Опыт HTC: большой список продуктов и разработок с припиской «Первый»

Первый цветной наладонный компьютер (1999).
Первый карманный компьютер Microsoft (2000).
Первый беспроводной карманный компьютер Microsoft (2002).
First Microsoft powered Smartphone (2002).
First Microsoft Smart Music Phone (2004).
Первый большой 2.8» сенсорный TFT LCD-дисплей.
Первый смартфон Microsoft 3G (2005).
Первый телефон на платформе Microsoft Windows Mobile 5.0 (2005).
First tri-band UMTS 3G device on the Microsoft Windows Mobile platform (2006).
Первый смартфон на платформе Microsoft Windows 5.0 (2006).
First tri-band UMTS PDA.
Первый интуитивный сенсорный экран, управляемый кончиками пальца (июнь 2007).
Первый 4G Android-телефон (март 2010).

Еще лет пять назад никто не мог представить, что компании из Азии будут конкурировать на высокотехнологических рынках: китайские Huawei и ZTE заберут контракты у Nokia Siemens Network, Ericsson и Alcatel-Lucent — в телекоммуникациях, CNOOC — в разработке нефтяных месторождений, Comac — в авиастроении, а Geely и BYD — на рынке автопрома. Особенно сильная конкуренция сейчас наблюдается на IТ-рынке, в сфере производства смартфонов и комплектующих. Тайваньская корпорация HTC сегодня выпускает свои новинки не позже, а даже раньше, чем Apple. Но как это все случилось?

Когда компания HTC была еще небольшим стартапом, ее основатель Чер Ван, дочь одного из самых богатых предпринимателей Тайваня Ван Юнчина, задалась целью сделать жизнь людей проще с помощью мобильной связи. Она хотела, чтобы каждый мог свободно разговаривать со своими друзьями и близкими, читать, слушать музыку и иметь доступ в Интернет — и все это с одного устройства.

Но одно дело увидеть свободную нишу на рынке, а совсем другое — побудить потребителей покупать свой инновационный продукт. КПК не удалось захватить воображение всего корпоративного мира, поэтому через два года у компании случился кризис ликвидности. «Рынок просто был еще неготов к КПК-телефонам, которые можно было использовать как мини-компьютеры», — вспоминает госпожа Ван.

Однако неукротимая предпринимательница, которая к тому же была еще и руководителем компании Via Technologies Inc., занятой в сфере дизайна микросхем, отказалась идти назад. Она понимала, что клиентам оператора вроде Vodafone нужна функциональность и они будут за нее платить. «Я всегда верила, что если сама пользуюсь каким-то гаджетом, то найдется еще множество людей, которые также его полюбят, — говорит миссис Ван. — Люди не хотят везде носить с собой кучу устройств: персональный ассистент, плеер для музыки, телефон, фотоаппарат и пейджер». Именно в этом она видела возможность для HTC: спроектировать телефон и ПО, которое позволит всем программам работать слаженно, что в конечном итоге даст компании преимущество над более крупными конкурентами, такими как Apple, Nokia, Motorola. Поэтому дополнительные инвестиции в компанию с целью повышения ее проектных и инженерных возможностей превысили шестизначную цифру. Уже в 2000 г. HTC выиграла контракт на производство очень популярных на тот момент карманных персональных компьютеров iPAQ для компании Compaq, которая в 2002-м была приобретена Hewlett-Packard. Репутация HTC как дизайнера и производителя телефонов увеличивалась словно снежный ком по мере того, как подключались к сотрудничеству международные операторы связи — T-Mobile International и Cingular Wireless. Ключевым сотрудничеством для компании стало партнерство с Microsoft Corp. по инсталляции технологий для мобильных телефонов Windows. Как сегодня вспоминает Чер Ван, она ежегодно летала в Сиэтл, где встречалась с Биллом Гейтсом и Стивеном Балмером, поскольку партнерство с Microsoft было в то время для компании очень важным. Хочется отметить, что оно продолжается по сей день. «Они — инноваторы, способные раздвигать границы, которые собирались работать на долгосрочную перспективу и были готовы инвестировать в течение нескольких лет, — говорит вице-президент по продажам Microsoft Санжай Ччеда. — Билла впечатлили их инвестиции».

Результаты не заставили себя долго ждать. Чистая прибыль за первые девять месяцев 2005 г. увеличилась на 175% по сравнению с предыдущим годом (до $200 млн.), продажи — на 200% (до $1,3 млрд.). Цена акций выросла втрое, что сделало HTC одним из самых эффективных в Азии.

Компания делала смартфоны для iMate, O2, XDA и даже для Palm. Однако 2006 г. стал поворотным моментом в ее истории. HTC перестал быть безликим производителем телефонов, став корпорацией, которая под собственным брендом продвигает телефоны и, кроме того, преимум-предложения, драматически изменившие структуру всего бизнеса. Уже в 2008 г. каждый шестой смартфон в США был сделан под брендом HTC. Как тогда отметила президент компании, намного больше американцев уже используют их телефоны, просто они этого еще не знают.

Вскоре HTC объявляет о долгосрочном партнерстве с Google, перейдя на выпуск телефонов с предустановленной ОS Android вместо Windows Mobile, тем самым частично отворачиваясь от Microsoft. «Когда мы начали работать с Google, у нас не было четкого видения, — отмечает Чер Ван — Платформа Android, наверное, никогда не стала бы известной. А если бы и стала, то была бы просто еще одной платформой на рынке. Но мы поддались азарту и занялись работой над ней». Вместе с Google HTC выпустил G1 на T-Mobile и уже завоевавший многие сердца Nexus One. Плюс HTC купил французский стартап Abaxia для укрепления своих позиций на рынке.

На сегодня в компании около 9 тыс. сотрудников по всему миру, ее доходы в прошлом году составили $4,2 млрд., расходы на R&D — $643 млн. Но на этом HTC не останавливается и заверяет, что в ближайшие три года он намерен построить новый R&D-центр в пригороде Тайпея, на который потратит около $1 млрд. Последние четыре года корпорация работает над созданием бренда, его уникальных ценностей. «Ценность бренда — как уважение, его надо заработать, — говорит СЕО HTC Питер Чоу. — Вы не можете купить уважение. Можно потратить все деньги, чтобы стать узнаваемым, но это ничего не значит. Я хочу, чтобы за брендом HTC был огромный опыт».

Имея долгосрочные партнерские соглашения с Google и не отдавая предпочтение какому-то одному мобильному оператору (как это сделали в Apple), HTC оставляет себе довольно широкое поле для действий. Сегодня корпорация HTC благодаря своей инновационности постоянно расширяет ассортимент устройств, представляя новые версии, поддерживающие специальные приложения под разнообразные потребности ее клиентов и партнеров.

Опыт Johnson & Johnson: агрессивный рост по нескольким ключевым направлениям

Разработка Johnson & Johnson в середине 1880-х первого в мире готового к использованию стерильного перевязочного материала не только закрепила молодую компанию на рынке, но и стала первым практическим применением теории антисептического лечения ран. Стерильный перевязочный материал, основанный на новой хирургической концепции, существенно уменьшил вероятность инфекции и заражений, из-за которых процент смертности послеоперационных больных был просто ужасающим. Роберт Вуд Джонсон был одним из тех, кто присутствовал на выступлении Листера в 1876 году и не усомнился в его теории хирургической антисептики. После этого на протяжении нескольких лет Джонсон обдумывал возможность практического использования теории Листера.

Роберт Вуд Джонсон был уверен в том, что существует лучший способ стерилизации, и был прав. Объединив усилия вместе со своими братьями Джеймсом и Эдуардом, в 1885 г. Роберт основал компанию, которая уже через год начала работу в городе Брунсвике (Нью-Джерси). В то время штат компании состоял из 14 сотрудников, а офис занимал четвертый этаж небольшого здания, в котором ранее располагалась обойная фабрика. В 1887 г. компания была зарегистрирована под названием Johnson & Johnson. Совместно еще с несколькими больницами, которые были достаточно большими для того, чтобы использовать методы Листера, Johnson & Johnson вышла в индустрию производства перевязочных материалов.

Первой ее продукцией стали улучшенные медицинские пластыри, содержащие медицинские составы, смешанные с клейким веществом. Вскоре инновационный вид перевязочного материала был разработан и выведен на рынок. Понимая потребность в улучшенном стерильном антисептике, компания создала мягкую, впитывающую влагу, ватно-марлевую повязку. Простая технология производства давала возможность наладить массовое производство этого вида перевязочного материала, чтобы обеспечить все больницы и аптеки необходимым количеством. Johnson & Johnson также активно пропагандировала проведение хирургических антисептических процедур. В 1888 г. компания опубликовала книгу «Современные методы антисептики», которая долгие годы оставалась единственным учебником по антисептике.

Активное участие в разработках принимал Фред Б. Килмер, начиная с 1888 г. и на протяжении 45 лет занимающий пост научного директора компании. В 1890 г. благодаря Килмеру появился один из самых знаменитых продуктов Johnson & Johnson — тальк. В ответ на жалобы врачей о том, что после использования пластырей компании пациенты страдают от раздражения кожи, Килмер предложил отправлять пациентам специальную присыпку — тальк, чтобы успокоить кожу. Так компания стала фасовать тальк вместе с пластырями, и вскоре клиенты начали все чаще заказывать больше присыпки. Ароматизированный тальк продавался под маркой Johnson's Baby Powder. И сегодня он остается одним из самых узнаваемых брендов, пользующихся безоговорочным доверием потребителей во всем мире. Позже на рынок были выведены другие марки талька, появление которых сопровождала серия рекламы, сообщающая, что «Лучшее для вашего ребенка — лучшее для вас».

К 1890 г. Johnson & Johnson начала обрабатывать ватно-марлевые повязки горячим воздухом, чтобы продукт стал не только антисептическим, но и стерильным. В 1891 г. была основана бактериологическая лаборатория, а в следующем году компания достигла того, что перевязочные материалы стали стерильными благодаря специальному методу, позволяющему содержать повязки в антисептических условиях, а также подвергать их повторной стерилизации в процессе производства.

Новый процесс стерилизации — сначала горячим воздухом, затем паром и давлением — дал компании право утверждать, что Johnson & Johnson — это «имя в сфере производства хирургических повязок, которому доверяют». В 1897 г. компания сделала еще один неоценимый вклад в историю хирургии — предложила улучшенную технику стерилизации при наложении кетгутов (рассасывающихся шовных материалов из тонкой кишки мелкого рогатого скота). Совместно с несколькими ведущими американскими хирургами Johnson & Johnson в 1899 г. разработала и применила оксидцинковый пластырь, который хорошо держался и не раздражал кожу пациента.

Международная экспансия компании началась в 1919 г. с открытия филиала в Канаде. В 1923 г. два сына Роберта Вуда Джонсона отправились в кругосветное путешествие, из которого молодые люди вернулись с уверенностью в том, что компании необходимо занимать твердые международные позиции. Уже в следующем 1924 г. Johnson & Johnson открывает первый филиал за океаном — Johnson & Johnson Ltd. в Великобритании. Со временем дочерние компании были открыты в более чем 50 странах мира.

В 1920-х гг. компания активизировала свою программу диверсификации продуктов, выведя на рынок один из самых часто и широко используемых своих продуктов — Band-Aid Brand Adhesive Bandages (всем нам известные бактерицидные пластыри). Изобретателем этого знаменитого продукта стал сотрудник компании Эрл Диксон. В 1921 г. он создал прототип бактерицидного пластыря для своей жены, чтобы та заклеивала ранки от порезов и ожогов. История рассказывает о том, что Эрл положил на кухонный стол узкую хирургическую ленту липкой стороной вверх, приклеил кусочек марли в середину, а дабы клей не высох, закрыл ленту тонкой тканью, чтобы в случае надобности быстро ее снять и приложить готовую повязку на поврежденное место. Пластырь, как и любое нововведение, не сразу стал популярным, тем не менее вскоре его полезность и практичность оценили многие.

Роберт Вуд Джонсон — сын основателя компании Роберта Вуда Джонсона, позже известный как генерал Джонсон (прозвище, полученное благодаря прохождению военной службы и участию во Второй мировой войне), — возглавил компанию в 1932 г. Джонсон-младший принес новый подход и новую философию бизнеса. Под его руководством в компании введена политика децентрализации, позволившая разным направлениям растущего бизнеса становиться более автономными и строить свое будущее самостоятельно. По мере роста отдельные подразделения становились все более независимыми. Так, линейка санитарно-гигиенических салфеток дала начало подразделению Modest Devision, сегодня известному всем как компания Personal Products Company. В 1941 г. была создана компания Ethicon Inc., которая сначала производила нити для хирургических швов, а впоследствии разделилась на две отдельные компании — Ethicon Endo-Surgery Inc. и Ethicon, Inc. Первая разрабатывает и продает усовершенствованные хирургические инструменты. Вторая — производит инновационные продукты для хирургии, а также обработки ран и женского здоровья.

В течение 1950-х гг. перед компанией возникла необходимость диверсифицировать свой бизнес. Она начала расширять свою деятельность, выходя в сферу фармацевтики. Одним из первых приобретений стала компания McNeil Laboratories Inc., которая и вывела на рынок всем известное болеутоляющее средство Tylenol. Вся последующая экспансия заключалась в создании новых компаний и приобретении уже существующих. В 1961 г. Johnson & Johnson приобрела бельгийскую Janssen Pharmaceutica, которая под руководством своего основателя доктора Пауля Янссена занимается разработкой значительного числа важных фармацевтических препаратов, включая антипсихотическое лекарство Haldol. Компания Janssen сегодня считается одной из самых инновационных и плодотворных в мире в области фармацевтики. В 1974 г. Johnson & Johnson приобрела немецкую компанию Dr. Carl Hahn (производит продукцию женской гигиены под маркой o.b. Tampons), в 1986 г. — немецкую Penaten (гигиено-косметические средства для детей), а в 1989 г. к семье компаний Johnson & Johnson присоединилась Piz Buin (солнцезащитные средства). За десять лет с 1989 по 1999 г. Johnson & Johnson стала крупнее на 44 компании и продуктовые линии. За этот же период 18 бизнесов, которые не вписывались в долгосрочную стратегию роста компании, были отторгнуты.

В 1978 г. был основан корпоративный центр науки и техники COSAT, задачей которого было совершенствование существующей продукции и создание принципиально новых технологий производства. Ortho Biotech Products L.P., сформированная в 1990 г. стала первой биотехнологической компанией и подразделением Johnson & Johnson. Компания вскоре расширила свою деятельность на рынки Восточной Европы и Китай. Благодаря слиянию Johnson & Johnson и компании Cordis в 1996 г. образовалась корпорация Cordis, очередной гигант от Johnson & Johnson, ставшая лидером в сфере кардиологии и лечении болезней системы кровообращения. В 1996 г. корпорация Johnson & Johnson была награждена Национальной медалью за технологические достижения в знак высочайшего признания ее достижений в области разработки новейших технологий. 1999 год ознаменовался тем, что, по опросам общественного мнения, компания заняла первое место в списке корпораций, имеющих наиболее высокую репутацию среди населения США.

Стратегия компании с самых первых ее дней базировалась на принципе роста через инновации. Johnson & Johnson приложила много усилий для того, чтобы создать корпоративную атмосферу, способствующую инновациям. Новые продукты, с помощью которых компания выполняет свою миссию, то есть улучшает жизнь своих потребителей, в свою очередь оказывают огромное влияние на рост Johnson & Johnson. Каждый год более чем треть всех продаж составляют продажи новых продуктов, выведенных на рынок пятью годами ранее или же новых продуктов, выведенных на новых рынках. Компания поставила себе цель — не упускать ни одной возможности, ни одной сферы инноваций.

Стратегия Johnson & Johnson включает агрессивные планы роста по нескольким ключевым направлениям, являющимися так называемыми платформами роста. Каждая платформа — это отдельная сфера здравоохранения, к которой относится определенная группа продуктов, технологий, патологий, и/или клиентов. Названные платформы определяют растущие потребности на глобальном рынке, а также помогают определить будущие возможности, которые могут использовать один или несколько филиалов компании. Платформы помогают компании добиться синергии децентрализованных бизнесов в качестве базы, на которой она аккумулирует знания, умения, маркетинговый и международный опыт.

Практика децентрализации, которую генерал Джонсон сделал стратегической установкой, пошла компании на пользу. Она позволила ей функционировать автономно и планировать собственное будущее. Каждый из 37 глобальных филиалов компании отвечает за свою часть работы, фокусируясь на той сфере производства и области бизнеса, в которой специализируется. Семейство компаний Johnson & Johnson включает 200 операционных компаний в 51 стране мира. Операционные единицы существуют в виде маленьких компаний и легко приспосабливаются к рыночным изменениям. Автономность уменьшает количество слоев управления и бюрократию, дает возможность быстро принимать решения. Ключ к успеху в том, что структура организации объединяет все эти компании в единое целое и позволяет проводить скоординированную и агрессивную рыночную стратегию.

Johnson & Johnson производит тысячи продуктов в трех бизнес-сегментах:

• потребительском (косметические товары по уходу за кожей, волосами, гигиенические средства, перевязочный материал, косметические средства для детей, лекарства, продаваемые без рецепта);
• фармацевтическом (разрабатывает лекарства в таких сферах здравоохранения, как онкология, гастроэнтерология, центральная нервная система, дерматология, иммунотерапия, сердечно-сосудистая система и т. д.);
• медицинского оборудования и диагностики (продуктовые линейки включают хирургические имплантаты, инструменты, ортопедические продукты, клинические химические системы, медицинское оборудование, в т. ч. сердечно-сосудистый мониторинг и продукты сосудистого доступа, внутривенные катетеры, диагностическое оборудование).

Опыт IKEA: как создать успешный бренд, переложив часть усилий по созданию продукта на потребителей

Ингвар Кампрад, основатель IKEA, увидел огромные возможности для реализации своей мечты — изменить к лучшему будни простых людей. Весьма и весьма небогатое детство на скромной шведской ферме, простые люди «от земли», бережливость, трудолюбие, творческий подход к бытовым вопросам и предопределили основные ценности бренда IKEA. Прозрачность, простота и социальная убедительность торговой марки — мощное оружие в конкурентной борьбе.

Идея о том, что надо продавать не мебель, а именно решения для повседневной жизни, и стала той отличительной чертой, которая позволила IKEA разрастись до ошеломительных масштабов. Экономика впечатлений, о которой так много говорят в последнее время, возникла не 10-15 лет назад, она существовала всегда. Просто раньше, когда не так много компаний уделяли этому внимание, конкурировать можно было лишь за счет цены или качества. Кампрад одним из первых осознал, что дополнительную ценность создают не бренды, а потребители своим восприятием бренда, по большей части эмоциональным.

Для успеха необходимо создать четкий имидж бренда. А прежде чем его создавать, необходимо узнать ожидания клиентов, их предпочтения. Средний класс стал той силой, на которую сделал ставку Кампрад, создавая свою компанию.

Целевая аудитория IKEA — обычная семья со средними доходами, которая живет в ничем не примечательной квартире с ограниченной жилплощадью. Проще говоря — типичная, ничем не примечательная ячейка общества. Большинство компаний для этой непримечательной ячейки предлагают такой же невыразительный продукт. Кампрад же пошел другим путем. С самого начала в центр стратегии бизнеса были поставлены относительно низкая цена и выгода, получаемая покупателями.

В окончательной цене товара себестоимость собственно продукта может составлять около 30%, остальные 70% — сопутствующие услуги, заработная плата консультантов в магазине, грузчиков и другого обслуживающего персонала. Кампрад вполне логично предположил, что его клиентам гораздо важнее сэкономить пару сотен крон, чем потратить несколько десятков минут на сборку этажерки. Идея самосборки мебели покупателем стала основным профилем торговой марки IKEA.

Продукция IKEA продается в фирменных супермаркетах, что опять-таки позволяет значительно снизить цены. Супермаркеты IKEA стали первыми магазинами, в которых мебель можно купить в разобранном виде в плоских, удобных для транспортировки коробках. Услуги по доставке и сборке мебели перестали включаться в цену по умолчанию. Конечно же, если клиенту будет угодно, он может воспользоваться (естественно, за отдельную плату) услугами грузчиков компании.

Супермаркеты IKEA заслуживают отдельного разговора. С целью экономии средств на арендной плате они находятся за пределами города, зато залы всегда полностью имитируют комнаты огромного дома. Воссоздание реалистичных интерьеров тоже играет на руку цели по уменьшению стоимости продукции — это помогает фактически отказаться от услуг продавцов-консультантов. Кроме того, из IKEA довольно трудно... выбраться. Покупатель не сразу находит выход из демонстрационных залов и вынужден бродить по ним, зачарованный обилием товаров. Уникальность IKEA в том, что здесь можно купить все — начиная от мебели и заканчивая посудой и картинами. Как правило, в подобной ситуации при наличии средств просто невозможно удержаться от покупки.

Семья — это не только любящие супруги, но и их дражайшие отпрыски. Непоседливые детишки отвлекают родителей от весьма ответственного процесса выбора мебели и аксессуаров, что негативно сказывается на выручке супермаркета. Хитроумные шведы по-своему решили эту проблему — в каждом магазине есть детская игровая комната. Позитивным «побочным эффектом» данного метода стало улучшение имиджа компании. Небольшие ресторанчики народной шведской кухни, находящиеся в супермаркете, — еще одна находка IKEA.

Основатель IKEA постоянно заявляет о том, что в работе компании маркетинг — отнюдь не самое главное. Но вместе с тем, по данным J. C. Williams Group, стоимость бренда IKEA составляет 75% величины рыночной капитализации всей компании. IKEA входит в 100 самых дорогих мировых брендов по версии Interbrand и BusinessWeek, причем рост стоимости этой торговой марки в прошлом году составил 6%.

Говоря об этой компании, нельзя не вспомнить и о рекламе ее продукции. IKEA смотрит на рекламу не изолированно, а как на часть тотально интегрированного коммуникационного плана, каждый элемент которого поддерживает индивидуальность и характер бренда. Региональные подразделения вольны работать с разными агентствами, сами формировать рекламные бюджеты и корректировать единую стратегию в соответствии с особенностями региона. Рекламные агентства занимаются креативом, но не вмешиваются в идеологию и философию бренда, которая остается за самой компанией и лично Ингваром Кампрадом.

На прессу, телевидение и наружную рекламу IKEA тратит всего лишь треть рекламного бюджета, а остальные две трети уходят на изготовление и рассылку каталогов. По мнению менеджмента компании, из каталога покупатель лучше поймет, подойдут ли ему товары.

Рекламные кампании IKEA демонстрируют умелый баланс между семейными ценностями и стильностью, новаторским взглядом на жизнь. Они всегда отличались юмором и некоторой провокацией, но никогда не теряли здравого смысла, точной привязки к продукту и не выходили за рамки дозволенного. Одна из нашумевших кампаний гласила, что каждый третий ребенок в мире зачат на кровати IKEA. А в 2003 году рекламный ролик IKEA получил главную награду в мире рекламы — Каннского Льва.

Некоторые исследователи утверждают, что одним из главнейших факторов успеха является сам Ингвар Кампрад — человек, являющийся олицетворением компании. IKEA помогает потребителям определиться с тем, кем они являются и как хотят прожить свою жизнь, не забывая при этом и о прибыли магазинов. Будучи доступным брендом, IKEA сумела «выскочить» из ценовой конкуренции и стать в чистом виде брендом стиля жизни.

Опыт J&J: пример преодоления кризисных ситуаций

1982 г. запомнился компании одним из самых больших кризисов за все время ее существования. Став одним из самых известных примеров в учебниках по маркетингу, эта история является доказательством тому, что кризис несет в себе как опасность, так и возможность. Причем правильный выход из кризисной ситуации только укрепляет позиции компании на рынке.

Специалистам в сфере маркетинга и кризисных коммуникаций данная история прекрасно известна. Напомним, что 29 сентября 1982 г. от популярного болеутоляющего и жаропонижающего препарата Tylenol погибли семь человек. Причиной смерти стало огромное количество цианида, обнаруженное в капсулах. По мнению аналитиков, именно в этот день одному из самых продаваемых брендов компании (а, может, и всей компании) был поставлен, казалось бы, бесспорный диагноз — летальный исход неизбежен. В 1982 г. Tylenol занимал 35% рынка анальгетиков США, принося Johnson & Johnson до $1 млрд. прибыли, что составляло около 15% всей прибыли компании.

После проведенного расследования и долгих поисков в аптеках Чикаго обнаружены около сорока упаковок с отравленным лекарством. Однако они были маркированы четырьмя разными сериями и произведены на разных заводах. Хотя лекарства этих серий были развезены по всей стране, отравления произошли только в Чикаго. Необходимо было найти самый эффективный путь решения проблемы, не навредив при этом репутации компании и, насколько это возможно, сохранить сам продукт.

Свое мнение по спасению компании высказал Джеймс Берк. Его план стал примером образцово-показательной реакции компании на кризис. Однако редко где можно встретить информацию о событии, которое произошло тремя годами позже. Об нем упоминает Дж. К. Коллинз. Речь идет о том, что Берк собрал топ-менеджмент компании и напомнил всем о кредо Johnson & Johnson. В этом документе говорилось о том, что компания почитает истины, среди которых — долг перед всеми, кто пользуется продуктами компании. Берка беспокоило, что кредо считалось чем-то вроде музейного экспоната, устаревшего для того, чтобы выполнять роль руководства к действию. Он предложил снять это кредо со стены, если компания не собиралась брать во внимание все то, о чем в нем шла речь. Управленческая команда была ошеломлена. Правда, после разгоревшихся дебатов было принято решение вернуться к старому кредо. Впоследствии Берк со своими коллегами провел подобные собрания во всех филиалах организации по всему миру, вернув кредо силу живого документа. Предсказать террористический акт 1982 г. против потребителей Johnson & Johnson было невозможно. Однако руководству компании не нужно было вести дебаты о том, стоит ли приносить краткосрочные финансовые интересы компании в жертву безопасности потребителей, потому что обсуждения были проведены еще задолго до данного случая. Топ-менеджмент Johnson & Johnson был готов к этому кризису.

Первая часть спасения начала осуществляться, как только появились сигналы несчастья, связанные с капсулами Tylenol. Компания немедленно отозвала из точек продажи все лекарства, что составило около 31 млн. упаковок суммарной стоимостью более $100 млн. О таком шаге компании была широко проинформирована общественность, в ответ на что в средствах массовой информации появились одобрительные отзывы о ее социальной ответственности. Руководство компании вступило в тесные отношения с полицией и органами власти, согласившись предоставить любую необходимую информацию. Высшее руководство Johnson & Johnson присутствовало на похоронах погибших, которые транслировались на всю страну в прямом эфире.

Еще одним пунктом антикризисного плана стала акция немедленного бесплатного обмена капсул Tylenol, выпущенных в любое время на тот же препарат, но в таблетках, упаковка которых исключала возможность проникновения яда. Полная открытость компании, предоставление любой информации для СМИ и расследования сделали трагедию самым упоминаемым событием в истории США после убийства президента Кеннеди.

Вторая часть плана стала известна позже, на конференции компании McNeil Consumer Products в Брюнсвике (Нью-Джерси). Компания предложила новую упаковку для Tylenol — флаконы с контролем первого вскрытия. Вскоре это нововведение стало обязательным условием для всех производителей, фасующих свои лекарства во флаконы.

Для того чтобы вернуть доверие потребителей, была разработана система скидок, для оптовых покупателей скидки достигали 25%. Одновременно запущена реклама, акцентирующая внимание на положительных свойствах препарата, безопасности и преимуществах новой упаковки. По приблизительным подсчетам, Johnson & Johnson на спасение бренда потратила около $170 млн. Уже к концу 1982 г. Tylenol вернул себе 25% американского рынка и вскоре полностью оправился от кризиса, практически выйдя на показатели середины 1982 г.