Книга притчей Соломоновых.
Глава 14:8

Бизнес-идея как откровение Свыше

Прежде чем выйти из Харрана, Авраам получил откровение от Бога относительно того пути, который ему предстояло пройти. Откровение было о том, что Бог приготовил ему землю, где будут жить его потомки, и о том, что от него произойдет великий народ.

Первая книга Моисеева.
Бытие. Глава 12:1–2

Этот народ будет отличен от других тем, что сам Бог станет управлять им и оберегать его, и в нем благословятся многие народы на земле. Я думаю, что в этом обещании, данном Аврааму, заключено одно из первых пророчеств о пришествии Мессии, который явится Спасителем всего человечества. К слову сказать, именно народ, произошедший от Авраама, дал миру монотеизм, легший в основу трех мировых религий, в результате чего благословение распространилось на «все племена земные».

Первая книга Моисеева.
Бытие. Глава 12:3

Итак, прежде чем начать какое-то дело, нужно получить откровение Свыше. И вера в него дает нам представление о собственном предназначении. Мы начинаем осуществлять свой замысел как некую вверенную нам миссию. Именно мессианское видение предстоящего пути делает его прохождение вдохновенным и осознанным.

Принятая на себя миссия дает возможность четко понимать, с какой целью вы затеваете тот или иной проект, к какому результату вы хотели бы прийти в конце пути. Цель эта должна созреть и родиться внутри вашего сознания. И рождение — это мистический акт, плод ваших размышлений и некий творческий процесс, позволяющий вам заглянуть в будущее, как бы проложить к нему дорогу. Ведь знание пути своего — это удел мудрого, говорит нам царь Соломон. Следует принять мудрое решение. Говоря современным языком, выработка верной стратегии — то, с чего необходимо начинать любое дело.

Креативный процесс выработки бизнес-идеи и стратегического плана ее реализации должен быть положен в основу успеха. И если в голове не рождается ничего оригинального, если в глубине души не возник творческий поток — не стоит торопить события. Творчество — это событие, которое должно произойти именно с вами. Автор-фантаст Айзек С. Азимов писал об этом так: «Нельзя сказать человеку: «Ты можешь творить. Так давай, твори». Гораздо вернее подождать, пока он сам не скажет: «Я могу творить, и я буду творить, хотите вы этого или нет». Ищите вдохновения, размышляйте над ним, изучайте чужой опыт и идеи. Но делать первый шаг можно лишь тогда, когда на вас, как на Авраама, снизойдет откровение, то самое творческое решение, осенявшее гениальные умы человечества на протяжении всей его истории. Откровение нисходит на нас как результат творческих мук, схожих с муками роженицы, в завершение которых на свет появляется новая личность.

Евангелие от Иоанна. Глава 16:21

И как любой новорожденный несет в себе присущую лишь ему одному индивидуальность, так и новая бизнес-стратегия должна быть хоть в какой-то степени оригинальной. Именно в этом ее свойстве может быть заложено то самое конкурентное преимущество, без которого, по словам великого американского менеджера XX века Джека Уэлча, не стоит приступать ни к какому делу.

Важность креативности процесса создания бизнес-стратегии трудно переоценить. Многие гении человечества задумывались над тайной рождения новых идей. Немало жизней было положено на поиски источников творческого вдохновения.

А.С. Пушкин писал об этом: «Есть высшая смелость: смелость изобретения, создания, где план обширный объемлется творческою мыслию».

Ну и, конечно же, помимо сказанного выше, для того чтобы определить правильную стратегическую цель, необходимо провести ряд весьма стандартных мероприятий, исследований и расчетов. Я думаю, вы сможете узнать о них из другой, специальной, литературы. Мы же не будем останавливаться на этом сейчас. Тем более что, в конце концов, говоря словами Альберта Эйнштейна, «вперед ведут только смелые предположения, а не накопленные факты».

Стратегия и тактика

Давайте лучше обратим внимание на ошибки, которые мы рискуем допустить при определении стратегической цели.

Очевидно, что ошибку можно совершить в самом существе вопроса, то есть выработать изначально неверную стратегическую цель и, соответственно, достигнув ее, получить неверный результат. Это как если бы мы ожидали хороших плодов виноградной лозы, возделывая дикий кустарник. К сожалению, иногда уходят годы на то, чтобы понять, что это растение по самой своей сути не может принести добрых плодов.

Евангелие от Матфея.
Глава 7:16

И напротив, если умудриться реализовать идею, соответствующую актуальным тенденциям рынка, можно быть уверенным в ее успешности с высокой долей вероятности. Ведь, как утверждает великий инвестор современности Уоррен Баффетт, если плыть по течению, то нет необходимости тренировать руки. И здесь очень важно понимать, что ваше движение должно быть направлено именно по течению рынка, а не поперек и тем более не против него. Угадать это течение и правильно им воспользоваться — вот основное искусство в составлении стратегии развития. Это и есть то, что истинный стратег должен уметь делать как основную часть своей профессии. Но в данном случае умение не в полной мере дает возможность предугадать течение рынка. Помимо классических знаний и навыков, не обойтись без чутья, как говорится, «на уровне позвоночника». Именно эта сторона профессии менеджера требует поиска вдохновляющего откровения вне рамок нашего материального мира знаний и навыков. И Небесное откровение осеняло библейских менеджеров как раз в области понимания ими стратегической цели и путей ее достижения.

Есть и другая опасность, подстерегающая менеджера на пути к определению стратегической цели. Это вероятность перепутать главное с второстепенным, неправильно выстроив приоритеты.

Бывает так, что мы попросту не видим различия между собственно целью и средствами ее достижения, или, говоря языком военных, путаем тактику со стратегией. Я твердо убежден в том, что ошибка стратегическая обходится гораздо дороже, чем ошибка тактическая. Многие компании развивали свой бизнес очень скрупулезно, оттачивая детали, борясь за качество, но в результате выпускали продукцию в виде товаров или услуг, абсолютно не востребованных рынком. Нам известны огромные государственные мегапроекты, которые осуществлялись невероятными усилиями, а в результате оказывались невостребованными или этих затрат не стоящими. Многие экономические реформы, выполнявшиеся быстро и качественно, приводили к ухудшению экономической ситуации в связи с тем, что сама их суть изначально оказывалась неверной.

И поэтому при определении стратегии развития менеджеру или инвестору любого проекта прежде всего необходимо избежать манипуляции собственным мнением. Это результат уверенности человека в том, что он знает все и не нуждается ни в чьих советах, что нет необходимости в критической оценке его кажущейся на первый взгляд гениальной мысли. Что поделать, мы склонны к субъективизму и часто впадаем в азарт, увлекшись той или иной озарившей нас идеей. Субъективизм приводит нас к твердому убеждению в своей правоте, а в итоге и к подчинению наших действий собственному, не всегда обоснованному, мнению. Библия называет это не иначе как глупостью.

Книга притчей Соломоновых.
Глава 26: 12

Ошибка эта весьма серьезная, особенно при определении стратегии развития компании. Ведь, как мы уже говорили, стратегические ошибки могут лишить смысла все наши дальнейшие усилия. Я думаю, что талантливый менеджер должен всегда осуществлять внутренний мониторинг на предмет самоманипуляции, возникающей в результате уверенности в своей правоте и отсутствия объективной самооценки. Проблема эта возникает в жизни любого человека вне зависимости от сферы его деятельности. И способность ее решать во многом влияет на личностный успех не только в делах, но и в семье, общественной и духовной жизни. Именно это провозглашал в своих произведениях великий пророк Израиля Исаия.

Книга Пророка Исаии.
Глава 5:21

Итак, не позволяйте себе манипулировать другими, но еще больше не позволяйте манипулировать самим собой. Для того чтобы избежать подобной ошибки, не пренебрегайте мнением экспертов.

Книга притчей Соломоновых.
Глава 12:15

При этом очень важно, чтобы мнения действительно исходили от специалистов.

Книга притчей Соломоновых.
Глава 22:17

Каждое в отдельности мнение экспертов не может дать ответа на вопрос о том, какой должна быть стратегия. Необходимо составить общую картину из разрозненных заключений специалистов. Для консолидации этих мнений необходима сплоченная команда, собранная под руководством стратегического менеджера. О том, как ее формировать и какова ценность хорошей команды, в Библии сказано немало, и в дальнейшем мы обязательно об этом поговорим. Сейчас же скажу только, что хорошая слаженная команда отличается прежде всего тем, что обладает способностью из разных мнений, как из пазлов, составить общую ясную картину. Именно она должна стать той точкой опоры, которая в дальнейшем, по емкому выражению Архимеда, позволит «перевернуть Землю». При этом важно сознавать, что это всего лишь точка опоры для достижения понимания стратегии, а не самоцель коллективной работы. Вот почему, имея эту картину перед глазами, руководителю опять-таки необходимо избежать субъективизма в ее оценке.

Для принятия же окончательного, прорывного решения важно соблюсти принцип коллегиального обсуждения. И не бойтесь переборщить с совещаниями. Лишними обсуждения не бывают. А по опыту могу сказать, что когда, казалось бы, все обсуждения исчерпаны и совещание начинает переходить в нудную стадию, — именно в этот момент зачастую и рождаются самые интересные и прорывные идеи.

Книга притчей Соломоновых.
Глава 24: 6

Когда-то я услышал расхожую фразу, которая моментально нашла отклик в моей душе и превратилась в девиз успешного менеджера. Она гласит: «Концентрируйся на главном, вопреки второстепенному».

Мы живем в интересное время на постсоветском пространстве. Многие нынешние менеджеры — это бывшие специалисты и руководители, начавшие свой путь в командно-административной управленческой системе.

С благородной целью обеспечить занятостью огромную страну советский управленческий аппарат создавал весьма громоздкие организации, где зачастую работу одного выполнял внушительный коллектив сотрудников. С результатом спешили не всегда: вспомним хотя бы легендарный советский долгострой.

При отсутствии мотивации, направленной на результат, главным становились детали, которые оттачивались порой для создания видимости работы во имя все той же всеобщей занятости.

Удивительно то, что порой подобная ситуация имеет место и в компаниях, развивающихся в рыночных условиях. Это чаще связано с бурным развитием компаний в условиях быстрорастущего рынка. Структура перестает быть мобильной, численность персонала увеличивается, а менеджмент не всегда профессионально управляет данным процессом.

Именно в этих условиях важно не ошибиться и не перепутать основное с второстепенным. Как говорит Библия, главное — отцеживая комара, не проглотить верблюда:

Евангелие от Матфея.
Глава 23:24

Эта фраза обращена к фарисеям, и мне кажется, что именно фарисейство (имеется в виду собирательный образ человека косного, нетолерантного, склонного к формализму) — одна из губительных черт многих менеджеров нашего времени. Ведь для того, чтобы расплодить бюрократию и буквоедство, вовсе не обязательно хорошо разбираться в процессе, которым руководишь! А порой именно за этой завесой удается долго скрывать свою некомпетентность. Такой стиль управления предполагает создание громоздких процедур, а служебная переписка приходит на смену коллегиальным обсуждениям, или, как мне нравится их называть, мозговым штурмам. А мы с вами уже знаем из наставлений царя Соломона, что успех сопровождает совещающихся. Фарисействующий менеджер опасен еще и тем, что не только заменяет главное второстепенным, но и создает формалистскую нетворческую атмосферу в коллективе. Мотивируя команду на форму, а не на содержание, он, во-первых, формирует ее из людей, склонных к подобному подходу, а во-вторых, воспитывает молодых специалистов в этом же духе. В результате возникает целый коллектив, не руководствующийся достижением поставленной задачи, а то и просто не знающий о ее существовании. Здесь нельзя не вспомнить библейскую притчу:

Евангелие от Матфея.
Глава 15:14

И действительно, подобный подход, как правило, чреват потерей мобильности в принятии решений и, как следствие, неконкурентоспособностью компании, что в бизнесе сравнимо с падением в яму. Еще раз вспомним Джека Уэлча, который утверждал, что если компании нечем конкурировать, то ей и не стоит конкурировать вовсе.

Так часто бывает, когда менеджмент разводит бурную деятельность в виде борьбы за дисциплину, чистоту помещений и прочих «важных дел», строит из себя крупных руководителей. Со стороны это смотрится как активная работа, и часто она так и оценивается высшим руководством и акционерами. Но при этом подобный менеджмент зачастую не удосуживается разработать четкую стратегию, осуществить текущее бизнес-планирование и принять меры по их реализации. «Что происходит, в конце концов? Ой, нас обошли конкуренты. СтранноПочему?»

Тактические мероприятия, несомненно, важны, но они, безусловно, должны быть подчинены стратегической цели. Вспомним Авраама. Бог сказал ему, куда нужно идти, и эта информация определила весь его дальнейший жизненный путь. Все его оперативные действия были подчинены достижению поставленной цели. Не следует забывать и о процедурах: важно, чтобы они были прописаны и формализованы. Процедуры полезны как методологически, так и в целях управления операционными рисками. Но при этом нельзя забывать, что, как емко выразился апостол Павел:

Второе послание к Коринфянам.
Глава 3: 6

Руководствуясь принципом превалирования главного над второстепенным, в успешной компании необходимо выстраивать и систему оценки эффективности работы сотрудников. Сотрудники, мотивированные на результат, должны быть уверены в том, что при его достижении имеют право на тактические ошибки. Во-первых, это неизбежно, а во-вторых, дает им возможность взять на себя ответственность при принятии оперативного решения, если оно в итоге направлено на достижение стратегической цели. Такая постановка системы оценки создает здоровую деловую атмосферу в коллективе и помогает избежать порочной практики «перекидывания» ответственности и «отписок». Да и при подробном разбирательстве всегда можно определить, чем руководствовался сотрудник, допустив ту или иную оплошность. Здесь я не говорю об операционных рисках, которые должны быть закрыты максимально отрегулированными процедурами, исключающими субъективный фактор.

Определяясь в выборе стратегии, очень важно понимать, что невозможно получить все и сразу. Принимая стратегическое решение, необходимо расставить приоритеты, определившись, к чему мы стремимся в первую очередь, а что для нас является второстепенным.

Например, если стратегия предполагает агрессивное развитие, увеличение доли на рынке и региональную экспансию, не стоит надеяться, что в период ее реализации вам удастся сохранить профитабельность на высоком уровне. Такие стратегии в основном осуществляются в ущерб доходности, по крайней мере на первоначальном этапе. И ничего страшного в этом нет. Ведь стратегический менеджмент прежде всего предполагает видение и следование конечной цели. Именно конечная цель является ответом на вопрос: «Стоит ли игра свеч?» Мы должны понимать, что завоеванная путем агрессивной стратегии рыночная доля позволит нам покрыть понесенные на первоначальном этапе расходы. Добиваясь узнаваемости нашей компании на рынке, мы стремимся к долгосрочному присутствию на нем. А значит, и понесенные расходы должны рассматриваться в разрезе долгосрочных перспектив. Стремясь к агрессивному росту, развитию регионального присутствия и достижению узнаваемости бренда, мы в конечном счете получаем клиента, а вместе с ним и рыночную долю. Если нам это удается, то компания, которой мы управляем, становится привлекательной для инвестора именно с точки зрения заложенного фундамента для дальнейшего ее развития. Ведь, инвестируя в развивающуюся компанию, всегда можно надеяться на доход от роста ее стоимости. Указанная стратегия обычно предполагает увеличение стоимости компании за счет ее масштабного развития. В конечном же счете, достигнув определенных масштабов, компания может перейти ко второму этапу своего развития, направленному на достижение максимальной профитабельности. И это будет уже другая стратегия и вытекающая из нее тактика.

Если в первом случае это крупные инвестиции в основные средства, связанные с развитием инфраструктуры, ростом численности сотрудников, большим рекламным бюджетом и прочими тратами, влияющими на общее увеличение доли операционных расходов, то в случае с достижением максимального дохода на акционерный капитал (ROE) тактические шаги будут выглядеть несколько иначе. Рекламный бюджет формируется уже не с целью добиться узнаваемости бренда, а с целью его поддержания. Нерентабельные точки, появление которых неизбежно на этапе первоначальной агрессивной экспансии, подлежат оптимизации или вовсе ликвидируются. В целом тактические мероприятия направляются на достижение оптимального отношения расходов к доходам (CIR).

Так, в несколько детерминированном виде, выглядит схема вытекающих один из другого приоритетов.