колебание показателей удовлетворенности потребностей клиентов оборачивается выигрышем или потерей 500 миллионов долларов с продаж за пять лет». Он говорит, что развитие нового бизнеса стоит IBM в три-пять раз дороже, чем продажи существующим клиентам 17.

Статистика жалоб должна учитывать тех, кто не жалуется

Несмотря на то, что жалобы могут сообщать организации о ее работе и положении на рынке, многие компании прячутся от плохих новостей и претензий потребителей. Они не учитывают при расчетах тех, кто не жалуется. По статистике 26 из 27 пользователей, которых обслужили неудовлетворительно, не жалуются 18 — значит, для получения точных сведений о недовольных клиентах компании должны умножить количество имеющихся у них жалоб на 27. Таким образом, сотня официальных претензий подразумевает наличие 2700 потенциальных жалобщиков в индустрии услуг.

Один из наших клиентов, влиятельный банк, похвастался нам, что получил всего 100 жалоб за один месяц. Скорее всего, этот банк увидел только верхушку айсберга. Большинство людей редко жалуются на плохую работу банков. Они выстаи-вают в длинных очередях и ворчат вместе с другими клиентами банка, но ничего не говорят кассирам. Если в банке не работает банкомат, они вздыхают, возвращаются к своему автомобилю и едут искать другой, чтобы снять свои деньги. Но сам банк, возможно, никогда не узнает, какие неприятные чувства вызывает качество его услуг. Клиента может шокировать поведение кассира, устанавливающего его личность, но он вряд ли сообщит об этом управляющему. Клиентам не нравится получать счета по почте в последнюю минуту, когда практически не остается времени уплатить и есть риск попасть под штрафные санкции. Но и в этих обстоятельствах по большей части никто не говорит банку ни единого слова, даже если карточку аннулируют. Жалующиеся клиенты — подарок для нас. Мы должны помнить, что большинство недовольных потребителей не оставляют нам ничего, включая свое доверие.

Не ставьте себе цель снизить количество жалоб — это опасно

Вместо того чтобы пытаться уменьшить количество жалоб, организациям нужно поощрять своих сотрудников их выявлять — ведь именно они определяют, чего хочет клиент. Во время посещения завода Toyota в Японии группа американ-ских автопромышленников стала обсуждать программу качества по Демингу. Тогда директор завода сказал гостям: «Ваши сложности происходят оттого, что вы, американцы, считаете жалобы проблемой. Мы же только приветствуем их. Вы хотите уста-новить систему, при которой не было бы жалоб. Мы же стара-емся получить их как можно больше. Как еще вы узнаете, что думают ваши потребители?»

Уменьшить количество жалоб по сравнению с предыду-щим годом легче легкого — достаточно поставить такую за-дачу. В этом случае персонал компании, получив нарекание, просто не станет докладывать о нем руководству. Сколько раз вы оставляли свои претензии в письменном виде на стойке администратора в отеле и гадали, дошло ли ваше письмо до начальства? Оба автора настоящей книги не раз, заполняя гостевые анкеты в гостиницах, отмечали квадратик, означающий, что им нужен ответ на жалобу, — но не получали ничего. Значит, в отеле либо плохо организован отдел по работе с клиентами, либо претензии просто не доходят до начальства.

Перед тем как поставить перед персоналом компании цель снизить число нареканий, руководство должно десять раз подумать. Это может ему дорого обойтись. Некая сеть гостиниц получала по телефону огромное количество жалоб по поводу санитарных условий. Исполнительный директор предложил учредить карточки отзывов для учета таких звонков, поступающих по выделенным бесплатным линиям. Каждый управ-ляющий отеля должен был собирать эти карточки, сортировать их и ежемесячно отсылать в головной офис. При таком подходе управляющие могли предпринимать незамедлительные ме-ры для разрешения проблем с уборкой и экономить на почтовых расходах.

Снижение количества жалоб было привязано к выплатам премиальных. Вскоре после того, как система заработала, управляющий, в отеле которого были самые грязные номера, получил один из лучших показателей уровня жалоб. На мой вопрос, как ему это удалось, он ответил: «Я был одним из ответственных за рассылку карточек, но я их придерживал. Зачем рубить сук, на котором сидишь?». Позже этот отель, по-лу-чивший также премию за самое малое количество нареканий, был закрыт департаментом здравоохранения. А скоро и другие отели неназванной сети последовали примеру упомянутого хит-рого управляющего, сообразившего, что делать с жалобами 19.

Компания по обслуживанию лифтов попросила своих клиентов не звонить в местные технические службы, а обращаться с претензиями по бесплатной телефонной линии. Это долж-но было позволить начальству корпорации руководить про-цессом и, возможно, снизить количество нареканий. Местные технические службы быстро поняли, как действует эта система. Они сообщили своим главным клиентам, что обращение в вышестоящие органы замедляет работу, и подтолкнули их сразу звонить в местные службы. Довольно скоро головной офис утратил возможность получать полную и точную картину работы своих служб и уровня жалоб 20.

Но иногда снижение количества претензий может сигнализировать о позитивных тенденциях. В таких случаях компания сравнивает количество жалоб по конкретным вопросам. Например, до 1980-х годов Brooks Brothers, Inc. имела репутацию хо-рошей компании, производящей высококачественную одежду. С тех пор компания трижды сменила хозяев. Последние владельцы, Marks и Spencer, учредили новые параметры улучшения качества и заметили, что количество конкретных претензий к качеству товаров снизилось с 25 до 5%. Это существенные показатели 21. Однако в Brooks Brothers известно лишь, что число жалоб сократилось; указанные цифры не говорят компании ничего определенного о том, как потребители оцени-вают их товары в целом.

Southern Pacific Transportation Co. представляет собой другой пример детальной оценки претензий. Они измеряли время реакции на жалобы клиентов и теперь отвечают на 96,5% жа-лоб, поступающих за 24 часа 22. Компания-производитель Avery Den-nisson сократила время реакции на обработку претензий клиентов с 20 дней до одной недели 23. Эти компании не отмахиваются от жалующихся потребителей в стремлении снизить уровень нареканий; информация о реакции на последние становится более точной и конкретной.

Компании, чутко реагирующие на потребности клиентов, создают им условия для выражения претензий

Люди неохотно выражают свое недовольство (о чем мы будем подробно говорить в следующей главе) — следовательно, компании должны прилагать серьезные усилия, дабы узнавать мнение клиентов о себе. Motorola, компания, одной из первых завоевавшая премию качества Malcolm Baldrige (Malcolm Bald-rige National Quality Award), организует ежемесячные собрания (которые длятся обычно с семи утра до полуночи) для обсуждения технических сбоев, или попросту проб-лем. На этих собраниях не разрешается говорить о позитивных явлениях — только о негативных.

На собрания также приглашаются пользователи продукции Motorola — им предлагают высказывать свои жалобы. Иногда их нужно подталкивать: «Говорите начистоту». Вице-президент Motorola по качеству и работе с клиентами отмечает, что присутствие последних, несомненно, оживляет эти мероприятия. Клиенты предъявляют претензии, которые не решаются вы-сказать служащим местных предприятий компании или продавцам 24. Никому из сотрудников Motorola не разрешается приносить извинения или оправдываться. Но даже при таком огромном потоке информации от клиентов компании Motorola с сожалением признается, что не получает достаточного количества данных от потребителей.

Иногда претензии оказываются скрытыми от компаний из-за самой структуры бизнеса. В таких случаях организации должны проявлять находчивость, чтобы услышать жалобы клиентов. Некоторые парки развлечений, например, перепоручают важнейшие аспекты своего бизнеса другим организациям, заключая договора с пунктами питания, что позволяет им сосредоточиваться на управлении самим парком. Вследствие этого жалобы на качество еды уменьшаются или, по крайней мере, сокращаются данные, поступающие к руководству парка от ор-ганизаций общественного питания 25. С точки зрения посетителей, однако, некачественный хот-дог или плохое обслуживание лежит на совести не конкретного ресторана, а самого парка. Отдыхающие часто даже не знают, что данный ресторан не имеет прямого отношения к парку. Парк же, в свою очередь, порой не подозревает о плохом обслуживании, а следовательно, не имеет возможности и исправить такое поло-жение.

Некоторые компании организуют опросы клиентов, чтобы узнать побольше о скрытых претензиях. На первый взгляд это хорошая идея. Но кто в них обычно участвует? Клиент, находящийся в парке в момент опроса. Компании не могут взять интервью у всех людей, пользовавшихся их услугами или товарами, и получают информацию только у потребителей, являющихся таковыми в данный момент. А если эти клиенты пользуются продукцией определенной компании, значит, они пока еще довольны ею. Отсюда вывод: Исследования, проводимые среди потребителей, являющихся таковыми непосредственно в момент опроса, не могут считаться показателями недовольства последних. Они, конечно, дают некоторые идеи по улучшению сервиса, но вам необходимо найти ушедших от вас клиентов и выяснить, почему они так поступили. Эта информация и станет настоящим подарком компании.

Например, First Chicago Bank буквально гоняется за жалобами клиентов, отказавшихся от его услуг. Этому банку удалось получить подробные интервью почти у сотни из 300 своих бывших клиентов. Их ответы поразили Оскара Фостера, вице-президента банка. Бывшие клиенты хотели чувствовать собственную значимость для банка; не добившись желаемого, они отказались от его услуг. На основе полученной информации First Chicago разработал систему показателей менеджмента и тренингов, чтобы выполнять пожелания клиентов. Если по-стоять на выходе из банка и поспрашивать клиентов, какие сегодня процентные ставки, большинство не смогут ответить. Зато они наверняка расскажут вам об отношении к ним служащих, стоявших за стойкой. Фостер отмечает: «Банкиры привыкли думать, что клиенты уходят от них из-за ставок. Однако я был поражен, узнав, что не ставки определяют чувство удовлетворенности» 26. Это кажется очевидным, но лишь банку First Chicago удалось докопаться до истины путем опроса потерянных для него клиентов 27!

Если компании обращают внимание только на тех, кто име-ет обыкновение жаловаться, и не ищут обратной связи от потребителей, не выражающих вслух своих претензий, у них не будет ясного представления о социальном составе последних и причинах их недовольства. Люди, которые любят жаловаться, не являются типичными представителями населения. В Соединенных Штатах большинство «жалобщиков» — это хорошо об-разованные белые мужчины с доходом выше среднего уровня 28. И они совсем не обязательно являются представителями большей части потребителей в той или иной сфере бизнеса.

Поведение и бесплатная устная «реклама»

Безусловно, компании хотят знать, что о них говорят. Отзывы друзей и знакомых могут сорвать бизнес или продвинуть продукцию на рынке; каждый недовольный потребитель, отказывающийся от услуг или продукции фирмы, представляет для нее потенциальную угрозу. Жалобы работают на вашу ком-панию или против нее по следующим причинам:

• Люди скорее поверят дружеским рекомендациям, чем зазывным увещеваниям рекламных агентов.
• Эффективное разрешение жалобы может стать мощным источником положительных отзывов.
• Чем сильнее клиент раздражен, тем охотнее он сообщает о своем недовольстве окружающим.
• Люди скорее поверят дружеским рекомендациям, чем зазывным увещеваниям рекламных агентов

По данным исследований, проведенных в General Electric, рекомендации потребителей своим знакомым в два раза ценнее рекламных заявлений 29. Возможно, вы наблюдали, как продажу может остановить один человек, стоящий рядом с по-тенциальным покупателем и вполголоса сообщающий: «Я бы на вашем месте не брал. Однажды купил — так он тут же поломался… (или: полинял… или: раз надел — хоть выбрасывай… или: прибор работает не так, как они обещают… или: я видел такой же гораздо дешевле)». Зато торговля может пойти значительно успешнее, если потенциальный покупатель услышит: «У меня есть такая штука — работает отлично. Я очень доволен… и гарантии выгодные. Обязательно берите, и увидите, это будет одно из ваших самых лучших приобретений».

Каждое сказанное и пересказанное дурное слово о компании является труднопреодолимым препятствием для развития бизнеса. Человек скорее послушается совета хорошего друга, чем поверит стоящей многие миллионы долларов рекламной кампании. Негативный отзыв потребителя способен сыграть драматическую роль даже в жизни целой отрасли.

Возьмем, например, сферу страхования. Ее имидж в США упал до небывало низкого уровня. По результатам исследо-вания фирмы Gallup *, почти две трети опрошенных потребителей уверены, что компании назначают завышенные цены страховки автовладельцам, собственникам домов и держателям других страховых полисов. В Gallup также с удивлением обнаружили, что 61% американцев считают доходы в сфере страхования более высокими, чем в других отраслях, а компании, по их мнению, в своих отчетах жульничают, чтобы скрыть небывалые прибыли 30. Это плохая реклама. Обсуждение в печати каждого безрезультатного требования по следам множества природных катаклизмов, происходивших в последнее время (ураганы, пожары, землетрясения и наводнения), убеждало десятки людей в том, что от страховых компаний хорошего ждать не приходится.

Если и у вас подобное мнение о своей страховой компании, вас бесполезно убеждать по телевидению в том, что вы в хороших руках. Вы все равно не поверите. Джеральд Стивенс, специалист по страхованию, жестко высказался о своей собственной профессии:

Сосредоточиваясь на практических результатах, многие руководители страховых компаний считают клиентов какими-то соперниками и видят в них показатели, которыми можно манипулировать, а не ценные активы. Наша сфера реагирует на критику, не поворачиваясь лицом к реальной проблеме, а прибегая к системам защиты и бессмысленным затратам. Нам известно, что многие жалобы наших клиентов обоснованны. Но мы отказываемся признавать эти факты или, даже хуже, мы пытаемся опро-верг-нуть их 31.

Неблагоприятные отзывы в прессе не только влияют на общественное мнение, но способны легко распространяться в вечерних новостях, заставляя потребителей вспоминать о прошлых проблемах.

В конце 1994 года газеты и телеканалы по всему миру трубили о катастрофе восстановленного круизного лайнера «Куин Элизабет II» (Queen Elizabeth II — QE2), который дал течь, названную Ниагарой. В результате выявилось наличие асбесто-вого волокна, делавшего часть судна практически непригодной.

Вместо того чтобы взять на себя ответственность, владелец судна, Джон Олсен, председатель Cunard, стал утверждать, что пассажиры, путешествовавшие из Лондона в Нью-Йорк, чрезмерно преувеличили свои бедствия. Фактически он назвал пассажиров нытиками 32. К несчастью для лайнера и к удовольствию средств массовой информации, пассажиры сфотографировали и засняли на видео свидетельства плохо произведен-ного ремонта и несправедливости обвинений компании в их адрес, а телевидение показывало эти любительские съемки в выпусках новостей. Хотя в результате и были приняты соответствующие меры, QE2 имеет дурную репутацию, а средства массовой информации не дадут людям забыть ни о рейсе, обернувшемся для пассажиров «адским путешествием», ни об отказе компании нести за это ответственность.

Эффективное разрешение жалобы может стать мощным источником положительных отзывов

Пожалуй, ни об одной крупной сети универмагов в Америке не писали столько теплых слов, сколько об универмаге Nordstrom Store. История «О Nordstrom и лысой покрышке» хорошо известна и рассказывается по сей день. Предположительно, пожилой человек пришел в универмаг Nordstrom и по-просил возместить ему стоимость автомобильных покрышек, явно неновых и даже лысых. Не колеблясь, универмаг вернул ему деньги. А ведь в Nordstrom не торгуют покрышками. (Довольно трудно пересказать историю в точности. Иногда в ней фигурирует пожилая леди. В самом Nordstrom никогда ее не подтверждают, но и не опровергают. Однако эта история являет собой пример правильного отношения к покупателям. Су-ществуют и реальные случаи возврата денег в этом уни-вермаге, что только подкрепляет правдоподобность истории с лысыми покрышками. Например, недавно в одной телепередаче показали снятую скрытой камерой сцену возврата денег за рубашку, купленную в другом месте.)

Некоторые предприниматели не приветствуют действия уни-вермага Nordstrom, поскольку боятся, что подобные примеры подтолкнут клиентов к мошенничеству. Это случается, но не слишком часто. Конечно, если Nordstrom начнут атаковать сотни людей, требующих денег за свои старые покрышки, все кончится не так благополучно, как в известной истории. Однако признаем, что данный пример можно считать хорошей рекламой, передающейся из уст в уста. Если в Nordstrom готовы возвращать деньги за товар, который они не продавали, представьте себе, как беспрекословно они отдают деньги за товары, которые продают! «Случай с лысыми покрышками» был описан на первых полосах нескольких газет, включая «Wall Street Journal», «USA Today» и «New York Times». Он упоминается во многих книгах, и наверняка сотни докладчиков привели этот пример в своих речах перед тысячами людей во всем мире. Сколько стоит такая реклама? Разве можно назвать цену подобного PR?

Многие люди так любят Nordstrom, что даже называют себя «норди» (Nordy). Постоянные покупатели тратят много денег, платят высокие цены и агитируют знакомых приобретать товары именно в этом магазине. В начале 1990-х Nordstrom продал товаров больше, чем любой другой универмаг в Соединенных Штатах. Принцип обязательного возврата денег компенсируется повышенными ценами магазина. Когда Nordstrom стал распространять сеть магазинов за пределы района Сиэтла, знатоки уже предсказывали банкротство дорогого универмага. Почти сразу Nordstrom поразил всех высокими прибылями и преданными покупателями. Люди приходят туда, ожидая исключительного обслуживания. Если предоставлять клиентам то, что им нужно, и принимать их претензии должным образом, реально достичь успеха практически в любой области.

Чем сильнее клиент раздражен, тем охотнее он сообщает о своем недовольстве окружающим

Это вполне соответствует здравому смыслу. Действительно, когда разгневанные клиенты уходят, не высказав своих претензий 33, компания не в силах остановить поток негативной информации в свой адрес. Но если компании создадут своим клиентам условия для предъявления жалоб, уровень недовольства снизится, неприятных слов станет меньше, а их место займут положительные отзывы. Совершенно ясно, что многим просто нужно рассказать кому-то о своих проблемах, и если они не сообщают о них компании, то находят себе другую аудиторию 34. В Nordstrom готовы услышать от общественно-сти негативные слова о своей работе, потому что репутация магазина во многом базируется на принципе: «Мы возьмем товар обратно и не будем задавать вопросов». Или, другими словами: «Приходите к нам со своими претензиями. Мы хотим знать о ваших проблемах». Демонстрируя клиентам готовность принимать жалобы, компании только выигрывают.

Во избежание потока негативной информации, исходящей от общественности, компании должны гарантировать потребителям, что никакие, даже самые мелкие, проблемы не смогут разрастись в огромный ком общего недовольства. Лучший способ это сделать — поощрять жалобы и эффективно устранять их причины.

Порочный круг плохого отношения организации к жалобам

Неэффективные попытки вернуть доверие клиентов в соче-тании с неправильной политикой в отношении жалоб запускают цепную реакцию негативных последствий, которые приводят к снижению качества сервиса и продукции, а следовательно, создают для компании рискованное положение на рынке. Плохое отношение организации к жалобам начинается с недовольства потребителей, а заканчивается взаимной неприязнью. Вот какова эта последовательность:

1. Клиенты уходят, разочарованные работой организации. Они превращаются в послов «злой воли», выражающих недовольство своим знакомым.
2. Общественность начинает понимать, что в этой организации жаловаться бесполезно.
3. Клиенты перестают выражать претензии, и компания теряет возможность узнать, как улучшить обслуживание в соответствии с потребностями клиентов.
4. Качество продукции и обслуживания не улучшается, что приводит к еще большему недовольству клиентов.
5. Потребители, по-прежнему пользующиеся услугами или товарами компании, делают это исключительно из-за сниженных цен, которые последняя вынуждена устанавливать, чтобы выдержать конкуренцию. Они и не ожидают от компании ни широкого ассортимента, ни хорошего обслуживания.
6. Персоналу компании также не нравится обслуживать враждебно настроенных клиентов. Порой работники даже начинают их оскорблять. (Мы сами слышали, как сотрудники «умирающей» авиакомпании говорили о пассажирах, проходящих на посадку: «Вон опять табун повалил».)
7. Служащие компании все больше и больше чувствуют, что они «просто отсиживают положенное время». Те, кто может найти себе другое место, уходят, лишая компанию опытного и зна-юще-го работника. А вынужденные остаться имеют слабую мотивацию и не способны добиться доверия и расположения клиентов.
8. Это, в свою очередь, приводит к дальнейшему уменьшению количества клиентов: разочарованные, они отказываются от услуг компании, сообщая всем и каждому, какая она плохая. Вот и бесплатная «реклама». Порочный круг начинается снова.

Многие компании не понимают настоящей цены потери кли-ентов. Они точно скажут вам, что делают для привлечения клиентов и за какие суммы, но они ничего не знают ни о том, сколько клиентов теряют, ни почему так получается, ни во что это им обходится.

Пример из практики: работа с жалобами TNT Express Worldwide

Компания TNT Express Worldwide своей миссией сделала внедрение культуры улаживания жалоб. У нее есть всемирная система оповещения, определяющая все без исключения неудачи посредством еженедельного подробного тщательного их анализа, что помогает выявить ключевые области сбоев в работе. TNT принимает результаты исследований, проводящихся TARP *. Как мы упоминали ранее, если TNT получает одну жалобу, на самом деле это предполагает существование двадцати семи невысказанных жалоб. Эдриан Холл, генеральный директор гонконгского филиала, также считает, что общее число неудач опре-деляется не только вслух предъявленными претензиями: «Добавьте к ним остальные 27». Самостоятельные управля-ющие собирают общие данные, TNT их анализирует и определяет конкретные шаги для отдельных сотрудников.

Как TNT удалось получить информацию? Компания создала активную группу сотрудников, занимающуюся разработкой способов удовлетворения клиентов. Они начинают с моти-вационной программы личного развития «Человек прежде всего», разработанной TMI, чтобы подчеркнуть следующую мысль: все сотрудники компании TNT являются «владельцами» проб-лемы работы с жалобами клиентов. Затем TNT дает сотрудникам полномочия работать с жалобами и отслеживать их количество каждую неделю, не ставя себе задачу его сокращать.

Однажды Холл спросил своего служащего, в чем заключается его работа. И тот ответил: «Я мальчик на посылках». Сотруднику было 53 года, поэтому Холл выразил сомнение, что взрослый мужчина, называющий себя мальчиком, спо-собен соответствовать потребностям клиентов. Холл дал этой долж-ности другое название, и «мальчики на посылках» превратились в «аген-тов по качеству сервиса». Цели введения но-вой долж-ности агента по качеству сервиса — поднять самооценку и соз-дать программу финансового поощрения качественных и количественных показателей работы персонала. Каждый год Холл проверяет качество работы агентов, чтобы определить, соответствуют ли они возложенной задаче.

Пристальное внимание к жалобам помогло TNT кардинально исправить качество услуг. Показатели своевременной до-ставки улучшились на 96%, точность отгрузки внутри города — на 97%, потери уменьшились на 76%, а простои снизились на 86%. Вдобавок сократилось и количество прогулов, агенты стали гордиться своей должностью и работой. В TNT Express также упразднили сменяемость сотрудников. Более того, теперь на долю TNT Express приходится в среднем 96,6% своевременных доставок сотен тысяч посылок в Гонконг. И, возможно, самое поразительное — за два года после запуска этих программ прибыли компании взлетели на 81%.

История TNT представляет собой яркий пример того, как внимание к клиентам может привести в действие положительную цепную реакцию.

Вопросы для обсуждения

• Относитесь ли вы к жалобам клиентов как к важной информации о рынке?
• Что вы узнали о своей компании, прислушиваясь к жалобам клиентов?
• Как в вашей компании обстоит дело со статистикой клиентов? Ведете ли вы учет жалоб клиентов?
• Если вы считаете жалобы, принимаете ли вы во внимание фактор клиентов, которые не высказывают своих претензий, что обоснованно для вашего типа бизнеса?
• Сравниваете ли вы эти цифры с общим числом своих кли-ентов?
• Во сколько вам обходится приобретение новых клиентов?
• Сколько клиентов вы потеряли в прошлом году? Что они собой представляют?
• Какую прибыль клиенты принесли вам за все время сотрудничества с вашей компанией?
• Что говорят ваши клиенты о вашем положении на рынке? Есть ли у вас реальный план по управлению «общественным мнением» или устными отзывами?

Авторы:Барлоу Джанелл, Мёллер Клаус Издательство:Издательский дом «Олимп-Бизнес» Выходные данные: Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», 2006. — 288 с. ISBN 5-9693-0013-6