Коротко говоря, покупатели и продавцы только выиграют от кратких и конкретных коммерческих предложений.

«Помалкивай и продавай»

Каждый бизнесмен связан с покупкой или продажей идей. И неважно, продавец вы или покупатель. Вы заметили, как одновременно и хорошо, и плохо может выглядеть краткость. Мой первый менеджер по продажам благоразумно предупредил новых сотрудников: «Не болтайте без умолку — лучше помалкивайте и продавайте». Это стало для нас убедительным примером краткости. И хотя может показаться, что длинные разговоры говорят об уме человека, его подготовленности и выглядят убедительнее, на самом деле это неправда.

Все мы должны уметь отвечать коротко. За долгие годы я повидал немало провалов в этой сфере: менеджеров, которые были слишком взволнованны, усердны, неустанны и готовы дать любые объяснения. Гораздо полезнее ориентироваться на беседу и задавать больше вопросов. Роль активного слушателя всегда имеет огромное значение, хоть редко практикуется. Независимо от того, на чьей вы стороне (покупателя или продавца), люди должны чувствовать ваше спокойствие, уважительное отношение и самообладание.

Билборд на стикере

Кристи Фолкнер — президент и основатель Womenkind. Это маленькое рекламное агентство в Нью-Йорке, которое прославилось в 2012 году после участия в реалити-шоу The Pitch на телеканале AMC. Команда Кристи сражалась за клиента, и она считает, что краткость ее выступления стала главным фактором победы.

Она отлично понимает: в мире рекламы либо коротко, либо никак. «Я считаю, что конкретные идеи должны быть максимально краткими. Три слова лучше четырех, а четыре лучше шести, — говорит она. — Когда вы пытаетесь донести свою идею, это должно делаться предельно кратко и легко для понимания». Фолкнер объясняет, что наличие прозрачной и четкой идеи может повлиять на мнение и вдохновить потенциального клиента во время представления бизнес-плана. «Вам кажется, что чем агрессивнее вы набрасываетесь на них, тем выше шанс продать что-либо, но это не так, — утверждает она. — Ваши шансы будут гораздо выше, если вы станете бросать один мяч в конкретную цель».

Люди моментально реагируют, когда Фолкнер предлагает одну, но весьма подходящую идею. «Они быстро включаются и начинают строить на ее основе свои решения», — рассказывает она. Однако добиться единого мнения по ключевой идее — задача не из легких. «Вам нужно научиться объяснять, используя как можно меньше слов, — говорит Фолкнер. — Тогда вероятность, что люди будут сбиты с толку или потеряют нить разговора, минимальна. Меньшее количество слов ведет к большей ясности».

Фолкнер приводит в пример успешный слоган рекламной кампании Volkswagen в 1960-х («Подумай о малом») и даже текст Декларации независимости. «Вам необходимо сократить речь до простейшего варианта, — говорит она. — Всё должно поместиться и на билборде, и на стикере». Она добавляет: «Недостаток уверенности и страх заставляют людей дополнять речь лишними словами. Если вам кажется, что идею нужно пояснить, значит, она недостаточно хороша, — уверена Фолкнер. — Но это уже вопрос изложения. А оно неразрывно связано с переписыванием. Вы бесконечно переписываете речь, это скучно — да, так оно и есть».

Несмотря на то что она успешный креативный директор и предприниматель, Фолкнер самой бывает затруднительно описать свою фирму. «Это сложно, и я считаю, что здесь проблемы могут быть у любой компании», — признается она. После некоторых размышлений Фолкнер сократила слоган компании Womenkind до такого варианта: «Рекламная деятельность, которая уважает экономический потенциал женщин» (Marketing communications that respect the economic power of women).

«Мы хотели бы рассказать всю подноготную нашей фирмы, но это не самая важная и запоминающаяся информация», — говорит она. В действительности история ее компании берет начало от возможности получить признание женщин. Она добилась успеха, поскольку сосредоточилась на решении этой задачи и уважении экономического потенциала женщин.

И ваша рекламная кампания должна быть краткой и легко запоминающейся.

Пришло время быть убедительным и последовательным

Эли Маалуф — опытный руководитель и бывший глава HMSHost, всемирно известной компании в области организации общественного питания. За годы работы он неоднократно выступал перед советом директоров и готовил презентации высочайшего уровня.

Маалуф убежден: даже если у вас достаточно опыта и рекомендаций, вам все равно необходимо убедить совет директоров во время выступления. «Отличный способ быть лаконичным в зале заседания — задать себе вопрос "Что уже известно совету директоров?" — говорит Маалуф. — Вы обязаны четко понимать, какая информация известна присутствующим. Необходимо выяснить это в первую очередь».

Это правило также подходит менеджерам по продажам. Не тратьте время на рассказы о себе тем клиентам, которые уже владеют информацией. Ваша задача — убедить, что ваши рекомендации заслуживают их поддержки. Изложение новой и значимой информации превратит вашу презентацию в настоящую беседу.

«Люди тратят пятьдесят процентов времени, рассказывая о себе, истории и продуктах своей компании. Но покупателей интересует, в чем разница и что лучше, — объясняет Маалуф. — Я же стремлюсь к дискуссии, ваше выступление не должно превращаться в монолог. Рассказывая обо всех пройденных этапах жизни, вы снижаете эффективность выступления и теряете время. Я научился ценить тех людей, которые предварительно изучили все детали».

Расчет времени — важный момент в таких ситуациях. Как объясняет Маалуф, «если вы в первые пять-десять минут не убедите слушателей, что отличаетесь от других и стоите большего, то шанс добиться этого в течение следующих двадцати минут минимален — люди почти сразу потеряют к вам интерес». В ходе выступления обращайте внимание на поведение публики. Тогда вы поймете, доходит ли до аудитории смысл ваших слов. Если же поступать по принципу, который Маалуф называет «пулеметной стрельбой», провал неизбежен.

«Неспешный разговор и оценка настроения аудитории дают возможность контролировать ситуацию. Помимо этого, вы сможете остановиться там, где вам нужно, и задать вопрос публике, — говорит Маалуф. — Кроме того, нужно быть готовыми в любую минуту сделать речь короче». Недавно во время выступления перед руководством в Индии Маалуф заметил, что регламент сократили с двух часов до 30 минут. Не позволяйте обстоятельствам помешать вам. «Я всегда мысленно предполагаю, что стандартное время выступления сократили наполовину, — говорит он. — Ведь никогда не знаешь, будет ли перерыв, опоздание или, наоборот, переговоры начнутся раньше времени».

Как только вы переступили порог конференц-зала, забудьте о презентации в PowerPoint. Используйте ее при подготовке, если это помогает составить план будущей речи. Но вы будете выглядеть компетентнее, если удастся обойтись без технологических возможностей. «Я не использовал слайды в PowerPoint во время выступления, но готовил презентацию так, будто пользовался ими. Так у меня были перед глазами основные положения, и я повторял их снова и снова, чтобы чувствовать себя перед публикой уверенно».

Помните: просто и понятно — не значит примитивно. Порадуйте публику, предоставив ей нужную информацию четко и быстро, не дав никому из присутствующих отстать от темы. «Краткость не должна быть непонятной или сбивающей столку из-за нехватки информации, — предупреждает Маалуф. — Предложите публике краткость и уверенность».

Умерьте охоту за клиентом

Том Серси, эксперт по продажам крупным клиентам, помнит, как он прервал сделку с IBM на сумму 20 млн долларов, когда докладчики не смогли кратко ответить на его вопросы. Хотя и покупатель, и продавец были уверены, что IBM согласится на сделку, спикеры не добились своей цели. Через 20 минут после начала презентации Серси перебил выступающего: «Простите, я буду уважать ваше время и ценю ваше стремление уважать мое, поэтому позвольте мне сказать, что я хочу от вас услышать».

Серси спросил докладчиков о том, что его интересовало. Ему ответили: «Мы собираемся упомянуть об этом, но сейчас хотели бы рассказать еще несколько фактов». Затем монолог от IBM продолжился.

Прошло еще 20 минут, но докладчик так и не затронул темы, о которых упоминал Серси. Он снова вмешался: «Я хочу, чтобы меня поняли: прямо сейчас я пытаюсь решить три проблемы и верю, что вы сможете помочь. Но пока мы не уделили этим вопросам ни минуты. Вы можете ответить, как с ними справиться?» Докладчик ответил: «Естественно, мы как раз почти приблизились к этой теме». Прошло еще 10 минут, но ни одного внятного ответа Серси так и не получил. Он сказал: «Стоп. Либо мы говорим о трех моих проблемах, либо я попрошу вас уйти и прислать сюда тех, кто сможет ответить на мои вопросы». Серси завершил совещание за пять минут.

Некоторые люди упорствуют в желании выступить именно так, как им хочется. Их даже не смущает, что это выставляет их в невыгодном свете. Представители компании IBM настолько плохо понимали аудиторию, что упустили шанс эффективно выступить и продать свой продукт.

Коротко говоря, покупатели и продавцы только выиграют от кратких и конкретных коммерческих предложений.

Кому принадлежит эта грандиозная идея?

Коротко говоря, грандиозные идеи нужно объяснять просто.

Много лет назад у моей старшей сестры появилось желание придумать устройство, которое следило бы за потерянными вещами. Она поделилась своей грандиозной идеей, сидя за праздничным столом. Сестра была далека от изобретательства, но весь вечер потратила на разговоры о том, почему ее устройство будет иметь колоссальный успех и как она заработает миллионы долларов. Но когда я спросил ее, как конкретно оно будет работать, она смутилась. «Оно принесет миллионы, — сказала сестра. — Поверь мне, так и будет».

Это напоминает мне знакомых руководителей, которые с энтузиазмом рассказывают о грандиозных планах, но упускают важные подробности. Главы компаний энергично объясняют новую стратегию, цель, ценности или культуру, но не указывают важную информацию о том, как это сработает в будущем, и поэтому сразу теряют единомышленников. При этом они не могут понять, почему увеличивается число людей, не разделяющих их оптимизм.

Лаконичность — важное условие представления грандиозной идеи, поскольку так ее легче и понять, и объяснить. Краткость не позволяет вашей блестящей идее затеряться среди рекламы или быть похороненной в груде мелочей. Рассмотрим подробнее, как успешные военные стратеги используют повествование, чтобы сформировать стратегию выполнения сложных задач, или как предприниматели стараются улучшить свои революционные идеи.

Критически важный рассказ

Полковник Эрик Хендерсон — дальновидный профессиональный военный, понимающий стратегическую ценность повествований. Когда его 10-ю стрелковую дивизию перебазиро вали в Южный Афганистан, он решил, что будет использовать методы повествования и BRIEF, чтобы объяснять своему отряду стратегический план. «Я хотел превратить план в простой рассказ, — сказал он. — Люди видят мир в историях, и я был убежден, что мы смогли бы свести наш план к сюжетной линии с персонажами и всем, что с ними связано». Вернувшись домой через год, Хендерсон оставил мне голосовое сообщение: «Это работает!»

«Мне повезло, я двадцать пять лет работал с лучшими старшими сотрудниками отдела коммуникаций, — рассказывал он позже. — Мой офицер по связям с общественностью был в курсе современных тенденций, и, когда я объяснил ему принцип использования рассказов, он заявил: "Это поразительно!"» Командующий поверил в это, так же как и несколько его заместителей. Руководитель Хендерсона тоже все понял. Это было удивительно, поскольку, по словам Хендерсона, такое единодушие — редкость в армии.

«У нас были довольно убедительные факты, подтверждающие, что рассказанная нами история в действительности становилась основной в районе боевых действий, — говорил он. — Даже противники начали рассказывать отрывки нашей истории. Люди стали объяснять события нашими терминами, а не своими».

«Когда ты сидишь с братом действующего лидера Афганистана, который предлагает: "Давай я объясню тебе, что тут на самом деле происходит" и рассказывает историю, которую ты сам и придумал, начинаешь понимать: всё намного лучше, чем ожидалось», — сказал Хендерсон. Сложной задачей для его отдела стало объяснение сути остальным офицерам. «Мы пытались донести до них, почему исполнение военной операции можно изложить как игру с участием зрителей — как историю».

Хендерсон объяснил, что даже его руководитель пользолась в том, чтобы убедиться, что все наступают в одинаковом направлении с одинаковой скоростью. Если из ваших уст звучат ваши планы и намерения, а ваш план, в свою очередь, описывает вашу историю, то командующий будет рассказывать ее всякий раз, выступая с речью».

Иногда командиру приходилось излагать план кампании объемом в 40 страниц в короткой презентации. «Чтобы передать метафорический смысл игры, вам нужно уместить текст истории на крохотном листочке. Причем именно так это и сработает, если у вас все получится. Сказанное станет правдой. Именно так мы и беседовали со старшими по званию офицерами».

Имея историю, которую можно было дополнять и расширять, Хендерсону и его команде не составило труда добавить новые события и проблемы в рассказ.

«Без использования этой истории минимум половина сражений была бы лишь реакцией на события, — сказал он. — Все бы только говорили: "Ой, как же мы это будем объяснять?"

А затем начиналось бы сражение. Но применение метода рассказа изменило этот порядок. Вместо вынужденной обороны все события просто становились очередным доказательством правдивости истории, о которой я говорил с самого начала. Рассказ позволяет добавить немного выразительности — это как блиц-резюме компании, но с подтекстом».

Хендерсон продолжил: «Вы начинаете все лучше объяснять события. Таким образом, когда что-то происходит, роль организации состоит не в том, чтобы разъяснить это. Вместо этого она объясняет, как эти неприятные события вписываются в вашу историю. И сам рассказ помогает в этом — быстро, просто и правдоподобно».

Успех Хендерсона в применении метода BRIEF во время его службы в Афганистане доказывает, как связная история может объединить и упростить даже самые сложные операционные стратегии. Рассказ помог всем офицерам понять, принять и выполнить план.

Четкая картинка с конкретной целью

Писатель и предприниматель Верн Харниш определил два ключевых момента, обусловливающих успех предпринимателя (они также отражают значение краткости). Это ясность и конкретная цель.

На странице Facebook он предлагает следующий пример. «Facebook раскрутился только благодаря идее, пришедшей в голову Марку Цукербергу в декабре 2011 года. Как-то раз, проснувшись утром, он сказал: "О боже, мы забыли про мобильные устройства!" И полностью сосредоточил усилия компании на этой идее, которую можно выразить всего парой слов». Facebook запустил мобильную версию в мае следующего года.

Харниш объясняет: «Это сложно для предпринимателей, поскольку у нас проявляются все симптомы так называемого СДВГ (синдром дефицита внимания при гиперактивности). Для них это как блестящие предметы. Следующая яркая идея полностью поглощает внимание». Эти отвлекающие моменты приводят к тому, что руководители теряют сфокусированность на основной цели.

«Именно тому, насколько сильной может быть команда, сфокусированная на одной цели, Стив Джобс научился за долгие годы работы в Pixar. Студия Pixar могла похвастать богатством и свободой, занимаясь только проектом "История игрушек". Они могли посвятить каждую секунду своего времени этому фильму. Видимо, поэтому Apple отличалась поразительной дисциплинированностью и выпускала только один продукт раз в два года — почти так же, как было с фильмом», — говорит Харниш.

«Эта конкретная цель как никогда важна в основном потому, что сейчас конкуренция достигает невиданных масштабов. Если вы не будете активно стремиться стать лучшим в определенной сфере, то легко можете проиграть», — продолжает он. Безусловно, благодаря этому общему видению возникает единое мнение и рождается краткость.

Дилемма предпринимателя: противоречивые сообщения

Пол Коциарц и Глен Шимкус испытывали трудности, когда пришло время запустить разработанную программу Cartavi по работе с документацией для агентов по продаже недвижимости. Вместо простой и четкой концепции они начали рассказывать инвесторам и потребителям разные истории. Вскоре их цель оказалась несколько туманной.

«Сама по себе работа предпринимателя и начало нового проекта — это беспорядочный процесс. Вам нужно придумать историю, которая зацепит каждого,—сказал Коциарц. — Мы и не думали, что краткость имела такое значение, пока не догадались: люди вообще не понимают, что такое Cartavi». Однако подобный энтузиазм привел к неразберихе. «Мы готовы были говорить часами обо всех характеристиках и функциях и почему это важно, — вспоминает Коциарц. — Но нам было очень сложно определиться, какая история понравится разным категориям людей».

Я помог им составить историю, которую они смогли рассказать всей аудитории. Мы остановились на ясной идее: они разработали технологию, которая помогает агентам по недвижимости быть более технически подкованными, быстрее реагировать и добиваться успеха. Их продукт, который напоминает сервис Dropbox, может улучшить работу агентов, поскольку прост, мобилен и безопасен. Он исключает работу с бумажными документами и делает агентов по недвижимости эффективными профессионалами.

«Как мы потом заметили, именно это вызвало отклик у публики, потому что люди кивали при упоминании iPad и мобильных устройств, а также простого интерфейса, — сказал Коциарц. — Именно эти параметры имели для них истинное значение. В конце концов, они хотели работать оперативно. Их не интересовало, как конкретно это будет, но именно Cartavi должна была помочь им мгновенно реагировать на запросы клиентов, даже если это потребуется в полночь. Они были настоящими профессионалами, а это намного важнее, чем просто бизнес, потому что они заботились о потребностях клиентов».

Когда в следующем году стартовал проект по разработке программы Cartavi и совершенствованию их лаконичной истории, команда начала замечать изменения в связи с ростом конкуренции. «Мы видели, что конкуренты включают отрывки из нашей истории в свои продукты. Иногда они буквально копировали то, что мы говорили о своей программе». В течение следующих двух лет Cartavi продолжал расширяться, поскольку они по-прежнему придерживались главной концепции.

«У нас не было большого бюджета, рекламной или маркетинговой кампании, — утверждал Коциарц. — Но мы нашли партнеров, в том числе фирму DocuSign. Сейчас мы ищем более крупные компании и стремимся заключить сделки с ведущими агентствами недвижимости, которые хотели бы применять Cartavi как эффективное средство для управления документацией. Именно этим мы и занимались с самого начала, но тогда нас мало кто понимал. Кривую роста нашей компании можно сравнить с хоккейной клюшкой — сейчас дела идут вертикально вверх. Это невероятно».

Подстраивайте свою речь под нужды инвестора

Нина Нашиф — основатель и CEO компании Healthbox. Это площадка, которая помогает развивающимся организациям здравоохранения подготовить коммерческие предложения для венчурных инвесторов. Она учит руководителей предлагать только ту информацию, которая необходима инвесторам для принятия окончательного решения.

«Мы постоянно наблюдали, как предприниматели начинали такие переговоры с того, что забрасывали инвесторов сведениями о своей компании, — говорит Нашиф. — Они рассказывают, какая замечательная у них компания, какие проблемы они решают, что делают и кто их любит». Но бесконечный поток информации вряд ли впечатлит потенциальных инвесторов. Они хотят узнать, почему ваша идея или организация заслуживает их поддержки.

«Многие предприниматели настолько поглощены своим занятием, что ошибочно полагают, будто все остальные также будут в восторге от их работы, — говорит Нашиф. — Они даже не задумываются о том, как им описать свою компанию так, чтобы другие всё поняли».

Нашиф объясняет: как только бизнесмен приходит на переговоры к инвестору, он должен быть готов обсудить те вопросы, которые волнуют аудиторию. «Предприниматели предпочитают говорить об общих понятиях, а не обсуждать то, что интересно бизнес-ангелам²», — говорит она. В частности, предпринимателям необходимо объяснить разницу между венчурной компанией и бизнес-ангелом. Невозможно провести одинаковые презентации для этих двух видов слушателей. Нашиф объясняет разницу: «Бизнес-ангелы заинтересованы в помощи предпринимателям на этапе тестирования и проверки эффективности компании, а также определения ее места на рынке. Для венчурной компании важно знать, чего вы уже добились, как развиваетесь и когда заработаете сто миллионов долларов».

Когда дело доходит до интервью с целью выбора новой компании для коучинга, Нашиф мгновенно принимает решение. «При встрече с предпринимателем все становится понятно уже в первые пять-десять минут. Мы начинаем с вопроса "Расскажите что-нибудь новое о своей компании. Чего вы хотите добиться и ждете от нашего сотрудничества?" — говорит она. — Если они будут целый час ходить вокруг да около, я могу так и не узнать, чем они занимаются».

Доклад руководителя не должен превышать пяти минут, даже если речь идет о грандиозной идее. «Если вы занимаетесь непростым бизнесом, то начинайте переговоры так: "Наш бизнес очень сложен для понимания, поэтому я расскажу о наших намерениях не слишком доступным языком"». Затем можно углубиться в специфику конкретной бизнес-модели или продукта. Нашиф добавляет: «Вам нужно задуматься над тем, как вы будете привлекать этого человека и вести с ним беседу, вместо того чтобы просто болтать».

Она знает об этом не понаслышке: «Однажды я была на встрече, где обсуждалась возможность одной чикагской компании по медицинскому страхованию инвестировать три миллиона долларов. Я постоянно думала о том, как предоставить руководителю понятную информацию. Поскольку я сама готовила и проводила беседу, я внимательно следила, чтобы ему было интересно, и старалась учитывать его требования».

В середине разговора Нашиф спросила: «Вас устраивает информация, которую я сообщаю? Как вы считаете, этого достаточно, чтобы вы могли обсудить этот проект с другими руководителями?» Собеседник сказал: «Я понимаю, какова ваша бизнес-модель». Нашиф продолжила: «Но вы не ответили на мой вопрос. Я спрашивала, устраивает ли вас моя информация». Пусть это выглядит назойливо, но вам нужно постоянно уточнять, понимает ли вас аудитория. Без вербальных или иных, неявных знаков, которыми инвестор поддерживает вашу речь, вы не можете быть уверены, что достигнете согласия. Как говорит Нашиф, «вы не можете настроиться, пока не установите связь с клиентом».

Коротко говоря, грандиозные идеи нужно объяснять просто.

¹ Сокр. от англ. What's in it for me? — принцип управления «Для чего мне это?», противопоставляется принципу управления WIFO/T — сокр. от What's in it for others/them? — «Для чего это другим/им?» Прим. пер.

² Так называют частных инвесторов, вкладывающих деньги в инновационные проекты (стартапы) на этапе создания предприятия в обмен на возврат вложений и долю в капитале (обычно блокирующий пакет, а не контрольный). Прим. ред.