Энциклопедия маркетинга, https://www.marketing.spb.ru

Адрес документа: https://www.marketing.spb.ru/lib-comm/dm/CAST.htm
Обновлено: 20.11.2017

От слайдов к историям: методика создания презентаций CAST

Майкл Сайкс, Никлас Малик, Марк Вест, пер. А. Баранов, А. Сарычев Глава из книги «От слайдов к историям. Пошаговая методика создания убеждающих презентаций»
Издательство "Манн, Иванов и Фербер"

Как в профессиональной, так и в личной жизни мы нередко оказываемся в плену заблуждений. Единожды усвоив ошибочные истины, мы не только сами верим в них, но и стремимся передать свою уверенность другим. Любые новые знания ложатся на наши устоявшиеся представления: если новая информация противоречит им, мы отвергаем ее, потому что не хотим сомневаться в своей вере.

Ниже приводится правдивая история, показывающая, как хорошая идея может быть убита в процессе коммуникации и с каким упорством люди стремятся ее погубить.

В XIX веке по всей Европе возникли бесплатные или недорогие родильные дома. Это стало грандиозным жестом в сторону бедных, призванным уменьшить смертность новорожденных, а заодно и усовершенствовать медицинскую практику. В одном уникальном медучреждении, в Венской больнице, был даже не один, а два родильных дома. Одна из клиник предназначалась для практических занятий врачей и студентов. В одной клинике работали врачи, а в другой — сестры-акушерки. В акушерской клинике умирало в среднем около четырех процентов рожениц. У врачей смертность женщин была как минимум вдвое выше, а иногда она превышала десять процентов. Что-то было не так.

Молодой врач Игнац Земмельвайс1 сравнил практику двух клиник и в 1847 году обнародовал свои выводы о причинах высокой смертности. Врачи, принимавшие роды, нередко приходили в отделение прямо после вскрытия трупов в прозекторской, при этом рук не мыли. Акушерки же не имели контактов с инфекционным и патологоанатомическим отделениями. Земмельвайс предложил ввести в клинике антисептику — медицинскому персоналу мыть руки хлорной водой. В результате уровень смертности в клинике сильно снизился (в 1848 году из 3556 рожениц умерло всего 45, то есть 1,27%).

В надежде спасти тысячи жизней Земмельвайс поспешил донести информацию об этом до медицинского сообщества. Снижение смертности было отличной новостью! Но ученые мужи подняли идеи молодого доктора на смех: предположение о том, что женщины могут заболевать по вине врачей, представлялось совершенно абсурдным.

Земмельвайс думал, что значимость этой идеи настолько очевидна, что она сама собой завоюет популярность. До 1858 года он вообще не писал работ, раскрывающих его методику. Лишь в 1861 году вышла книга Земмельвайса, считающаяся сегодня классической. Медики, среди которых были ученые с мировыми именами, не оставили от теории молодого профессора камня на камне. Порочная практика повсеместно продолжалась, а хорошие идеи шельмовались. У последователей Гиппократа не укладывалась в голове мысль о том, что доктора могут нести заразу здоровым людям.

После разгромных рецензий на свою книгу, Земмельвайс, к тому времени заведовавший акушерским отделением клиники Св. Рохуса в Пеште (Венгрия), написал знаменитым врачам четыре резких письма. Это привело его коллег в бешенство.

В 1865 году была собрана медицинская комиссия, которая постановила направить врача на лечение в дом сумасшедших. Профессора обманом заманили в психиатрическую больницу; при попытке к бегству он был избит. По иронии судьбы, через две недели Земмельвайс умер от общего заражения крови.

Новый глава акушерского отделения клиники Св. Рохуса отменил дезинфекцию рук. Уровень смертности поднялся в десять раз. Никто не протестовал.

Практикующие врачи еще целых 75 лет продолжали сопротивляться обязательному мытью рук перед выполнением процедур. Ситуация менялась крайне медленно, несмотря на наличие неопровержимых доказательств. Чего не хватало?

Некоторые считают, что Земмельвайс был хорошим ученым, но не умел правильно доносить свои идеи. Если бы он смог просто и ясно рассказать об эффективности процедуры дезинфекции, то, возможно, спас бы тысячи жизней.

Все новые идеи, большие и маленькие, встречают сопротивление, особенно если внедрение идеи требует изменения поведения. Устоявшиеся стереотипы легко не сдаются. Чтобы изменить сердца и умы, необходимо грамотно строить коммуникацию. Мы должны говорить ясно, убедительно и точно.

Неужели кто-то искренне верит, что такую сложную задачу можно решить, продемонстрировав презентацию из нескольких слайдов? Если существующие методы коммуникации работают не очень хорошо, нужно создать новые.

Материалы этой книги мы показывали разным людям. Один из них, ведущий консультант Microsoft Эл Ноэль, решил высказать свое мнение об изменении подхода к подготовке презентаций.

Вы должны освободить свой разум! Никаких скучных маркированных списков с тезисами! Это не работает. Нужен совершенно другой подход. Современные технологии приучили людей к визуальным историям.

Много лет назад я служил в 101-й воздушно-десантной дивизии армии США. В то время идея воздушно-штурмовой дивизии, в основном использующей для высадки десанта вертолеты, была новой. И не все принимали ее на ура. Но один-единственный слайд в презентации решил ее судьбу. Это была фотография вертолета, пролетавшего над труднодоступной местностью.

Любой, кто служил в пехоте, с первого взгляда мог понять содержащийся в кадре посыл. Это совершенно иной подход к преодолению препятствий и дальнейшему движению. Нет другого способа так быстро, просто и безопасно преодолеть препятствие; вот и вам нужно так же кардинально изменить подход к проблеме. Чтобы понять и оценить идею, вы должны иметь определенный опыт — как у пехотинца, стоптавшего сапоги на горных дорогах. То же самое с визуальным подходом к созданию и рассказыванию историй.

В книге Made to Stick Чип и Дэн Хиты рассказывают о задании, которое они ежегодно дают студентам Стэнфордского университета. Располагая одними и теми же исходными данными, учащиеся должны в течение минуты произнести убедительную речь: но половина из них отстаивает одну точку зрения, другая — диаметрально противоположную. Как вы догадываетесь, студенты Стэнфорда хорошо умеют делать презентации, ясно и четко излагая информацию и приводя аргументы.

После презентации аудиторию отвлекают на несколько минут комедийным видео, а затем просят записать ключевые моменты каждой речи. Работать приходится по памяти, поскольку, выступая, студенты не делают никаких заметок, к которым смогли бы обратиться.

Для студентов становится настоящим открытием, как мало они могут воспроизвести по памяти. А ведь это хорошо образованные люди, которых иногда называют светлейшими умами человечества. Им и запомнить-то нужно не так уж много — всего лишь восемь одноминутных выступлений. Если из десяти студентов только один будет использовать презентацию, чтобы рассказать историю, управлять эмоциями или выделить несколько ключевых сообщений, то факты из такой презентации смогут припомнить 63% аудитории, а из обычной — только 5%. Это наблюдение стало для меня переломным. Использование историй поможет закрепить ваши идеи в сознании слушателей!

Виноваты ли инструменты?

Мы делаем презентации каждый день. Это особенно относится к профессиональной среде, где мы представляем идеи, соглашения и обновления на суд коллег, руководства, клиентов, партнеров и заинтересованных сторон. Иногда мы даже выступаем с презентациями дома и среди друзей. Однако не все презентации одинаково эффективны. Порой презентация приводит к принятию решений, действиям, возникновению обязательств — словом, позволяет что-то изменить. Но так бывает нечасто, обычно презентации ни на что не влияют. Аудитория, может, что-то и узнала, но ее поведение не меняется. Отсюда вопрос, насколько полезна была презентация?

Возможно, сидя на скучной презентации, вы думали (или слышали от сидящих рядом): «Целый час потратил напрасно» или «Ну и зачем все это нужно?»

Вот только виноваты ли инструменты? В конце концов, программа PowerPoint стала бизнес-стандартом в коммерческих и правительственных учреждениях. От выступающих на крупных конференциях ожидают, что они будут использовать в презентациях PowerPoint. Офицеры применяют PowerPoint, чтобы обрисовать текущее положение для своего командования, преподавателям всех уровней — от начальной школы до университетов — программа необходима для проведения лекций. PowerPoint де-факто воспринимается как инструмент получения знаний, обмена информацией и идеями.

Но инструменты все-таки ни при чем, ведь PowerPoint и другие подобные программы появились относительно недавно, а скверная коммуникация существовала во все времена. К тому же именно в PowerPoint создано абсолютное большинство наших визуальных историй.

В поисках нужного инструмента

Обычно бизнес-презентации строятся на базе шаблонов с маркированными списками. Это провально со многих точек зрения, тем не менее их используют как инструмент убеждения в самых важных вопросах.

Причин тому много. Разные люди исходят из разных предпосылок, по-разному учатся и нуждаются в разной информации для принятия решений. Для одних важны детали, другие видят картину в целом. Одним требуются логические аргументы, другие хотят понять воздействие на людей и процессы. Но стандартный шаблон с маркированным списком не позволяет предоставить необходимую информацию во всех возможных комбинациях. Тем не менее люди пытаются это сделать, и, как следствие, слушатели либо путаются, либо испытывают раздражение, игнорируют презентацию. Что может быть хуже?

И вот столь малоэффективный способ убеждения людей применяют сплошь и рядом. Эйнштейн сказал: «Безумие — раз за разом делать одно и то же, ожидая разных результатов». Это справедливо и в нашем случае. Большинство PowerPoint-презентаций, которые должны привлекать сторонников новых идей, столь же для этого пригодны, как топор для нарезания хлеба. Такая презентация будет работать, но не часто и не очень хорошо.

Нужна перезагрузка. Мы начинаем заново и пересмотрим идею презентации как таковой.

Эта книга об эффективных коммуникациях, заставляющих людей действовать. Методика, с которой мы вас познакомим в следующих главах, позволяет создать то, что мы назвали визуальной историей.

Визуальная история

1.Рассказ о событии или серии событий так, словно они произошли или могли бы произойти.

2.Простая и ясная визуализация идеи, представленная на одном «листе бумаги», позволяет привести слушателей к конкретному умозаключению.

Визуальная история может быть наброском, сделанным от руки, или же подробным рисунком, объединенным с ментальной картой, а порой и высококачественной инфографикой. Основное ее отличие от других историй в том, что она создается с целью убедить кого-то действовать или сделать какие-то изменения.

Чтобы быть эффективным, нужно влиять на людей

Визуальная история — отправная точка, с которой начинается создание презентации, или компьютерной анимации, или обычного выступления. Это проверенная, простая и эффективная техника для распространения идеи, причем так, чтобы аудитория восприняла ее на ура.

Визуальная история не просто излагает идею. Она сочетает в себе техники сторителлинга2 с визуальным дизайном, чтобы передать сообщение в формате, подходящем конкретной аудитории. Визуальная история побуждает аудиторию к действию. Это важно, потому что идея, которая не вдохновляет или не мотивирует людей к действию, слаба и беспомощна. Даже самая хорошая идея, наподобие «мойте руки перед операцией», остается невостребованной, если ее не донесли соответствующим образом.

Каждый год в мире создают миллионы презентаций, большинство из которых можно отнести к одной из трех основных категорий. Презентации используются, чтобы убеждать, обучать и отчитываться. Максимальную пользу визуальные истории могут принести тогда, когда нужно убеждать. Эта техника может оказаться полезной и в том случае, когда презентация делается для отчета или обучения, но задача ее — донести до аудитории информацию, заставляющую ее действовать. Визуальная история собирает информацию воедино, причем так, чтобы привести ваших слушателей к нужному умозаключению.

Записав визуальную историю на одном листе, мы легко сможем представить ее в любом формате — от презентации до видео. На следующих двух страницах мы проиллюстрируем идею визуальной истории, начав с быстрого усовершенствования существующей презентации.

Что может изменить один день?

Боб и его команда в течение нескольких месяцев разрабатывали идею нового продукта. Они могут точно сказать, для чего он нужен, как его делать и сколько он будет стоить.

Команда уже много раз представляла свой продукт с использованием стандартной презентации, описывающей его возможности и преимущества.

Иногда презентации шли хорошо, иногда аудитория выглядела растерянной. Предстояло выступление перед самой важной аудиторией, от которой зависело обеспечение команды финансами.


Кликните по изображению мышкой, чтобы увеличть его


Кликните по изображению мышкой, чтобы увеличть его

Убедительная наглядность

Задолго до того, как метод разработки визуальных историй получил название, Мартин использовал его для оптимизации отношений между IT-отделом и прочими структурами Her Majesty's Prison Service.

Ежегодно руководители различных отделов организации проводили совещания по корректировке стратегии. Каждый год CIO3 представлял обновленную стратегию в области информационных технологий — пятнадцатиминутное выступление по документу объемом около восьми страниц. И каждый год, не обсуждая вопрос по существу (IT-отдел не считался стратегически важной единицей), руководители все одобряли. В результате из года в год ничего не менялось, потому что изменения в технологиях и возможности, предоставляемые интернетом, не считались приоритетными.

Но вот в рамках структурного обновления был назначен новый CIO. Перестраивались отделы, было запланировано и серьезное обновление IT-инфраструктуры и бизнес-систем. Меня пригласили поработать над обновлением и реализацией IT-стратегии. Эта грандиозная программа должна была повлиять на все основные бизнес-функции. За два года предполагалось заменить десятки тысяч компьютеров, провести модернизацию сети и центров обработки данных, систем и ядра бизнеса.

Если бы попытка убедить исполнительных директоров в необходимости применения этой стратегии и проведения дорогостоящих изменений провалилась, то мы не смогли бы привлечь нужных людей, а задержка с реализацией программы грозила лишними тратами. Если бы мы не гарантировали необходимого уровня взаимодействия, то могли бы упустить возможности для совершенствования бизнес-процессов.

Приближалась дата ежегодного совещания руководителей, которое, как мы знали, предоставляло нам прекрасную (и редкую) возможность изменить характер работы (а это были исправительные учреждения) всей команды. Как новички мы могли попробовать что-то необычное.

В назначенное время мы не включили проектор. Вместо того чтобы показывать PowerPoint-презентацию или зачитывать восьмистраничный документ, мы раздали копии визуальной истории, изложенной на одном листе бумаги, и затаили дыхание. На листе была изображена тюрьма, а по периметру шел ряд маленьких историй, по одной для каждого члена правления. Истории охватывали изменения, которые могут произойти в ближайшие три года.

Исходник той одностраничной презентации остался, вероятно, где-нибудь в тюремных архивах, но она была более подробной, чем требовалось. Этот набросок дает темы для историй и общее представление о визуальной истории.

Мы сразу почувствовали разницу в реакции руководителей. Никто ничего не сказал. Все изучали визуальную историю. После нескольких минут молчания заговорил CIO. Он рассказал о главных технологических изменениях в структуре исправительного учреждения, используя различные части изображения как отправную точку для ряда историй.

За 30 минут накопились вопросы. Через 45 минут встреча подошла к концу. Мы превысили свой лимит времени, но результат сильно отличался от результатов предыдущих лет. Главы отделов теперь проводили своего рода брифинги один на один со своим IT-представителем. Потребовалось некоторое время, чтобы IT-стратегия получила одобрение. Многие вопросы теперь требовали ответа, но начало переменам в отношениях между IT-командой и отделами было положено.

Метод визуальной истории

Эта книга для мечтателей и преподавателей, инициаторов перемен и революционеров, мотиваторов и двигателей прогресса. Если вы предпочитаете статус-кво или ваш бизнес не требует перемен, вам, вероятно, не нужна эта книга. Но если вы хотите влиять на принятие решений другими людьми, усовершенствовать или поменять что-то, прочитайте ее. Мы можем вам помочь.

Мы экспериментировали с визуальными историями в течение многих лет. Мы проанализировали большое число социологических исследований из самых разных областей, провели собственные и изучили работу других групп, пытающихся создавать эффективные коммуникации. Иногда нас ждал успех, а порой ничего не получалось. Когда мы изучили причины провалов, стало ясно, что мы либо упустили что-то при анализе, либо поспешили создать визуализацию, не выяснив, что именно интересует аудиторию. Каждый раз, когда нам удавалось достичь успеха, мы сначала создавали одностраничную визуальную историю, разъясняющую центральную идею, а уже потом переводили ее в другие форматы.

Визуальная история выглядит довольно просто, и в этой простоте ее сила. Ясным сообщениям легко следовать, их легко воспринимать и использовать.

Мы сделали текст настолько простым, насколько возможно, чтобы создать историю, но это требует большей работы, чем обычно нужно для создания презентаций. Что-то менять всегда тяжело. Менять способ коммуникации тоже трудно. Но с визуальной историей вы, по крайней мере, сможете добиться успеха.

CAST и карта визуальной истории

Карта визуальной истории

Рисунок, приведенный ниже, называют картой визуальной истории. Мы разработали ее, чтобы проиллюстрировать процесс создания визуальной истории и показать, как его шаги связаны между собой. Мы назвали этот процесс CAST — по первым буквам четырех областей интереса, указанных в крайнем левом столбце: содержание, аудитория, история и рассказ (англ. Content, Audience, Story, Tell).

Строка C — CONTENT (содержание)

Часто в презентациях слишком много информации, от которой не зависит принятие решения или внедрение изменений. Если вы хотите, чтобы менеджеры по продажам искали новых клиентов, а специалисты по IT внедряли новую систему управления сайтом, презентация должна дать понять аудитории, зачем это нужно и что они должны делать.

Строка A — AUDIENCE (аудитория)

Вы должны знать людей, которым рассказываете историю. Что их интересует? Чем вы можете мотивировать их? Вне зависимости от того, какая перед вами поставлена задача — подвигнуть команду дизайнеров на разработку нового логотипа или убедить CEO4 одобрить новый проект, — вам нужно учитывать, что вас слушают самые разные люди.

Строка S — STORY (история)

Четко представив себе контент и аудиторию, вы можете сосредоточиться на структуре. За основу возьмем практический опыт создания увлекательных и интересных историй. Использование формата истории, а не простого изложения информации позволяет аудитории понять ваши цели, запомнить идеи и согласиться с вашими предложениями.

Строка T — TELL (рассказ)

На этом этапе вы подбираете слова и изображения, соответствующие выбранной истории. Проработайте представление истории в различных форматах и проверьте, соответствует ли оказываемое ею воздействие вашим ожиданиям. Пристальное внимание к различным способам изложения визуальной истории способно превратить запутанное, неясное сообщение в складное повествование.

Прежде чем я научился создавать визуальные истории, я делал презентации с кучей диаграмм и графиков. Обрушив всю эту информацию на своих клиентов, я сидел, внутренне гордясь собою, и терпеливо ждал, пока они примут мои предложения. В конце концов, я же привел все аргументы, чтобы признать мое решение правильным.

Но обычно все заканчивалось провалом. Иногда оглушительным. В течение долгого времени я никак не мог понять, что не так. Лично мне аргументация казалась убедительной. Но почему они ее не воспринимали? Выходит, я метал бисер перед свиньями? Или это я был самодовольным идиотом, запутавшимся в собственных сложностях? А может, я говорил на другом языке?

Все изменилось после того, как Мартин познакомил меня с техниками создания визуальных историй. Он показал мне, как визуальные истории, разработанные с помощью психологии, лингвистики, педагогики и дизайна, работают и мотивируют аудиторию к действию. Немного попрактиковавшись, я стал другим человеком. Теперь на одной странице я могу рассказать целую историю, и не только для того, чтобы аудитории было легче понять мою мысль, но и чтобы мотивировать людей хорошенько подумать над моими предложениями.

Мои идеи стали убедительными и, к моему удивлению, легко запоминающимися. Некоторые из историй распространялись как эпидемия: когда я представлял историю одному, он использовал ее, чтобы представить те же идеи другим.

Хорошее содержание делает хорошую историю

Более десяти лет понадобилось нам, чтобы стать профессионалами в области методики CAST. И главным уроком, который оказалось труднее всего усвоить и принять, стал такой: сначала мы работаем над контентом, а уже потом занимаемся построением сюжета и созданием презентационных материалов. Каждая минута, которую вы тратите на выяснение, подходит ли выбранный контент вашей аудитории, возвращается десятикратно, если в итоге вы получаете именно подходящую к данному случаю историю.

Строка «Содержание» включает четыре элемента: «Почему», «Что», «Как» и «Что если».

Почему. Люди не любят ничего менять, и большинство по возможности будут уклоняться от принятия решений. Ваша история должна четко объяснить, почему необходимо действовать. Мы считаем, что лучший способ быть понятным и остаться понятым — сделать мотивацию перемен настолько ясной, насколько это возможно. Для этого нужно выявить любые внешние воздействия, на которые должна реагировать ваша аудитория, а также личные цели слушателей, имеющих отношение к истории.

Что. Если необходимость перемен ясна аудитории, значит кое-кто уже и без вас задумывался о том, как «починить» неработающий функционал, и о новых возможностях, которые необходимо добавить. При этом нужно учитывать действующий функционал (в который, возможно, тоже нужно внести перемены) и то, на что можно воздействовать, но лучше не трогать. Если речь идет о бизнесе, то вам, возможно, придется подумать о методах, процессах, зданиях, машинах, системах, людях, удовлетворении пожеланий клиентов и другой информации.

Как. Скажите волшебные слова, взмахните волшебной палочкой, и все мгновенно изменится. Увы, этот подход с успехом применяет только Гарри Поттер. В большинстве случаев внедрение перемен невозможно без тщательного планирования, а их реализация требует времени. В хороших историях много действия, движения, и именно то содержание, которое вы определите сейчас, и будет составлять большую часть визуальной истории. Порой вы начинаете что-то новое, останавливаете, вносите коррективы, снова начинаете, а в итоге обнаруживаете, что изменения, коснувшиеся всего вокруг, совсем не затронули некоторые вещи. В этой главе рассматривается очень важный шаг: как связать «Что» и «Почему». Если аудитория четко уловит связь между причинами, по которым ваша история важна для нее, и предложенным планом, она убедится, что вы разобрались в проблеме.

Что если есть альтернативы, конкурирующие идеи и причины, по которым аудитория может не так горячо поддерживать ваши мысли, как вам хотелось бы. Кроме того, ресурсы всегда ограничены, а потребности разнообразны, и вам потребуется убедить аудиторию, что у предлагаемых изменений должен быть наивысший приоритет. Почему именно это направление, а не другое? По мере углубления в разработку контента мы поможем вам описать ваши изменения в более широком контексте, так что вы сможете убедить вашу аудиторию следовать за вами здесь и сейчас, а не ждать заветного дня, который никогда не настанет.

Разрабатывая контент, мы должны ответить на вопросы «Почему», «Что», «Как» и «Что если». Хотя эти слова нередко используются журналистами, они так же часто применяются при анализе бизнес-задач и обучении.

В течение последнего десятилетия многим организациям удалось добиться отличных результатов при использовании структурированного подхода, называемого Benefits Dependency Network5 (он был создан в бизнес-школе Крэнфилдского университета для исследований информационных систем). Такой подход помогает понять преимущества программ изменения бизнеса. Мы его упростили и адаптировали к структурированию контента визуального рассказа, несколько расширив за счет современных научных данных о том, как люди учатся и принимают решения. Это помогает сфокусироваться на вещах, которые аудитория должна знать.

С помощью элементов «Почему», «Что» и «Как» выстраивают стройную логическую последовательность, которая помогает подчеркнуть аргументированность и мотивацию в истории. Многие истории проваливаются из-за неправдоподобности персонажей или из-за того, что герои совершают немотивированные поступки. Работа с этой составляющей в карте визуальной истории помогает зрителям понять, зачем что-то менять, что именно нужно менять, и каким образом. Когда вы встроите эти элементы в визуальную историю, получится некая последовательность действий. «Что если» рассматривает потенциальные проблемы, возможные последствия и альтернативы. Информация, собранная здесь, способна изменить гладкое течение истории, что поможет удержать ее в памяти зрителей.

Наше понимание факторов, влияющих на «прилипчивость» идей, мы почерпнули из книги Made to Stick Чипа и Дэна Хитов. В ней братья описывают, как заставить идею «вклеиться» в память: надо сделать ее простой, неожиданной, конкретной, заслуживающей доверия, эмоциональной и преподнести как достоверный факт.

Вы спросите: а зачем, собственно, так много усилий? Мы верим, что применение достижений современной науки поможет вам создать по-настоящему увлекательную историю. Именно для этого мы разработали удобную пошаговую методику, которую и предлагаем в этой книге.

Мотивируйте свою аудиторию к действию

Кто. Чтобы убедить аудиторию, вы для начала должны узнать, кто ваши слушатели. Ответив на этот вопрос, вы сможете понять их интересы и так преподнести свои идеи, чтобы они встретили поддержку; вам станет ясно, что ваши слушатели знают о том, что вы от них хотите и как они могут повлиять друг на друга. В некоторых случаях вы, возможно, не сможете встретиться лицом к лицу со своей аудиторией и получите только общие характеристики этой группы. В подобных ситуациях мы предлагаем вам использовать персонажей, чтобы сосредоточиться на групповых мотивах.

Стили обучения и принятия решений

Способ, которым будет представлена ваша история (от выбора формата до порядка показа материала различным представителям аудитории), должен определяться вашим представлением о предполагаемой реакции зрителей на предложенную информацию. Одним потребуются подробности, другие захотят знать, как ваше предложение подействует на всю организацию. Мы рассмотрим исследования, касающиеся различных стилей обучения и принятия решений. Это поможет вам сосредоточить внимание на истории так, чтобы получить нужный результат, не пропустив ни одной детали в реакции аудитории — от жеста до движения глаз.

Как вы узнаете при изучении процесса CAST, мы считаем, что вам нужно без сожаления избавляться от множества второстепенных деталей. Решение, что оставить, а что выбросить, может быть жестким. Лучшее, с чего стоит начать, это тщательное изучение людей, на которых вы хотите повлиять. Что ими движет? Как они учатся? Какая информация им требуется, чтобы принять решение?

Если вы хотите, чтобы ваша история была успешной, убедитесь, что она задает важный, но редко звучащий вопрос: Что это значит для меня?

Наши методы анализа аудитории строятся на лучших практиках трех очень разных профессий: менеджеров проектов, которые управляют отношениями с заинтересованными сторонами; менеджеров по продажам, владеющих техниками влияния и методами убеждения, и профессиональных менеджеров по развитию, понимающих все этапы принятия решения о внедрении изменений. Мартин давно осознал, что визуальные истории требуют такого же глубокого понимания аудитории, какое есть у лучших коммивояжеров.

Когда вы рассказываете историю, чтобы склонить аудиторию к принятию решения об изменениях, вы ставите перед ней две совершенно разные и непростые задачи. Во-первых, вы просите проанализировать, а во-вторых, решить. Стиль обучения и принятия решений, охватывающий все аспекты, связанные с аудиторией, представляет совокупность техник, используемых психологами, социологами, продавцами и преподавателями. Метод, продемонстрировавший наилучшие результаты, основан на исследованиях в сфере обучения детей, проводившихся в 70-х годах XX века Бернис Маккарти6. Ее результаты используются педагогами всего мира. Метод прост, его можно быстро освоить и использовать в качестве канвы для создания контента (первая строка карты визуальной истории) и фильтра, позволяющего убедиться, что ваша история подходит к стилю обучения и принятия решений аудитории.

Я вел ряд проектов по внедрению новых аппаратно-программных комплексов в нашем бизнесе. Большинство систем нам представляли гиганты IT-индустрии, а нашей задачей было определить, соответствуют ли они потребностям нашего бизнеса и возможностям существующего программного обеспечения. Нам казалось, что это отличный план, но у нас существовали конкуренты c другими планами. Это были не только люди внутри нашей компании с альтернативными идеями, но и внешние люди — продавцы из крупнейших IT-компаний, которые просто навязывали готовые решения, не считаясь с тем, подходят ли они для работы с контрагентами и отвечают ли нашим возможностям.

Торговые представители крупных компаний оказывали гораздо большее влияние на наше руководство. Каждый раз, когда мы встречались с топ-менеджерами, то обнаруживали, что нас уже опередили. Торговые представители IT-гигантов предлагали лучшую историю, лучше умели ее рассказывать, и она была основана на более точном понимании руководителей, чем наша! В конце концов, компания приобрела систему, отвечающую ее потребностям, но лишь потому, что нам удалось вынести решение на обсуждение комитета по закупкам.

Менеджеры по продажам просто делают свою работу и делают ее хорошо. Основываясь на этом опыте, я пришел к выводу, что нам необходимо выяснить, как они продают идею, и использовать аналогичный подход в рамках методики создания истории для реализации изменений.

Дайте аудитории такую историю, которую она запомнит

На третьем этапе мы пройдем через процесс создания эффективной, интересной и захватывающей истории. В этой строке присутствуют четыре элемента: структура, персонаж, ощущение безотлагательности и план подачи материала.

Структура. У каждой истории есть начало, середина и конец. Истории берут аудиторию с собой в путешествие, используют идиомы, метафоры, риторику и архетипические сюжетные линии, чтобы помочь слушателям установить связь с вашей идеей. Выбор правильного формата и структуры истории помогает сделать это путешествие запоминающимся и актуальным.

Персонаж. Об аудитории нужно заботиться, чтобы она искренне заинтересовалась. Критически важное значение для очеловечивания вашего сообщения имеют персонажи: в них аудитория может и должна увидеть себя и свой успех. Герои вашей истории должны быть понятны аудитории, но совсем не обязательно, чтобы они были людьми.

Ощущение безотлагательности. Есть много типов историй, но все они имеют одну общую черту: персонажи попадают в ситуацию, требующую немедленной ответной реакции. Ощущение безотлагательности поможет вам сфокусировать внимание на идеях, движущих вашими персонажами, и приведет вашу аудиторию к желаемому заключению. У вас есть требующий разрешения конфликт, сложная задача или препятствие, которое нужно преодолеть? Посмотрите, как лучшие специалисты по продажам убеждают потенциальных покупателей в необходимости безотлагательного принятия решения. Использование их опыта поможет сделать ваш рассказ убедительным и подтолкнет аудиторию к немедленным действиям.

План подачи материалов. Мы привыкли, что истории рассказываются по-разному.

Иногда ими делятся на встречах, иногда в зале заседаний, а в другой раз — в кафетерии компании. Бизнес-истории могут быть представлены в виде фильмов или рассказов у костра. На этом этапе процесса CAST мы рассмотрим способы, которыми вы можете рассказать свою историю, и продемонстрируем, как с помощью разнообразных информационных каналов можно усилить эффективность сообщения.

Многочисленные источники помогут нам выбрать ее структуру и масштаб. Мы начнем с Аристотеля и охватим целые века, не обойдя стороной работы всемирно известного специалиста по написанию сценариев Роберта Макки; изучим семь базовых сюжетов, описанных Кристофером Букером7, а также структуру повествования и персонажей, изученных Владимиром Проппом8 более века назад. Это многообразие позволяет предложить вам вдохновляющие, а не предписывающие правила.

«История на миллион долларов» Роберта Макки9 — книга для сценаристов, для людей, чьи истории мы видим каждый день на сцене, в кино и на телевидении. Она содержит богатейший материал, использование которого делает кино великим, а ТВ-шоу — запоминающимся. Макки недвусмысленно показывает в своих лекциях и учебных курсах, что нет никакой волшебной формулы, неизменно обеспечивающей успех. Мы воспользуемся советами Макки по созданию структурных элементов истории и их применению.

С помощью работы Владимира Проппа и анализа базовых сюжетов мы определим набор архетипических символов, которые помогут определить потенциальных персонажей визуальной истории. Часто в истории присутствуют герой, его враг и тот, кто направит героя по правильному пути; в некоторых сюжетах герой может превращаться в злодея, и наоборот.

Визуальные истории созданы не для развлечений. Они нужны, чтобы заставить кого-то принять решение и начать действовать. Для этого в большинстве случаев они должны вызывать чувство безотлагательности. Ощущение срочности — одна из основных концепций тренингов по продажам, где принципиально важно вызвать у потребителя желание сделать покупку сегодня, а не завтра.

Как рассказывал Мартин о внедрении IT-решений, у вас могут быть как внутренние, так и внешние конкуренты, пытающиеся продать свои идеи, и аудитории предстоит сделать выбор. Следует не игнорировать это обстоятельство, а использовать его в своих интересах. Благодаря тому, что CAST применяет усовершенствованные методы из арсенала специалистов по продажам, ваша презентация может быть не менее убедительной, чем у конкурентов, и столь же успешной.

Подтолкните свою аудиторию к нужному вам решению.

Визуальные истории разрабатываются и тестируются, чтобы кто-то их рассказал

Дизайн. Не имеет значения, рассказываете ли вы историю вслух, пишете или используете рисунки; в любом случае вы создаете мысленный образ, помогающий влиять на аудиторию. Дизайн — важная его составляющая, эффективно формирующая процесс. Даже вдумчивые, творческие, насыщенные информацией и потенциально успешные истории могут не заинтересовать слушателя, если в них не определены и тщательно не отобраны визуальные элементы и подходы. Например, вы представляете два различных варианта развития событий, один из которых оформлен в виде текста на красном фоне, а другой на зеленом фоне, и обращаетесь к аудитории с вопросом, какой цвет оставить. Но есть люди, не различающие цвета. Они просто не поймут вопроса.

Проверка. Осветили ли вы все основные моменты?

Включили всю необходимую информацию в рассказ, чтобы сделать его убедительным? Знаете ли вы, как не переборщить с красным цветом? (Шучу.) Попрактиковались ли рассказывать свою историю и усовершенствовали ее так, чтобы она соответствовала вашим словам и вела к принятию решения? В общем, как вы считаете, достаточно ли хороша ваша история, чтобы влиять на аудиторию? Конечно, риск ошибиться есть всегда, но его можно уменьшить, если помнить о существовании нескольких общих проблем, часто приводящих к провалу. В этой последней части процесса CAST мы представляем набор из шести тестов, которые позволят снизить вероятность неудачи.

Благодаря CAST у вас есть настоящее понимание содержания и каждого элемента, который вы включаете в историю. Мы называем такую фокусировку сознательным дизайном. В каждой части визуального рассказа акцент делается на основном сообщении, а все побочное отсекается, чтобы не тратить время на создание избыточного или отвлекающего от главной мысли контента.

Дизайн — это навык, который развивается на практике. Впрочем, иногда с помощью всего лишь нескольких правильных методов можно добиться фантастических результатов. Тем более, что все необходимое для рассказа окажется в вашем распоряжении еще до того, как вы начнете создавать визуальные образы.

Когда Марк согласился стать соавтором книги, это сильно расширило наши возможности как в плане работы над текстом, так и в плане советов по техникам проектирования. Марк взял на себя большую часть главы по дизайну (глава 14), чтобы раскрыть методы придумывания, составления и композиции контента для оформления вашей истории в разных форматах — от представления на одной странице до анимации. Воистину, лучше один раз увидеть. Раздел по дизайну содержит рекомендации графических дизайнеров и специалистов в области анализа визуального дизайна, в том числе Эдварда Тафти, который рассказывает о секретах эффективной визуализации данных в своей канонической книге Beautiful Evidence.

Наконец, мы вновь пересмотрели созданные нами визуальные истории и разнообразные примеры, на которые мы ссылались последние десять лет, чтобы подготовить шесть тестов, которые, хотя и не гарантируют успех, но по крайней мере, помогут вам быстро выявить проблемы. При тестировании визуальной истории вы проверяете, что включили в нее все нужное и исключили ненужное, и изучаете, какие непредвиденные последствия могут возникнуть после ваших рекомендаций.

Проверка — больше чем просто репетиция. Коммуникационная техника, называемая «активным слушанием», призывает говорящего получить обратную связь от аудитории, узнать, что люди слышат, по-своему перефразируя или переформулируя полученную информацию. Таким образом, смысл разговора активно подтверждается обеими сторонами. Проверка — активный процесс, в ходе которого вы просите слушателей сообщить вам, что они услышали в вашей истории, что она заставила их чувствовать и что они будут делать, после того как услышали и увидели вашу визуальную историю.

Аббревиатура методики CAST и текущий формат карты визуальной истории появились в один прекрасный день при просматривании заметок на странице. До этого процесс представлялся нам в образе машины, собирающей кусочки для истории, с рычагами и контрольной панелью.

Сегодня мы используем карту визуальной истории, чтобы охватить ключевые моменты создания истории, и видим в ней напоминание о ключевых элементах, которые должны быть рассмотрены. Как использовать карту визуальной истории, мы расскажем в следующей главе.

Использование CAST при создании историй

Используйте карту визуальной истории

Процесс CAST и карта визуальной истории развивались вместе. Мы обнаружили, что существует потребность в простом визуальном формате, чтобы запомнить различные виды деятельности и получить ключевую информацию, а также понять, как структурировать и проектировать историю. Карта визуальной истории превратилась в простую таблицу, которую легко использовать в печатных форматах и воссоздавать на досках и флипчартах на семинарах. Вы можете скачать шаблон карты на нашем сайте www.storiesthatmovemountains.com или на сайте издательства www.wiley.com/go/storiesthatmovemountains. Мы используем карту визуальной истории во всех случаях и рассчитываем, что вы будете поступать точно так же.

Довольно часто случалось так, что наступал дедлайн, а у нас была масса контента, информации об аудитории и лишь часть завершенных материалов. Когда вы изучите процесс CAST, то поймете, что можно просто взять все, что у вас есть, и выложить на большую визуальную карту, а затем вновь начать работать с материалом.

Порой в разработке истории принимали участие группы людей, в том числе ключевые представители аудитории. Часто мы предлагаем начинать с мозгового штурма и привлекать всех, кто заинтересован в создании истории. При мозговом штурме ведущий рисует пустую визуальную карту на доске и, предложив стикеры каждому участнику, позволяет им вносить в визуальную историю что угодно и как угодно, приклевая стикеры к доске. Через пятнадцать минут ведущий просматривает карту визуальной истории, объединяя заметки. После того как каждый увидел идеи коллег, начинается второй тур мозгового штурма, в котором происходит группирование. Этот процесс способен убедить каждого, что его идеи услышаны, благодаря чему возникает потрясающая информационная база визуальной истории.

Большинство визуальных историй создается неделями, анев течение нескольких дней или часов. Карта визуальной истории полезна для отслеживания прогресса и выделения ключевой информации, которая показывает, как развивается история. Многие используют электронную версию визуальной карты, чтобы поделиться заметками с командой, либо размещают копию карты на стене в комнате, где работает команда.

Учитесь на нашем опыте

Повторяйте. За те десять лет, что мы создаем визуальные истории, нам никогда не удавалось сделать все хорошо с первого раза. Никогда. Иногда процесс занимал несколько дней, иногда — несколько месяцев работы с людьми и материалом, чтобы добиться достойного результата. Нужно провести очень много тестов, чтобы получить обратную связь от аудитории, и без конца работать над дизайном.

Каждому из элементов карты соответствует одна из глав книги. В конце каждой главы вы найдете контрольный список того, что надо запомнить при прохождении каждого этапа процесса CAST. Все эти списки представлены так, чтобы их можно было быстро найти и, переходя от одного к другому, получить упрощенное представление обо всех деталях процесса. Поскольку разработка визуальной истории — процесс циклический, полезно время от времени возвращаться к этим спискам, чтобы держаться верного пути.

Интегрируйте. Мы создали процесс CAST и карту визуальной истории, чтобы предложить структуру, которая, как мы точно знаем, работает. Одно из ее преимуществ — интеграция всех частей, необходимых для разработки убедительной истории и визуального дизайна. Если вы обнаружили, что часть процесса или карты визуальной истории не согласуется с остальным, вы должны остановиться и исправить недоработку.

В каждой из глав приведено два примера визуальной истории. Страницы с примерами выкрашены в соответствующий цвет, что позволяет ориентироваться в книге, отслеживая процесс в динамике. С помощью этих примеров мы постарались показать, как работает интеграция.

Вносите новшества. Процесс CAST объединяет множество мощных методов, но не следует себя ими ограничивать. В некоторых главах мы упоминаем альтернативные техники, которые вы могли бы применять. Мы советуем сначала понять, что именно вы хотели бы получить в конце каждого шага, а затем добавить свой опыт и навыки к предложенным методам.

В конечном счете у вас должен появиться собственный вариант CAST, адаптированный к вашему бизнесу и корпоративной культуре.

Примеры использования CAST

Когда мы решили написать о CAST, то пересмотрели много других книг, чтобы принять решение об оформлении издания. Большинство авторов используют примеры, иллюстрирующие каждый этап, но эти примеры часто не связаны между собой. Разработанные только в теории, они или слишком упрощенные, или вообще показывают лишь конечный результат. Мы решили действовать по-другому и разработали два примера, которые собираются кирпичик за кирпичиком в каждой главе, чтобы в развитии показать, как создается действительно хорошая визуальная история. Эти примеры взяты из нашей практики (изменены только имена и некоторые детали) с таким расчетом, чтобы продемонстрировать как можно больше разных техник. К концу книги мы завершим каждый пример, и вы поймете, как работает CAST.

Первая история о Марине, которая хочет открыть бизнес по поддержке личных тренеров по фитнесу. Решения и подходы, примененные Мариной, могут использоваться любым человеком, желающим повлиять на небольшую группу людей, находящихся в похожих обстоятельствах или имеющих схожие проблемы. В случае Марины процесс CAST используется для разработки идеи и контента истории.

Вторая история про Тома, руководителя IT-группы крупной больницы, который задумал серьезные преобразования и хочет заручиться поддержкой. Ситуация покажется знакомой людям, имеющим дело со сложными бизнес-проектами, в которые вовлечено множество заинтересованных сторон и которые нацелены на решение сразу нескольких задач. Этот пример также демонстрирует, как встроить историю в существующую программу и как составить план, чтобы донести ее до нужных лиц, что, как правило, необходимо в больших организациях.

На следующих страницах мы познакомим вас с примерами этих визуальных историй и немного расскажем о ситуациях, с которыми сталкиваются Марина и Том.

Существует и третий, вымышленный пример в главе 16, построенный путем смешения фрагментов нескольких визуальных историй, которые мы создали за эти годы для организаций и заинтересованных групп. Начало этой визуальной истории изложено в главе 1. В главе 16 мы подробно разбираем последние два дня этого примера, иллюстрирующего использование CAST для подготовки важной презентации. Но характерные для нее жесткие ограничения по времени отличают эту историю от истории Тома или Марины.

Создайте собственный пример

Разработанные примеры помогут вам понять методику CAST и множество индивидуальных приемов. Мы рекомендуем по мере чтения книги, задолго до ее окончания, начать создавать собственный пример. В этом случае вы получите более четкое представление о том, на чем нужно сосредоточиться, когда необходимо быстро создать визуальную историю.

Кейс 1. Личный тренер

Меня зовут Марина. После того как я проработала около года фармацевтом и администратором в медучреждении, я решила начать новую жизнь. Хорошенько подумав над тем, что могло бы меня по-настоящему заинтересовать, я решила вернуться в колледж и получить степень сертифицированного личного тренера. К сожалению, выяснилось, что эта работа не слишком хорошо оплачивается. Я пообщалась с владельцами тренажерных залов и поняла, что работать в них можно только в самом крайнем случае. С клиента за час занятий тренажерный зал берет 50 долларов, но мне из этой суммы причиталось бы только 15, которые почти полностью уходили бы на накладные расходы и налоги.

Я решила подумать об открытии собственной небольшой студии, куда клиенты будут приходить для личного обучения. Я хорошо представляю принципы ведения бизнеса, кроме того, у мужа есть большой опыт в этой сфере. Это могло мне помочь. Но существует много сложностей с открытием студии. Регистрация, организация маркетинга и продаж, онлайн- и офлайн-реклама, ежемесячное выставление счетов. Все было достаточно сложно.

И я удивлялась: неужели нет компании, которая могла бы сделать всю эту работу за меня? Каждый день, который я тратила на попытку открыть свое дело, был еще одним потерянным днем, который отдалял меня от воплощения моей идеи стать личным тренером по фитнесу.

И тогда мы вместе с мужем начали рассматривать радикально новую идею: почему бы не создать сервисную службу, которая предоставляла бы услуги личным тренерам по открытию собственной студии как части сети? Клиенты могли бы узнать о такой услуге через интернет, выбрать для себя студию, зарегистрироваться, узнать об основных принципах работы своего тренера и обсудить все вопросы на форуме.

Такая служба могла бы взять на себя административную часть работы — сбор членских взносов и оплату тренировок, перечисляя тренерам деньги переводом на банковский счет. Также служба взяла бы на себя решение юридических вопросов и взаиморасчеты с банками, предоставление услуг интернет-маркетинга тренерам, желающим рассказать о себе.

Чтобы реализовать этот проект, мне нужны были тренеры, заинтересованные в таком сервисе, особенно те, у кого уже есть свои тренажерные залы. Мы придумали бренд — «Оптимальный баланс» — и начали предлагать услуги и разрабатывать сайт, чтобы начать работу с инвесторами. Визуальная история должна была убедить владельцев студий и личных тренеров, что этот бизнес здорово облегчит их жизнь. Для вовлечения достаточного числа владельцев студий (не менее десяти) могло потребоваться несколько презентаций.

Визуальная история должна была затрагивать довольно специфические потребности этих людей, чтобы они захотели стать частью чего-то нового.

Кейс 2. Больница City University

Больница City University — одна из пяти крупнейших в стране. Это ведущий центр исследований и подготовки медицинских кадров, обслуживающий более полумиллиона пациентов в год. Это прекрасное место для работы, и я чувствую гордость за то, что мы делаем. Меня зовут Том. Я руководитель IT-группы, которая обеспечивает работу всех систем управления в ней от информации о пациентах до расписания работы операционных и процедурных.

Недавно попечительский совет одобрил трехлетний план расширения и преобразования больницы. Предусмотрено строительство новых зданий для отделения интенсивной терапии в рамках блока скорой помощи, что позволит принимать 70 000 пациентов в год. Объект рассчитан на использование новейших технологий и процессов для обслуживания пациентов.

К сожалению, за последние пять лет IT-система не обновлялась и не отвечает требованиям нового плана. Я присоединился к команде больницы, когда после долгого периода управления компьютерными системами внешней компанией правление решило вернуть их под свой контроль.

План преобразования дает нам шанс, позволяющий изменить ситуацию и показать, как на самом деле должен работать IT-отдел. Здорово, что у нас появилась такая возможность, но мы должны убедить людей, что сможем ею воспользоваться.

Данные о пациентах в настоящее время хранятся как на цифровых, так и на бумажных носителях. У нас есть информационные островки внутри больницы и сложные процессы, ставшие сегодня потенциальным источником проблем. Для приведения IT-системы в соответствие современным требованиям нам нужны поддержка врачей, среднего медперсонала и администраторов, а также дополнительное финансирование со стороны совета, управляющего программой преобразований.

Все в больнице поддерживают идею расширения и преобразования, но нам необходимо проделать большую работу, чтобы убедить руководство и персонал в важности изменений в IT-системе. За годы они научились как-то обходить проблемы существующей системы и не понимают, насколько эти самодельные обходные пути помешают им совершенствоваться в будущем. Мне нужна визуальная история, чтобы описать изменения, которые мы собираемся внедрить. Это необходимо, чтобы объяснить наше видение будущего — пути, по которому мы должны двигаться, — и то, в какой мере наш успех зависит от их участия. Мне известно, насколько велика программа изменений, и знаю, что трудиться придется всем отделам, так что отлаженность коммуникаций станет жизненно важным фактором, который сплотит команду.

Расскажите правильную историю

Наиболее часто встречающаяся проблема, которая отнимает больше всего времени при создании визуальной истории, — отсутствие для нее ясной причины.

Не раз мы видели, как люди прикладывали большие усилия, чтобы создать историю только для передачи второстепенной информации, или упускали главный тезис. Если вы не на сто процентов уверены, что цель вашей истории четко определена, проработайте строки «Содержание» и «Аудитория» из таблицы, чтобы получить

Организация — это то, что вы делаете до того, чтобы что-то сделать так, чтобы, когда вы это делаете, ничего не перепуталось.
— Кристофер Робин из «Винни-Пуха» А. А. Милна

Расскажите историю правильно

Другая часто встречающаяся проблема — создание визуальной истории без четкого понимания, как она будет донесена до целевой аудитории.

Нам встречались отличные истории и прекрасно продуманные визуальные образы, которые так и не были увидены аудиторией, потому что авторы не смогли разобраться, как им с этой аудиторией встретиться. Строки «История» и «Рассказ» в нашей таблице нужны для того, чтобы визуальная история достигла своей целевой аудитории и позволила слушателям совершить те действия, которых ждут авторы.

Кто не планирует свою победу, тот планирует чужую.
Уинстон Черчилль

Представьте, как бы выглядел Чеширский кот в «Алисе в Стране чудес», если бы был тигром. Макари — красивый тигр, но на роль Чеширского кота не годится. Подумайте об этом, пока разрабатываете свою визуальную историю. Хорошая визуальная история гармонично складывает различные части в единое целое — они подходят друг другу. Это стоит затраченных усилий, так как может существенно повлиять на восприятие и ожидания аудитории. Если у вас есть элементы визуальной истории, которые не согласуются с остальными, то публике будет казаться, что вы сами не знаете, куда движетесь.


1 Игнац Филипп Земмельвайс (иногда Семмелвейс, нем. Ignaz Philipp Semmelweis, 1818-1865) — венгерский врач-акушер, профессор (1855), один из основоположников асептики.

2 Сторителлинг (англ. storytelling — рассказывание историй) — метод передачи информации путем рассказывания историй. Такой историей может быть сказка, анекдот, история из жизни или даже короткая фраза.

3 Chief Information Offi cer — директор по информационным технологиям

4 Chief Executive Officer — генеральный директор.

5 Benefits Dependency Network — система планирования проектов, показывающая все цепи причинно-следственных связей между существующими ресурсами и целями проекта. Может отражать необходимые изменения в использовании ресурсов для достижения целей.

6 Бернис Маккарти — американский специалист в области НЛП, разработала так называемую 4MAT-систему обучения.

7 Кристофер Букер — английский журналист и писатель. Один из основателей журнала Private Eye.

8 Владимир Пропп — крупный советский и российский фольклорист. Наиболее известный труд — «Исторические корни волшебной сказки».

9 Макки Р. История на миллион долларов. М. : Альпина нон-фикшн, 2013.


© 1998-2023 Дмитрий Рябых