Энциклопедия маркетинга, https://www.marketing.spb.ru

Адрес документа: https://www.marketing.spb.ru/lib-around/science/competing_against_luck.htm
Обновлено: 14.12.2017

Теория работ: изменения к лучшему, а не продукты

Клейтон М. Кристенсен Глава из книги «Закон успешных инноваций. Зачем клиент «нанимает» ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам»
Издательство «Альпина Паблишер»

Центральная идея

Чем больше, как нам кажется, мы знаем, тем печальнее понимать, что мы все так же неверно истолковываем инновации. Но не стоит полагаться на удачу. Знание характерных черт покупателей, клевые прибамбасы, следование модным трендам или копирование конкурентов успех в инновациях не принесут. Чтобы превратить инновации из случайности в прогнозируемое явление, вы должны понять лежащий в их основе причинный механизм — изменение к лучшему, которое в определенных обстоятельствах пытается осуществить покупатель. Добро пожаловать в теорию необходимых для выполнения работ.

Услышав имя Луи Пастера, большинство из нас вспоминает, что французский химик был как-то связан с безопасным употреблением молока. В знак глубочайшей признательности за его вклад в окружающий мир был образован глагол «пастеризовать». Однако заслуги Пастера этим не ограничиваются.

Чтобы осознать революционность идей Пастера, вспомните, как ранее популярные теории объясняли, почему люди болеют. Почти две тысячи лет врачи полагали, будто человеческое здоровье и настроение зависят от четырех жидкостей (гуморов) организма — крови, слизи, желтой и черной желчи. Когда жидкости пребывали в правильном соотношении, с человеком все было в порядке. Если же гармония нарушалась, люди заболевали или впадали в дурное настроение. Данная теория получила название «гуморализм». Врачи не могли объяснить, что же конкретно вызывает нарушение равновесия жидкостей. Идеи выдвигались самые разнообразные: от времен года и рациона питания до злых духов. С целью восстановления необходимого равновесия жидкостей врачи экспериментировали, зачастую используя кажущиеся нам варварскими методы (в частности, кровопускание), которые в то время считались средствами от сотен болезней. Иногда больные шли на поправку. Но в большинстве случаев их состояние ухудшалось. И врачи никак не могли взять в толк почему.

К XIX веку люди стали возлагать вину на «миазмы» или «вредные испарения», витавшие в воздухе. Как бы странно она ни звучала сегодня, теория миазмов на самом деле стала прорывом по сравнению с гуморализмом, поскольку стимулировала санитарные реформы, благодаря которым удалось одолеть реальных возбудителей болезней — бактерии. В 1854 году, к примеру, когда в Лондоне свирепствовала холера, объяснение миазмами послужило толчком к профинансированному государством осушению выгребных ям, что повлекло за собой очищение воздуха. Врачу Джону Сноу удалось найти закономерность в новой вспышке холеры и прийти к выводу, что новые случаи были связаны с близким расположением к водоразборной колонке на Брод-стрит. Заболевание, решил он, вызвано водой именно из этой колонки, а следовательно, холера распространялась не посредством миазмов, а, скорее, через зараженную воду. Работа Сноу спасла неизмеримое число жизней, а сам он впоследствии был признан одним из самых значимых врачей в истории.

Но сделав огромный шаг вперед, Сноу в своем анализе не добрался до коренной причины заболевания.

И вот, в середине 1800-х годов Луи Пастер провел серию важнейших экспериментов, в ходе которых установил, что причиной многих распространенных болезней являются бактерии — или, проще говоря, микробы. Работа Пастера получила широкое признание и быстро повлекла за собой появление первых вакцин и антибиотиков, а также развитие технологий безопасного хранения молочных продуктов.

Почему после сотен лет поисков ответа на загадки человеческих болезней Пастера ждал успех? Проще говоря, работа Пастера помогла разработать микробную теорию, которая описывала реальные причинные механизмы распространения заболеваний. До Пастера люди руководствовались приблизительными и непроверяемыми догадками либо же слишком обобщенными корреляциями без понимания лежащего в их основе причинного механизма. Работа Пастера показала, что микробы распространяются посредством определенного процесса: микроорганизмы, столь маленькие, что их невозможно увидеть невооруженным глазом, живут в воздухе, в воде, на предметах и коже. Они захватывают организм (в данном случае человеческий), растут в нем и размножаются. Установление процесса возникновения и развития заболеваний позволило разработать методы предотвращения их распространения, по сути, прерывания данного процесса, как правило, с помощью мер личной и социальной гигиены. Мы все должны быть глубоко благодарны Пастеру, однако он внес вклад куда больший, чем непосредственные величайшие плоды его трудов — пастеризация и пенициллин. Пастер кардинально изменил наше понимание биологии и сыграл решающую роль в стремительном превращении медицины из искусства в науку — и миллионы жизней при этом были спасены.

Переход от обоснованных догадок и корреляций к основополагающему причинному механизму имеет принципиальное значение. Раскрытие причинного механизма коренным образом меняет наш подход к разрешению проблем и — что, вероятно, намного важнее — их предотвращению. Рассмотрим в качестве примера более современную область: автомобильную промышленность.

Когда в последний раз вы, садясь в автомобиль, тревожились из-за того, заведется он или нет? Скорее всего, вы уж и не вспомните, когда подобная мысль приходила вам в голову. Но еще в 1980-х годах все было совсем по-другому.

Разумеется, Детройт выпускал массу приличных автомобилей, но немало, к сожалению, имелось и машин с дефектами, которые постоянно выходили из строя и требовали ремонта. Стоило только автомеханику заменить или починить одну запчасть в таком «ведре с гайками», как за ней тут же отказывала еще одна, а потом и еще одна. Множественные системные ошибки, будто сговорившись, превращали полный ремонт в невыполнимую миссию. Ситуация действовала на нервы и производителям, и покупателям.

C одной стороны, в распространенности машин с дефектами нет ничего удивительного. Обычный автомобиль состоит почти из тридцати тысяч деталей. Многие из них собираются заранее, например стартерный двигатель или сиденья. Тем не менее на стандартную производственную линию поступает около двух тысяч уникальных элементов от нескольких сотен различных поставщиков, находящихся порой в семнадцати разных странах. Сложность сборки такого огромного количества запчастей и превращение их в работающую машину — уже само по себе чудо. И в самом деле, многие годы низкое качество автомобилей объяснялось неустранимой хаотичностью производства. Нельзя все время все делать правильно. Компании аналогично относятся и к инновациям.

В попытках устранить дефекты в меру своих возможностей производители не сдавались. На помощь были призваны дополнительные инвентаризации, инспекторы и наладочные станции, в чью задачу входило разрешение всех проблем, что бесперебойно создавал сборочный конвейер. Но с учетом многочисленных наладок вверх взлетели, к сожалению, расходы и сложность производства. Внедренные процессы лишь смягчали проблемы, но не помогли ни на шаг приблизиться к установлению истинной причины появления «ведер с гайками». Вместо этого американские автопроизводители непреднамеренно запустили процесс, чрезвычайно эффективный по части выпуска дорогостоящих, ненадежных и низкокачественных автомобилей.

Поразительно, но ситуация в корне изменилась. Вдохновившись работой Уильяма Эдвардса Деминга и Джозефа Юрана, японские автопроизводители в 1970-1980-х годах значительно повысили качество своих автомобилей.

Ответ был найден в теории. В поисках причины производственных дефектов японцы неустанно экспериментировали. Если бы им только удалось определить основную причину каждой проблемы, полагали они, тогда появилась бы возможность разработать процесс, предотвращающий дальнейшее возникновение этой ошибки. Благодаря этому производственные ошибки редко повторялись, качество постоянно повышалось, а расходы стремительно падали. Говоря кратко, японцы сумели доказать, что в эффективном производстве надежных автомобилей нет ничего невозможного, если сосредоточиться на усовершенствовании производственного процесса. Японские производители не могли позволить себе роскошь исправлять недочеты после того, как автомобили сходили с конвейера. Если они хотят выпускать машины, доступные карману среднего японца, Toyota и другим необходимо разработать процесс, кардинально отличный от принятого на тот момент: им предстояло исключить дефекты из процесса.

Сталкиваясь с дефектом, японцы рассматривали его так же, как ученые воспринимают аномалию: как возможность выявить первопричину (в данном случае — усовершенствовать производственный процесс). Как оказалось, дефекты имели весьма специфические причины, которые, стоило в них разобраться, можно было исправить, а процесс — изменить.

Разработанные Toyota процессы гарантировали, что каждый брак выявлялся и устранялся сразу по возникновении. Пока компания постоянно распознает «аномалии» в производственном процессе, каждый дефект воспринимается как возможность улучшить этот процесс. В компании действует комплекс правил, направленных на выполнение данной задачи. Например, сотрудник не имеет права усовершенствовать деталь до тех пор, пока она не будет готова к использованию на следующем этапе усовершенствования. Она должна раз за разом изготавливаться совершенно одинаково. Так менеджеры совершенно уверены в том, что этап усовершенствования не конфликтует со следующим этапом процесса. В результате создаются условия многократного научного эксперимента. Одинаковое производство одной и той же детали представляет собой проверку того, позволит ли именно такое производство с учетом данных конкретных спецификаций каждый раз добиваться идеального результата.

В случае Toyota теория нашла свое отражение в комплексе процессов, разработанных с целью выбиться в авангард бездефектного производства. Любой вид деятельности может рассматриваться как отдельное утверждение типа «если — то»: «Если мы сделаем так, результатом будет вот это». Из данной теории производства родилось движение качества. Американцы крепко намотали на ус все, что узнали от японцев, и в итоге сегодня американская автомобильная промышленность поставила на поток производство очень надежных машин.

Инновация в самом настоящем смысле существует в состоянии «предкачественной революции»1. Менеджеры воспринимают недостатки, оплошности и неудачи как неизбежную составляющую процесса инновации. Они настолько привыкли подлатывать свои дырявые успехи в инновациях, что зачастую попросту не задумываются, а почему же так получается.

Как думать, а не что думать

Меня как ученого по сто раз за год просят высказать свое мнение относительно специфических проблем в бизнесе в областях или компаниях, о которых я не имею никаких особых знаний. Тем не менее я могу разобраться в сути вопроса, поскольку в моем распоряжении имеется инструментарий, включающий теории, которые учат меня не тому, что думать, а, скорее, тому, как. Хорошая теория, по моему мнению, помогает сформулировать проблемы таким образом, чтобы задавать правильные вопросы и получать на них наиболее полезные ответы. Овладеть теорией — значит не погрязнуть в теоретических тонкостях, но, напротив, сосредоточиться на в высшей степени практическом вопросе: что к чему приводит.

У теории есть голос, но нет плана действий. Теория не меняет своей точки зрения: она не применяется к каким-то одним людям или компаниям, игнорируя других. Теории не бывают верными или неверными. Они составляют точные прогнозы с учетом сложившихся обстоятельств.

На моем MBA-курсе «Создание и поддержание успешного предприятия» мы изучаем теории, связанные с различными аспектами работы генерального директора. После того как студенты усваивают эти теории, мы «примеряем» их, — как пару линз, — чтобы изучать конкретные ситуации. Мы обсуждаем, что каждая из теорий может рассказать нам о причинах появления у компаний проблем или же возможностей. Затем мы используем теории для прогнозирования проблем или возможностей, которые могут возникнуть у той или иной компании в будущем, а также для расчета действий, которые необходимо в этой связи предпринять руководителям. Я уверен в том, что эффективный менеджмент невозможен без хорошей теории и что это наиболее действенный инструмент, который я могу вложить в руки своим студентам.

За многие годы я пришел к выводу, что дискуссии о реализации успешных инноваций лишены качественной теоретической базы. Неужели инновация — настолько рискованный шаг? Или она представляет трудность, поскольку мы не в курсе, что обусловливает ее успех? Мне не раз доводилось видеть, как умные талантливые менеджеры сражались со всевозможными проблемами, связанными с инновацией, и острыми вопросами, забывая о самом главном: что побуждает клиента покупать и использовать тот или иной товар или услугу?

Мы уверены, теория работ наконец-то даст ответ на этот вопрос.

Определение понятия "Работа"

В основе нашей теории лежит простая, но значимая идея: клиенты не приобретают товары или услуги, а привлекают их в свою жизнь ради изменения к лучшему. Мы называем такие изменения необходимой для выполнения работой и, следуя этой метафоре, говорим, что покупатели «нанимают» товары или услуги для выполнения данной работы. Когда вы осмыслите эту концепцию, идея об определении работ покупателей обретает смысл. Однако, как мы уже отмечали, наше определение необходимой для выполнения работы точно — и нам нужно сделать паузу и разобраться с элементами теории работ, чтобы представить ее в полном виде.

Изменение к лучшему

Мы определяем работу как изменение к лучшему, к которому человек стремится в определенных обстоятельствах. Такое толкование не только по-новому классифицирует клиентов или их проблемы. Оно играет ключевую роль в понимании их предпочтений в пользу тех или иных продуктов. Выбор сочетания «изменение к лучшему» сделан намеренно. Оно означает движение вперед, к цели или устремлению. Работа — это всегда процесс по достижению прогресса и лишь изредка — обособленное событие. Работа необязательно будет только лишь возникающей «проблемой», хотя разрешение конкретной проблемы и последующая борьба принимают одну из форм изменения к лучшему.

Обстоятельства

Во-вторых, с определением работы неразрывно связана идея «обстоятельств». Работу можно определить, — выработав при этом удачное решение, — в связи со специфическим контекстом, в котором она возникает. При определении обстоятельства работы нужно ответить на десятки важных вопросов: «Где вы находитесь?», «Когда она возникает?», «С кем вы?», «Что делаете в этот момент?», «Что вы делали полчаса назад?», «Что будете делать дальше?», «Какие социальные, культурные и политические факторы оказывают влияние?» и так далее. Наше представление об обстоятельствах может включать и другие контекстуальные факторы, например жизненный этап («только что из колледжа?», «погряз в кризисе среднего возраста?», «приближается к пенсии?»), семейное положение («в браке, в разводе, не женат/не замужем?», «новорожденный, маленькие дети дома, родители, требующие ухода?»), финансовый статус («по уши в долгах?», «сверхсостоятельные лица?»). И это лишь несколько примеров. Обстоятельства играют решающую роль в определении работы (и в поиске решения), поскольку они оказывают колоссальное влияние на природу желаемого улучшения к лучшему.

Акцент на обстоятельствах — не просто казуистика или пустословие, это краеугольный камень необходимой для выполнения работы. По нашему опыту, менеджеры обычно не принимают обстоятельства в расчет, следуя в своих поисках инноваций, скорее, одному из четырех основных организационных принципов или же их комбинации:

  • свойства продуктов,
  • характеристики клиентов,
  • тренды,
  • конкурентный ответ.

Дело не в том, что какие-то из перечисленных категорий неверны или неважны — и это лишь небольшая выборка наиболее распространенных факторов. Однако они не будут достаточными, а следовательно, не могут использоваться для прогнозирования поведения покупателей.

Функциональная, социальная и эмоциональная сложность

Наконец, работе присуща сложность: у нее имеются не только функциональные, но также социальные и эмоциональные аспекты. Во многих инновациях упор делается исключительно на функциональной или практической потребности. Но в действительности социальные и эмоциональные потребности покупателей могут значительно перевешивать любые функциональные желания. Подумайте, как вы нанимаете детский сад. Да, функциональные аспекты этой работы важны — обеспечит ли выбранное решение безопасный уход за ребенком в удобном для вас месте, — однако социальные и эмоциональные грани, скорее всего, в большей степени повлияют на ваш выбор. «Кому я доверяю свое дитя?»

Что такое работа?

Резюмируем ключевые элементы нашего определения:

  • Работа — это изменение к лучшему, на которое человек рассчитывает в данных обстоятельствах.
  • Успешные инновации обеспечивают желаемое улучшение, разрешают противоречия и удовлетворяют нереализованные желания. Они выполняют работы, которые ранее либо имели неподходящие решения, либо не имели их вовсе.
  • Работы никогда не ограничиваются только практической стороной — они имеют важные социальные и эмоциональные аспекты, порой во многом превосходящие функциональность.
  • Поскольку работы возникают в течение повседневной жизни, центральной составляющей их определения становятся обстоятельства. Именно это — первичный элемент инновационной работы, а не характеристики клиентов, свойства продуктов, новые технологии или тренды.
  • Необходимые для выполнения работы отличаются постоянством и периодичностью. Они редко становятся обособленными «событиями».

Что не является работой?

Качественное определение работы создает своего рода план по инновациям. Оно сильно отличается от традиционной маркетинговой концепции «потребностей», поскольку подразумевает куда более высокую степень специфики решаемой задачи. Потребности присутствуют всегда, что неизбежно делает их более общими. «Мне нужно поесть» — это утверждение, которое практически всегда верно. «Мне нужно стать здоровее». «Мне нужно откладывать деньги на старость». Эти потребности важны для потребителей, однако из-за их общего характера новаторы имеют весьма смутное представление о том, как их удовлетворить. Потребности аналогичны трендам — непосредственно полезны, но абсолютно недостаточны для точного понимания того, почему покупатель отдает предпочтение одним товарам или услугам вместо других. Просто голод сам по себе не заставит меня сделать выбор в пользу того или иного решения или вообще привлечь в свою жизнь какое бы то ни было решение. Я могу пропустить прием пищи. Потребности сами по себе не объясняют то или иное поведение: я могу есть, даже не будучи голодным, по сотне разных причин.

Работы же принимают во внимание намного более сложную картину. Обстоятельства, в которых мне нужно поесть, и прочие потребности, имеющие для меня решающее значение в тот момент, варьируются в очень широком диапазоне. Вспомните пример с молочными коктейлями. Я могу предпочесть нанять молочный коктейль, чтобы выполнить работу, возникшую в моей жизни. Именно совокупность потребностей, существующих в данных конкретных обстоятельствах, побудит меня выбрать молочный коктейль. Эта совокупность включает не только чисто функциональные или практические потребности («Я голоден, поэтому мне нужно позавтракать»), но также социальные и эмоциональные («Меня ожидает долгая скучная поездка в одиночестве, и мне хочется как-то развлечь себя, но не хотелось бы, чтобы кто-то из коллег увидел меня утром со стаканом молочного коктейля»). В тех обстоятельствах одни мои потребности имеют более высокий приоритет, чем другие. Я мог бы, к примеру, подъехать за коктейлем для утренней поездки к окошку обслуживания автомобилистов (где меня не увидят). Но в других обстоятельствах — я захожу вместе с сыном во время обеда, и мне хочется почувствовать себя хорошим отцом — относительная важность каждой из потребностей заставляет меня нанять молочный коктейль совершенно по иным причинам. Или вообще обращаться к другому решению для выполнения работы.

Многие замечательные инновации появились случайным образом благодаря удовлетворению очень общей «потребности». Возьмем, к примеру, сегвей, электрическое самобалансирующееся средство с двумя колесами, изобретенное Дином Кейменом. Несмотря на шумиху, поднятую средствами массовой информации вокруг «совершенно секретного» изобретения Кеймена, которое предположительно должно было изменить транспорт, сегвей почти по всем критериям ждал полный провал. Идея зародилась на основе потребности в более эффективном личном транспорте. Но чьей потребности? Когда? Почему? В каких обстоятельствах? Что еще имеет значение в тот момент, когда кто-то пытается добраться до нужного пункта с большей эффективностью? Сегвей — классное изобретение, но оно не решало необходимую для выполнения работу, стоящую перед множеством людей. Время от времени я вижу сегвеи в туристических местах по всему Бостону или в нашем местном торгово-развлекательном центре, но по сравнению с предпродажным ажиотажем мало кто испытывает необходимость привлечь сегвей в свою жизнь.

На другом конце спектра то, что я называю руководящими принципами жизни — всеобъемлющие темы, которые так же, как и потребности, присутствуют всегда. Я хочу быть хорошим мужем, я хочу быть полезным членом своей церкви, я хочу вдохновлять студентов, и так далее. Все это исключительно важные принципы, оказывающие существенное влияние на совершаемые мной выборы, но это не необходимые для выполнения работы. Помочь мне почувствовать себя хорошим отцом — это не необходимая для выполнения работа. Это ощущение важно для меня, но оно не заставит меня привлечь в свою жизнь один продукт вместо другого. Слишком абстрактная концепция. Компания не сможет создать товар или услугу, чтобы помочь мне почувствовать себя хорошим отцом, не зная конкретных обстоятельств, в которых я пытаюсь достичь данной цели. Я нанимаю продукты на выполнение тех работ, что помогают мне преодолеть препятствия, мешающие изменению к лучшему тем моей жизни — в определенных обстоятельствах. Совокупность всех необходимых для выполнения работ, возникающих в течение жизни, может складываться в главные темы моей жизни, но это не одно и то же.

Просмотрим работу?

Из-за внутренней сложности работ выводы, сделанные из наблюдений за клиентами в моменты мучительного выбора, не так-то легко разложить на отдельные элементы для дальнейшего анализа. На практике четкое понимание и полная характеристика работы требуют немалого умения. Представления о работах непрочны — они больше напоминают истории, нежели статистику. Разбивая связанные характеристики потребителей на отдельные двоичные разряды «мужчина/женщина», «крупная/мелкая компания», «новый/существующий клиент», мы уничтожаем смысл процесса. Теория работ не учитывает возраст клиента, сорок ему или сорок пять, не берет во внимание вкус продукта, который он выбрал сегодня. Теория работ в первую очередь акцентирует внимание не на том, «кто» «что» сделал, а на том, «почему». Понимание работ подразумевает сведение отдельных идей в общую картину вместо дробления ее на все более мелкие элементы.

Когда я рассказываю людям о теории работ, те нередко характеризуют ее как интуитивную и открывающую глаза. Вполне разумно. Они с легкостью могут назвать работы в своей жизни и собственные хаотичные попытки удовлетворить их. Но я также знаю, что достаточное понимание теории, позволяющее применять ее на практике, требует приложения определенных усилий. Оно противоречит всем привычкам, тщательно шлифуемым многими руководителями за долгие годы практики.

Для истинно глубокого понимания сущности работы мы предлагаем мысленный эксперимент: представьте, что вы снимаете документальную короткометражку о человеке, усиленно работающем над изменением к лучшему в неких определенных обстоятельствах.

Ваше видео должно запечатлеть основные элементы:

  1. Какого изменения к лучшему пытается достичь этот человек? Каковы функциональные, социальные и эмоциональные аспекты желаемого улучшения?
    Вот, к примеру, работа, возникающая в жизни множества людей: «Я хочу иметь улыбку, которая будет производить сногсшибательное первое впечатление как в работе, так и в личной жизни»; или проблема, не понаслышке знакомая многим менеджерам: «Я хочу, чтобы мои торговые агенты были лучше вооружены и могли бы добиться успеха в своей работе, сократив тем самым текучку кадров».
  2. Каковы обстоятельства усиленной работы? Кто, когда, где, занимаясь в это время чем?
    «Дважды в год я посещаю стоматолога и выполняю все рекомендации по уходу за зубами, но все равно недоволен их цветом или «Складывается впечатление, что каждую неделю кто-то из моих сотрудников увольняется из-за слишком большой нагрузки, и половина моего времени уходит на поиск и обучение новых людей».
  3. Какие препятствия возникают на пути человека, стремящегося к изменению к лучшему?
    Например, «Я опробовал несколько отбеливающих паст, но они не дали никакого эффекта. Просто деньги на ветер!» или «Я перепробовал все возможные средства для мотивации торговых агентов: бонусные программы, выездные семинары по сплочению команды, приобретение различных обучающих инструментов. И они все равно не могут объяснить, в чем проблема».
  4. Компенсируют ли потребители неидеальные решения посредством того или иного поведения? Покупают ли они и используют ли продукт, который неидеально выполняет работу? Составляют ли рабочее решение, охватывающее несколько продуктов? Они вообще ничего не делают для разрешения дилеммы?
    Например, «Я приобрел один из этих дорогостоящих наборов для домашнего отбеливания зубов, но при этом приходится надевать на ночь ужасное приспособление, от которого чувствуется жжение...» или «Мне приходилось самому выступать в роли торгового агента, а у меня на это нет времени!»
  5. Как бы они определили, что означает «качество» для лучшего решения, и на какие компромиссы готовы пойти?
    Например, «Я хочу отбеливание в ходе профессиональной медицинской процедуры без больших расходов и неудобства» или «Я могу приобрести сотни товаров или услуг. Но ни одно из них не помогает мне выполнить работу».

Эти детали не являются произвольными, они богаты по содержанию и по смыслу, а ответы на озвученные вопросы позволяют в полной мере конкретизировать сложность работы. В этом смысле теория работ служит средством интеграции. Как только вы определили усилия по изменению к лучшему, можете начинать прогнозировать не только практические, но и важнейшие невидимые или невыраженные социальные и эмоциональные аспекты необходимой для выполнения работы. Представьте, как в обед я вместе с сыном стою в кафе быстрого питания. Данное видео кардинально отличается от того, на котором я запечатлен подъезжающим к кафе за утренним молочным коктейлем.

Проанализируйте истории о последних предпринимательских успехах с точки зрения необходимой для выполнения работы. Возьмем, к примеру, Airbnb. Этот проект можно было бы свести к его функции — поиск жилья во время путешествий. На этом уровне он конкурирует с гостиницами. Судя по традиционным критериям качества, принятым в гостиничном бизнесе, Airbnb — намного менее привлекательный вариант. Кто заплатит за надувной матрас или свободную кровать в квартире совершенно незнакомого человека вместо того, чтобы наслаждаться уединением в отдельном гостиничном номере?

Как оказалось, немало людей.

Люди не нанимают Airbnb только для ночлега. Они нанимают его, потому что наличие места проживания позволяет им принимать участие в том, частью чего они хотят стать, и потому что, живя бок о бок с местными жителями, они могут узнать столько, сколько не узнают в безликих гостиничных сетях.

Изначально Airbnb определил необходимую для выполнения работу в жизни его основателя Брайана Чески. Недавний выпускник колледжа в Сан-Франциско, Чески с трудом наскребал на съемное жилье, не говоря уже о плате за участие в местной конференции по дизайну. Когда он узнал, что номера во всех гостиницах в районе были распроданы и что наверняка найдутся другие желающие дизайнеры, имеющие такие же финансовые затруднения, у него родилась идея «сдавать в аренду» три надувных матраса в собственной квартире. Это позволило бы ему собрать средства на посещение конференции. Чески мог представить себя таким же арендатором матраса, случись ему оказаться в подобной ситуации в другом городе: он отчаянно хочет поучаствовать в каком-то мероприятии, но не желает ощущать себя туристом или залезать ради этого в долги по кредитной карте.

Только тот факт, что Airbnb не выдерживал сравнения с гостиницами или отелями, если судить по традиционным критериям, не означал отсутствия жесткой борьбы за улучшение к лучшему, для чего Airbnb подходил идеально. Обстоятельства, по которым клиенты нанимают Airbnb, сильно отличаются от тех, в которых они наняли бы гостиницу2. Airbnb не просто конкурирует с гостиницами, он конкурирует с пребыванием в гостях у друзей. Или вообще отказом от поездки.

На первый взгляд эта история успеха казалась совершенно невозможной. «Поначалу люди говорили: “Да ты выжил из ума, если планируешь создавать эту компанию. Никто не будет ею пользоваться. Только сумасшедшие согласятся снимать комнату в чужой квартире”», — вспоминает основатель LinkedIn и инвестор Airbnb Рид Хоффман. «Но иногда, — признает сегодня Хоффман, — это работа, которую невозможно сразу разглядеть».

На страницах этой книги для простоты использования мы употребляем сокращенные и упрощенные термины, однако следует обязательно подчеркнуть, что качественное определение работы отличается многослойностью и сложностью. И это, в общем-то, хорошо. Почему? Потому что это означает, что идеальное выполнение чьей-то работы требует не только создания продукта, но и продумывания и обеспечения целого комплекса впечатлений, охватывающих многие аспекты работы, и внедрения этих впечатлений в процессы компании (как мы подробнее обсудим далее). Если вам удастся хорошо с этим справиться, конкурентам будет практически невозможно вас скопировать.

Смена конкурентного ланшафта

Важно отметить, что мы не «создаем», а выявляем работы. Сами по себе они неизменны и постоянны, но способы их выполнения могут со временем сильно меняться. Подумайте, к примеру, о такой работе, как передача информации на большие расстояния. Исходная работа не изменилась, зато изменились ее решения: от Pony Express до телеграфа, авиапочты, электронной почты и так далее. Например, перед подростками многие века стоит работа по общению друг с другом без любопытствующего вмешательства родителей. Когда-то они передавали записочки в школьных коридорах или тянули телефонный шнур в самый дальний угол своей комнаты. Но в последнее время подростки начали нанимать приложение для смартфонов, позволяющее сообщениям отправляться и практически сразу же удаляться и имеющее множество иных функций, о которых несколько десятилетий назад даже и помыслить нельзя было. Разработчики Snapchat прекрасно понимали суть этой работы и создали первоклассное решение. Но это вовсе не означает, что Snapchat защищено от других конкурентов, лучше понимающих сложную комбинацию социальных, эмоциональных и функциональных потребностей подростков в определенных обстоятельствах. Наше понимание необходимой для выполнения работы всегда может совершенствоваться. Внедрение новых технологий повышает качество решений, необходимых для выполнения работ. Но важно то, что вы концентрируетесь на понимании исходной работы, а не любуетесь найденным решением.

Для новаторов понимать работу — значит разобраться, что больше всего заботит потребителей в момент изменения к лучшему. Теория работ позволяет новаторам принимать миллионы детальных решений касательно того, какая польза необходима, а какая несущественна для нового предложения. Понимание критерия найма, специфического для тех или иных обстоятельств, порождает массу важных открытий. Самое, вероятно, существенное из них состоит в том, что конкурентное поле полностью отличается от ваших представлений.

Приведем один пример для иллюстрации данной мысли. Когда человек выходит перекурить, на одном уровне он просто потребляет никотин, которого жаждет его организм. Это функциональный аспект. Но им дело не ограничивается. Курильщик нанимает сигареты для эмоциональной пользы — успокоения и расслабления. Если он работает в стандартном офисном здании, ему приходится курить в специально отведенных местах. Но такой выбор также будет социальным — курильщик может сделать перерыв в работе и поболтать с приятелями. Люди нанимают Facebook во многом по тем же причинам. В разгар рабочего дня они заходят в Facebook, чтобы отвлечься от работы, на несколько минут расслабиться, подумать о других вещах и пообщаться возле виртуального кулера с находящимися далеко друзьями. В некотором смысле Facebook фактически конкурирует с сигаретами в одной и той же необходимой для выполнения работе. Что выберет курильщик, зависит от его проблем в данный конкретный момент.

Менеджеры и аналитики любят упрощать свое видение конкуренции — помещать схожие компании, сферы и продукты в одни и те же категории. Кока-кола против пепси. Sony PlayStation против Xbox. Масло против маргарина. Столь шаблонный взгляд на конкурентный ландшафт накладывает жесткие ограничения на то, какие инновации считать релевантными и возможными, так как он делает акцент на сравнении вариантов друг с другом и стремлении быть не хуже остальных. Сквозь такую призму возможности по захвату доли на рынке могут показаться ограниченными, а большинство компаний удовлетворяется, урвав несколько процентов в игре с нулевой суммой.

Но с точки зрения теории работ конкуренция редко ограничивается продуктами, которые рынок предпочитает поместить в одну категорию. Генеральный директор Netflix Рид Хастингс очень доступно разъяснил этот момент, отвечая на вопрос легендарного венчурного капиталиста Джона Доерра, конкурирует ли Netflix с Amazon. «На самом деле мы конкурируем со всем, что вы делаете, чтобы расслабиться, — ответил Хастингс. — Мы конкурируем с компьютерными играми. С бутылочкой вина. С последней конкуренция особенно жесткая! С другими сетями, предоставляющими видеоконтент. С настольными играми».

Конкурентный ландшафт сдвигается в сторону чего-то нового — возможно, некомфортно нового, — зато обладающего нерастраченным потенциалом, если посмотреть на конкуренцию с точки зрения необходимых для выполнения работ.

Например, BMW давно описывает себя как производителя «первоклассных автомобилей», дойдя до того, что в один прекрасный момент ничтоже сумняшеся рекламировала себя как «машину для человека». Но когда в период экономического кризиса 2008 года автопромышленность вошла в крутое пике, руководство компании решило сделать шаг назад и подумать, на какие работы потребители нанимают автомобили. Их находки в корне изменили представления компании о конкурентном ландшафте. Учитывая растущий спрос на экологичные и экономичные автомобили (Калифорния, к примеру, только что приняла закон, запрещающий в ближайшем будущем двигатели внутреннего сгорания), развивающуюся урбанизацию и сокращение числа людей, получающих водительские права, BMW пришла к выводу, что реальной работой была мобильность. Доставьте меня без хлопот и забот из пункта А в пункт Б. Да, BMW конкурировала с традиционными автомобилями класса люкс, но она также конкурировала с Tesla, Uber и Zipcar и даже с проектами Google и Apple по развитию технологии беспилотных автомобилей. «Мы понимали, что соперничаем с компаниями, чьи названия не знали еще восемнадцать месяцев назад, — вспоминает Стивен Альтхаус, глава отдела бренд-менеджмента и маркетинга. — Нам нужно было проводить сравнения вне рамок нашей категории».

Как следствие этого компания не только запустила первые гибридные и электромобили BMWi, но и программу DriveNow, пилотный сервис краткосрочной аренды автомобилей наподобие Zipcar, реализованный в Берлине, Вене, Сан-Франциско и Лондоне. «Мы руководствовались предложением — а стали руководствоваться спросом», — говорит Альтхаус. По сути, они перешли от продажи продуктов к реагированию на работу. Подобная формулировка сама по себе считается колоссальным прорывом для автопроизводителя, привыкшего рассматривать дилеров в качестве основных покупателей. Благодаря этому гигантскому скачку кардинально изменилось не только представление о том, кем являются «клиенты» и что их волнует, но и взгляд компании BMW на инновации.

И случай с BMW не единственный. Идет настоящая гонка за звание того, кто лучше всех понимает необходимые для выполнения работы потребителей. Генеральный директор Ford, Марк Филдс, большую часть 2015 года втолковывал сотрудникам, что «мы считаем себя не только автомобильной, но и мобильной компанией». General Motors (GM) инвестировала в альтернативный автосервис Lyft, после чего в 2016 году объявила о запуске собственного проекта по краткосрочной аренде автомобилей под названием Maven. В качестве составляющей инвестиций в Lyft компания GM планирует развитие сети беспилотных автомобилей. И Google, и Tesla, и Uber вкладывают в эту отрасль колоссальные ресурсы.

Посмотрите на предстоящий путь с точки зрения теории работ3. Каждой компании придется осмыслить необходимую для выполнения работу во всей ее многоаспектной сложности. Затем предстоит продумать и сформулировать свои предложения, опираясь на впечатления, на которые потребители рассчитывают при выполнении своей работы, а также помочь им преодолеть любые преграды, возникающие на пути к изменению к лучшему. Конкурентное преимущество переходит к тому, кто понимает и лучше остальных выполняет работу.

То, как эти компании обернут в свою пользу новый подход, будет определять, насколько успешной в долгосрочной перспективе окажется их новая схема действий. Разве, не зная, с чем вы в действительности конкурируете, можно надеяться на создание продукта, который потребители предпочтут всем остальным потенциальным решениям?

Ограничения теории работ

Все сказанное выше не означает, что теория работ дает ответы на все вопросы. Характер возникшей проблемы сам подскажет, оптимальна ли данная теория для понимания, что служит причиной чего. Это касается любой теории.

Здравая теория — та, которая доходчиво объясняет и прогнозирует, что становится причиной каких событий, — не появляется за одну ночь. Ее нужно продумать, испытать и отточить, при этом осмыслив контекст, где она будет (и не будет) применяться. Но если теория неприменима к некой конкретной ситуации, она тем не менее считается ценной, поскольку знание, когда определенная теория не помогает объяснить то или иное событие, позволит вам обратиться к другим людям в поисках ответов. Это отличительный признак хорошей теории. Свои рекомендации она выражает в форме утверждений по типу «если — то».

Вспомните первые попытки человека летать. Люди сперва заметили взаимосвязь между перьями, крыльями и полетом. В результате их первоначальные попытки были завязаны на копировании того, что позволяло птицам парить в небесах. Но только когда швейцарсконидерландский математик Даниил Бернулли описал то, что позднее стало известно как закон Бернулли, люди осознали важность подъемной силы — идеи, согласно которой, когда воздух проходит над аэродинамическим профилем4, воздух под ним толкает его вверх. Птичьи крылья работают как аэродинамический профиль, тем самым поток воздуха, проходящий над ними, поднимает их вверх. Та же самая идея послужила основой для современных аэродинамических профилей, а именно крыльев самолета.

Но даже после осознания того, что именно подъемная сила, а не крылья и перья, обеспечивает полет, ученым все еще нужно было в ходе экспериментов разобраться с причинно-следственной связью, чтобы разработать летающее воздушное судно. В случае авиакатастрофы исследователи обычно спрашивают: «Виновата конструкция самолета или используемые материалы? Или все дело в сложившейся ситуации и поведении пилота — ситуации, которая потребовала иных правил и приемов во избежание катастрофы?» Сегодня причинноследственный подход в авиации настолько развит, что инженеры и пилоты в состоянии не только гарантировать полет, но и с точностью спрогнозировать, каким правилам должен следовать пилот практически в любых возможных обстоятельствах: плохая погода, слишком высокое или низкое атмосферное давление и так далее. Обстоятельства имеют немалое значение.

Невзирая на выстраивание теорий, вы должны быть открыты для аномалий, которые теория объяснить не может, и использовать их для ее усовершенствования. Нам известно, к примеру, что теория работ не имеет особой практической пользы при отсутствии настоящей борьбы за покупателей или достаточно хорошем качестве существующих вариантов решения. Она бесполезна, когда решение практически полностью основано на математическом анализе, в частности как в биржевой торговле. Стоимость или эффективность не относятся к базовым элементам работы. В таких обстоятельствах отсутствует сложная совокупность социальных, эмоциональных и функциональных потребностей в изменении к лучшему. Речь идет о рациональных решениях — таких, что с легкостью могут быть приняты компьютером.

По сути своей, теория — это предположение: мы предполагаем, что тот или иной комплекс процессов поможет нам реализовать успешные инновации. Но если кто-то может предложить лучшие процессы, позволяющие последовательнее внедрять успешные инновации, мы будем рады позаимствовать эти знания для усовершенствования теории.

Но мы верим, что теория работ поднимет на новый уровень наши попытки превратить инновации из игры случая в прогнозируемое событие. Возможности, конкуренты и важные для ваших покупателей вещи могут сильно разниться, но при этом будут отличаться невероятной четкостью. Ваша позиция неизбежно изменится, но только в лучшую сторону.

Коперниковская революция

Почти восемнадцать столетий в научном мировоззрении господствовали идеи Аристотеля. Его наблюдения и теории о вселенной получили столь широкое распространение, что наиболее влиятельный институт средневекового западного мира — Католическая церковь — считала их безусловной истиной. Среди многих его важных идей есть такая: все «небесные тела» вращаются вокруг Земли по абсолютно правильным кругам. Следовательно, мы можем предсказать, как со временем будут двигаться другие планеты, наблюдая их перемещение по кругам Аристотеля, в центре которых располагается Земля. Аристотель считался настолько влиятельным мыслителем и философом, что его работа многие столетия практически не подвергалась сомнениям.

Правда, возникла одна проблема. Когда древние астрономы пытались изобразить и предсказать движение планет вокруг Земли, у них ничего не выходило. Поэтому они придумали довольно мудреное объяснение. Планеты действительно вращаются по кругу вокруг Земли, но внутри этих кругов они еще движутся по «эпициклам», как называл их Птолемей. С помощью сложной схемы кругов внутри кругов представлялось возможным предугадывать движение планет вокруг Земли. Но даже самые точные расчеты, опирающиеся на сложные комбинации эпициклов, предсказывали движение в допустимых пределах погрешности. Самые лучшие модели отклонялись минимум на восемь угловых минут — это примерно 0,13 градуса. Достаточно небольшое расхождение, чтобы большинство людей назвали расчеты точными. Но они были, как оказалось, неверны.

Поскольку взгляд Аристотеля на вселенную считался единственно правильным, на протяжении многих столетий средневековые мыслители и ученые изо всех сил старались хоть как-то разобраться с этими эпициклами. И только в XVI веке благодаря простому, но имеющему колоссальные последствия наблюдению астроном эпохи Возрождения Николай Коперник изменил наше представление о вселенной. Планеты вращаются не вокруг Земли, а вокруг Солнца. Это открытие легло в основу некоторых наиболее значимых достижений в истории и послужило фундаментом современной астрономии.

Конечно, потребовалось восемнадцать столетий, чтобы некто вроде Коперника заметил и озвучил недостатки в логике Аристотеля. Но он умер, так и не узнав, что мир признает его правоту. Изменение традиционного и давно принятого взгляда на окружающий мир редко происходит за одну ночь, и даже когда это случается, необходимо время на шлифовку и корректировку новых идей.

В мире инноваций многие компании застряли на этапе создания «эпициклов»: замысловатых аппроксимаций, оценок и экстраполяций. Учитывая, что мы собираем, обрабатываем и рассматриваем всевозможные данные, кажется, что мы обязаны все точнее и точнее прогнозировать успех. Но если мы не в состоянии понять, почему покупатели выбирают те продукты, а не иные, мы совершенствуемся в процессе, в основе своем дефектном. Без правильного понимания причинного механизма в центре вселенной инноваций компании пытаются постичь вселенную, вращающуюся вокруг Земли. Они вынуждены полагаться на заимствованные традиционные методы, вероятностные инструменты и советы и рекомендации другим компаниям, не гарантирующие успех. Если посмотреть на инновацию с точки зрения теории работ, в центре вселенной инноваций можно увидеть не покупателя, а его необходимую для выполнения работу. На первый взгляд крошечное отличие — всего несколько минут дуги, — но оно имеет огромное значение. По большому счету, оно меняет все.


1 Были достигнуты значительные улучшения в понимании того, что требуется для систематизации инновации в крупных организациях. Мой соавтор Дэвид Данкан и его коллега Скотт Энтони, управляющий партнер в Innosight, подробно описали основополагающие компоненты и операции любой гладко функционирующей системы инноваций, назвав их growth factory («фабрика роста»). На их работу опирались некоторые наиболее успешные компании из списка Fortune 100, развивая свои мировые возможности, связанные с инновациями. Вклад в наше понимание, как систематизировать инновации, внесли и другие авторы, главным образом Виджай Говиндараджан из бизнес-школы имена Эдварда Така. Теория работ, наоборот, завязана на другом вопросе: «Что побуждает клиента покупать и использовать определенный товар или услугу?» Чрезвычайно важно иметь в своем распоряжении теорию, которая бы отвечала на этот вопрос и подтверждала, что созданная вами система инноваций смотрит в верном направлении и работает с инновациями с максимальными шансами на успех. Anthony, Scott D., and David S. Duncan. Building a Growth Factory. Boston: Harvard Business Review Press, 2012.

2 Таков был расклад для Airbnb в первые годы. В последнее время Airbnb выделил и другие работы в более дорогом сегменте рынка — и конкурирует там не менее успешно.

3 Существующий метод «планирование, ориентированное на открытия» помогает компаниям опробовать, насколько полезна их стратегия реагирования на обозначенную работу, прежде чем вкладывать слишком много ресурсов в какой-либо один путь. Данный метод вынуждает их четко формулировать, истинность каких предположений следует доказать, чтобы стратегия достигла цели. Ученые, разработавшие этот процесс, Ян Макмиллан и Рита Макграт, назвали его планированием, ориентированным на открытия, но, возможно, проще представить его как «Что должно доказать свою истинность, чтобы обеспечить нужные результаты?». Компании редко руководствуются этим вопросом при поиске новых возможностей. Вместо этого они (зачастую ненамеренно) с самого начала выбирают курс на ошибки и провал. Они принимают решение об инвестировании на основании первоначальных прогнозов, но после никогда не удосуживаются проверить верность прогнозов. Вот поэтому часто получается, что большая часть пути уже пройдена, и им приходится подгонять планы и предположения под складывающуюся ситуацию, хотя можно было бы протестировать и принять взвешенное решение, пока не стало слишком поздно.
Практически в каждом примере неудачного проекта ошибки допускались в одном или нескольких основных предположениях, на которых выстраивались планы и решения. Но компания не осознавала этого, пока дело не заходило слишком далеко. На проект уже были затрачены деньги, время и силы; компания связала себя обязательствами, а команда с головой погрузилась в работу. Никто не горит желанием сообщить руководству: «Помните, какие предположения мы сделали? Похоже, они совсем не так верны...» Проекты получают одобрение на основании неверных догадок в противоположность проекту, который действительно с наибольшей вероятностью ждет успех.

4 В аэродинамике профиль — форма поперечного сечения крыла, лопасти (пропеллера, ротора или турбины), паруса или другой гидроаэродинамической конструкции. — Прим. ред.


© 1998-2023 Дмитрий Рябых