Внутренний маркетинг как механизм повышения конкурентоспособности на рынке особенно актуален в России, поскольку ключевая задача отечественного бизнеса – повышение эффективности труда. Именно поэтому мы в Высшей школе маркетинга и развития бизнеса НИУ ВШЭ рассматриваем внутренний маркетинг как составляющую управления рынком. Среди арсенала инструментов внутреннего маркетинга можно выделать два наиболее значимых – Engagement (вовлеченность сотрудников) и Empowerment (наделение сотрудников полномочиями, ресурсами и компетенциями). Зависимость между вовлеченностью сотрудников (Engagement) и доходностью бизнеса прослеживается в недавних исследованиях¹. Западные компании из различных отраслей регулярно анализируют корреляцию индекса вовлеченности с индексом лояльности клиентов, рентабельностью и эффективностью бизнеса.

Несмотря на то, что эффективность внутреннего маркетинга уже очевидна, его реализация в нашем отечестве буксует. Внедрение данного подхода требует интеграции маркетингового и HR подразделений компаний, что оказывается довольно сложно в условиях крупной компании с разветвленной системой управления.

Наши исследования по внутреннему маркетингу наглядно показали, что эта область организационного управления является проблемной для отечественного бизнеса. Более того, реализацией стратегии внутреннего маркетинга занимаются считанные единицы. Внутренний маркетинг у нас далек от того, чтобы стать явлением мейнстиримным, хотя в западных странах использованием инструментов внутреннего маркетинга уже мало кого можно удивить. Именно низкий уровень Engagement и Empowerment в российских компаниях является одной из причин низкой эффективности бизнеса.

Управление поведение сотрудников

На высококонкурентном рынке деятельность компании должна быть направлена на максимальное удовлетворение потребностей клиентов. В настоящее время в основе конкурентоспособности лежит способность удовлетворять потребности клиента в каждой «точке касания»².

На мой взгляд, участие сотрудников в создании ценности для клиента является необходимым условием успешной работы компании. При этом в рамках своих должностных обязанностей сотрудник должен иметь возможность принимать самостоятельные решения и обладать достаточным объемом ресурсов, чтобы решать текущие задачи, исходя из конкретной ситуации.

Как показывают наши исследования, организационное управление большинства российских компаний основано на принципах фордисткого (конвейерного) производства, когда сотрудник совершал рутинизированные действия в рамках четко прописанных инструкций. Но сегодня инструкции не работают, поскольку каждый сотрудник принимает управленческие решения в рамках своей компетенции. Рыночный успех компании зависит от тысяч таких решений. Мои коллеги из АМР помогли мне наглядно проиллюстрировать этот тезис, приведя в пример компанию Toyota. Согласно корпоративным принципам японского автопроизводителя любой сотрудник может остановить конвейер, если существует угроза снижения качества или эффективности.

Кто управляет изменениями организационной культуры?

Это, безусловно, совместная задача HR и маркетинга. Но сами функции HR и маркетинга во многих российских компаниях должны меняться в сторону постоянного совершенствования инструментов взаимодействия сотрудников в целях удовлетворения потребностей клиентов.

Передовые компании обучают сотрудников использовать «здравый смысл» вместо инструкций при взаимодействии с клиентом, поскольку оно, как правило, бывает нестандартным. Empowerment, т.е. наделение сотрудника полномочиями, ресурсами и компетенциями обеспечивает быструю и эффективную работу, так как сотрудник может решить проблему клиента, не обращаясь к руководителю.

Какие проблемы встают при переходе к современной организационной модели?

Наибольшую сложность вызывает организация механизмов взаимопомощи и горизонтального взаимодействия. Внутренние бизнес процессы нужно строить вокруг потребностей клиента, то есть цепочки создания ценности. Но главное – обеспечить желание и умение сотрудников эффективно взаимодействовать в целях удовлетворения потребностей внутренних и внешних клиентов. В этой связи важно понимать, что вовлеченность сотрудников отнюдь не обусловлена их удовлетворенностью. Как полагает Наталья Костылева, руководитель отдела управления персоналом и PR компании GfK Rus, удовлетворенность сотрудников вовсе не означает их желания эффективно работать. В то же время высокая вовлеченность положительно влияет на эффективность труда, лояльность клиентов и доходность. Результаты ежегодных опросов сотрудников компании GfK показали, что наибольшее влияние на вовлеченность оказывает непосредственный руководитель и взаимоотношения в команде. Engagement также оказался чувствителен к постановке индивидуальных и коллективных задач и стратегии компании.

В этой связи становится понятным, что задача внутреннего маркетинга в современной компании заключается в построении механизмов обратной связи и формировании общих ценностей, а не трансляции информации от руководства к подчиненным. Марина Клименко, партнер HILL Management International, подчеркивает, что эффективное управление основано на ценностях, разделяемых всеми заинтересованными сторонами, общим отношением к реализации бизнес задач и целями, общими для компании и сотрудников. Такой подход повышает качества обслуживания клиентов и благосостояние персонала. Empowerment является основным инструментом управления по целям.

Дарья Рудник, независимый консультант по организационному развитию, отмечает, что даже при высоком уровне вовлеченности (Engagement), уровень Empowerment может быть невысоким. Важнейшим фактором для повышения индекса Empowerment является эффективное лидерство.

Перспективы внутреннего маркетинга в России

Внутренние коммуникации должны быть основаны на маркетинговых инструментах, формирующих вовлеченность сотрудников в решение бизнес задач компании, а также транслирующих реальные результаты. Сильное ценностное предложение работодателя непосредственно влияет и на репутацию компании на рынке труда, и на ее конкурентоспособность. Можно отметить, что в России существуют примеры успешных компаний, обеспечивающих высокую вовлеченность и проактивность сотрудников и демонстрирующих устойчивый рост. Это не только глобальные корпорации, работающие в России, но также отечественные компании технологического и финансового секторов, такие как Yandex, Yota, IBS, Альфа-Банк.

Егор Ворогушин, руководитель практики Hay Group, сравнивая результаты исследования лучших практик управления человеческим потенциалом в компаниях-лидерах (Fortune's Most Admired Companies) с показателями в российских компаниях, пришел к выводу, что показатели Empowerment и Engagement ответственных компаний в среднем вдвое ниже, чем у мировых компаний-лидеров.

Очевидно, что перед российскими компаниями стоит задача совершенствования механизмов внутреннего маркетинга и коммуникаций для повышения вовлеченности и ответственности сотрудников. Огромную роль в этом процессе играет система непрерывного обучения. Эффективное использование инструмента Empowerment требует не просто технического делегирования полномочий, но и предоставления ресурсов и компетенций для решения стоящих перед сотрудником задач.

Современный рынок диктует высокие стандарты адаптивности и проактивности сотрудников на всех уровнях. Развитие лидерских компетенций требует программ обучения навыкам коммуникаций, командной работы, обмена знаниями. Но самым главным для принятия правильных решений сотрудниками в рамках зоны полномочий и ответственности сегодня является понимание стратегии компании, потребностей клиентов компании, конкурентных преимуществ и механизмов создания ценности для потребителей. Это значит, что в основе эффективных программ непрерывного обучения должно стоять практическое решение задач, стоящих перед компаниями.

¹ E.g. The Relationship Between Engagement At Work And Organizational Outcomes. 2012 Q12® Meta-Analysis, 2013 Gallup.

² См. К. К. Прахалад, М. С. Кришнан «Пространство бизнес инноваций. Создание ценности совместно с потребителем», Альпина Паблишерз, 2011 г.