Наверно уже всем набила оскомину словосочетание «клиентоориентированная организация». Достаточно часто мы слышим этот призыв со страниц специализированных журналов, книг и учебников по менеджменту и маркетингу. Однако, каждый, наверняка, воспринимает такое словосочетание по-разному. Одни полагают, что «клиентоориентированность» подразумевает настройку бизнеса под конкретные нужды клиентов. Другие думают, что быть «клиентоорентированной компанией» означает быть современной организацией, быть в мейн-стриме. А третьи, возможно, сочтут это словосочетание, как нечто само собой разумеющееся и, скорее всего, не станут глубоко разбираться в его смысловой нагрузке. Да, быть «клиентоориентированной организацией» - это на сегодня само собой разумеющееся.

Кто определяет модель бизнеса компании? Конечно, клиенты. Кто формирует конкуренцию на рынке? Опять же, клиенты. Кто голосует за блага, предлагаемые компанией? Снова, клиенты. В 90-х практически все гуру американского менеджмента стали одними из первых пропагандировать доктрину «тотальной клиентоориентированной организации». Майкл Хаммер, один из когорты таких гуру, высказывался следующим образом: «Давайте откажемся от традиционной организации во благо клиента». В итоге это стало одной из локомотивных идей 90-х – идей, сотворивших революцию в бизнесе конца 20-го века.

И, ведь действительно, как все просто. Взять и ликвидировать из стоимости блага все то, за что клиент не хочет платить. К этому надо отнести: управленческую команду, бюрократические процессы, многоуровневую структуру управления.

«Пусть клиент будет боссом для сотрудников компании» - писал М. Хаммер в книге «Beyond Reengeneering» в середине 90-х. В нашем примере мы говорим не просто о поддержке принципа «клиент всегда прав», а о новой бизнес модели, где клиент теперь должен занять место топ-менеджера компании. Конечно, все гуру менеджмента, говоря так, использовали образные выражения и их смыслы. Но бизнес сообщество прислушалось. Начали появляться модели, в которых все было «повернуто» в сторону клиента, работало на интересы клиента. То, что клиенту было ненужно, устранялось. Вспомнили и про цикл Э. Деминга PDCA (Plan – Do – Check – Act). Компании стали попросту выбрасывать все ненужное клиенту за борт своего корабля. Стали появляться мобильные процессные команды. Начала на практике реализовываться доктрина тотальной клиентоориентированной организации. Что же в итоге получилось? Компании, становясь тотально клиентоориентированными «слугами», значительно увеличили свои управленческие риски в бизнес модели за счет, прежде всего, минимизации функции контроля. Это стало возможным, опять же, благодаря доктрине «клиентоориентированной организации». Данная доктрина поддерживает идею, связанную с тем, что персонал компании, развиваясь, самосовершенствуясь, повышая свои навыки и мастерство, сможет самостоятельно управлять своими процессами без «начальников». А в скором времени менеджерский класс вообще отомрет за ненадобностью. Говоря на обывательском языке – экономия. Однако, забыли о главном. Любая система управления строится по иерархическому принципу. Рано или поздно начнут появляться дополнительные уровни в аппарате управления. Пирамида власти со временем приобретет свои традиционные очертания, а затем начнет деформироваться и сама модель «клиентоориентированной организации».

Почему же так обречена организация на свое представление в форме пирамиды? Почему процессная ориентированность перерастает в модели управления по задачам или в функциональную модель? Почему, в конце концов, класс менеджеров вечен и без него не может существовать организация и не могут работать сотрудники компании без начальника?

Реализуя доктрину тотальной клиентоориентированности, компания полностью отрицает известные менеджерские ценности, такие как – достигнутые стратегические цели компании, контроль за деятельностью и результатами, подотчетность нижестоящего уровня управления, минимальность риска, власть над подчиненными. Это одни из самых важных ценностей менеджеров. Однако все они не имеют значения для клиентов компании. Дилемма. Отказаться от менеджеров нельзя, но и клиент не принимает менеджерские ценности, за которые ему, ко всему прочему, предлагают заплатить, предлагая соответствующее благо.

Традиционная функциональная организация, по сути, поддерживала менеджерские ценности, ущемляя, тем самым, ценности клиентов. Клиентоориентированная организация теперь поощряет интересы и ценности клиента, но явно пренебрегает менеджерскими ценностями. Решение данной дилеммы непростое. Если следовать логике адептов доктрины тотальной клиентоориентированности, то замена менеджмента компаний может быть найдена в росте компетенций и самостоятельности персонала компаний, для которых «начальником» станет сам абстрактный клиент. Следуя административной концепции управления, количество уровней управления будет неминуемо увеличиваться по мере роста компании и ее столкновения с кризисными явлениями в развитии. Концепции Херсея и Бланшара, а также теории МакГрегора на протяжении всей второй половины 20-го века доказав свою состоятельность, увы, превращают новую модель организации «без менеджеров» в сказочный образ.

Для того, чтобы представить несуразность модели организации «без менеджеров» возьмем, к примеру, организацию футбольной команды. Профессиональный игрок на поле обладает необходимыми игровыми навыками и может самостоятельно принять решение на поле. Представим, что у команды отсутствует тренер и тренерский штаб. Сможет ли такая команда играть? Ответ – да. Она сможет играть, но до определенного предела своих возможностей. И таким пределом окажется критическая ситуация на поле в ходе матча.

В критический момент кто-то из игроков должен взять на себя роль тренера (управленца) и решить возникшую проблему. Таким игроком, несомненно, может стать капитан футбольной команды. Однако через некоторое время он почувствует необходимость делегировать часть своих полномочий, потому что он объективно не в состоянии решать один все задачи в ходе матча. И тогда опят начнет проявляться в команде пирамидальная иерархия, свойственная функциональной организации. Произойдет возврат к прежней системе управления, в которой имеется тренерский штаб, тренер и профессиональные игроки на поле. Каждый выполняет свою функцию и решает свои задачи в ходе матча. Тот же пример можно взять из организации музыкального оркестра и массу других примеров. Везде мы вынуждены констатировать необходимость наличия центра принятия решений. Чем же отличается бизнес организация от футбольной команды или оркестра музыкантов? С точки зрения процесса отличия налицо, а с точки зрения управления и построения системы управления практических отличий мы не наблюдаем – традиционная пирамида иерархии управления.

Вернемся к доктрине тотальной клиентоориентированной организации. Представим себе, что компания полностью перестроилась под ценности клиента, но станет ли это эффективной моделью для организации. Предположим, что клиенты компании не желают платить за бюрократические административные процедуры, которые вынуждена задействовать компания. Представим, что клиенты отказываются «голосовать рублем» за процессы, осуществляемые менеджментом компании. Доктрина тотальной клиентоориентированной организации требует отказа от всего вышеперечисленного, если клиенту это ненужно.

С потерей всех этих процессов организация перестает поддерживать менеджерские ценности, практически отсутствует функция контроля (она, как бы, размыта в самом процессе и ее осуществляют теперь по отдельности члены процессной команды). Бизнес-процессы остались без профессионального управления. Остались только «чистые» процессы производства и продажи благ. Это выгодно клиент. Он стал получать благо по цене ниже предыдущей. Однако эту выгоду он будет ощущать до той поры, пока перестанет получать благо с приемлемым уровнем качества, без новых функциональных возможностей, т.е., когда в его процессе использования блага наступит критический период. И именно в этот момент клиенту станет важным наличие в компании-поставщике блага менеджментских функций. Два кризиса сталкиваются (кризис предложения и кризис потребления благ).

После этого клиенты готовы поддерживать менеджерские ценности. И в свою очередь, компания возрождает в себе, в своей культуре, в своей системе управления эти самые менеджерские ценности. Круг замкнулся. Увы, нет. Через какое-то время доктрина тотальной клиентоориентированной организации опять начнет медленно проникать в компанию и цикл снова повторится. А мы, как клиенты процесса, будем наблюдать, говоря образно, некрасочную игру футболистов, понимая, что цель, которую перед ними поставил тренер – победа.