Энциклопедия маркетинга

Прошлый, две тысяче первый, год для нашей компании был годом грандиозных свершений. Прежде всего, нам удалось завершить основной и самый сложный этап модернизации производственных мощностей на наших заводах в Калининграде и Новотроицке (Оренбургская область). Сколь бы значимыми не были торговые марки и сила их влияния на выбор покупателя, в конечном итоге, без высокого, а главное, постоянного качества на пивном рынке просто нечего делать. Во-вторых, небольшая по сравнению с масштабами отрасли компания сумела за год превратиться в одного из ведущих игроков индустрии. Если в январе прошлого года, по данным "Бизнес Аналитики", доля брендов "Пивоварен Ивана Таранова" не превышала 0,5% объема рынка, то в январе 2002 она достигла почти 3,5%. Не лишним будет отметить, что отрасль за тот же период выросла на целых 24%! Наконец, в последнем квартале прошлого года компания приобрела свой третий завод, "Амур-пиво" в Хабаровске, получив солидные дополнительные производственные мощности, и пополнив марочный портфель сильным (50% местного рынка) локальным брендом с одноименным заводу названием. Но, пожалуй, самой большой и трудной нашей победой был вывод на рынок известной сегодня всем торговой марки "ПИТ".

Все началось с намерения владельцев сделать компанию серьезным рыночным игроком, с которым стали бы считаться даже признанные лидеры индустрии. Сказано - сделано. С одной стороны, была разработана и начата масштабная программа, направленная на расширение производственных мощностей, обеспечение высочайшего качества конечной продукции и построение эффективной системы управления предприятиями, с другой - в компанию был приглашен новый директор по маркетингу и продажам американец Брюс Челемер. В его послужном списке к тому моменту были должности главы представительств компаний Seagram и Kimberly-Clark в России и более чем солидный опыт управления крупнейшими мировыми брендами в условиях отечественной действительности. Еще через полтора месяца, в конце мая 2001 года, в компании появился Ваш покорный слуга.

Сказать, что мы начали с низкого старта, значит не сказать ничего. Агрессивная бизнес стратегия подразумевает давление не только на конкурентов и потребителей, но, прежде всего, на людей, которым приходится ее воплощать. В кратчайшие сроки - всего за три месяца, мы должны были "вырастить", "воспитать" и запустить в плаванье не просто сильную пивную марку, но потенциального лидера сегмента и локомотив, который будет тянуть за собой все остальные бренды компании.

Для того чтобы понять масштаб задач и проблем, с которыми нам предстояло столкнуться, стоит сказать несколько слов о пивном рынке как таковом.

Ода пивному рынку

Человечество явно недооценивает роль пива в мировой истории. Достаточно сказать, что корабль первых американских поселенцев Mayflower пристал к берегам Гудзона, на которых в последствии вырос современный New York, именно по причине нехватки у команды янтарного напитка. В те времена, когда не существовало ни холодильников, ни каких других методов длительного хранения продуктов, именно пиво, от природы богатое витаминами и аминокислотами, спасало мореплавателей от цинги и, в конечном итоге, от смерти. Просто представьте себе, что оно могло кончиться у пионеров Америки чуть раньше или чуть позже, и, кто знает, как сложилась бы мировая история тогда.

На свете, пожалуй, нет более интересного бизнеса, чем пивной. Где еще можно найти огромные рекламные и маркетинговые бюджеты и почти безграничные возможности для поиска креативных решений, порой балансирующих на грани общественного принятия или порицания? И какой другой бизнес немыслим без длинноногих блондинок, жгучих брюнеток, эротики и секса, спорта с его азартом и фантастическими достижениями и рок концертов с величайшими звездами всех времен и народов? Расскажите мне, если вы знаете.

Российскому пивному рынку, отсчет истории которого следует начинать с появления первого со всеми соответствующими атрибутами национального бренда "Балтика", не исполнилось еще и десяти лет. Но даже за это короткое время, нам удалось пройти путь, на преодоление которого американским пивоварам потребовалось больше семи десятилетий. За какие-то 8 лет из страны, в которой культура потребления и производства пива, мягко говоря, находились на невысоком уровне, Россия превратилась в один из наиболее динамично развивающихся и инвестиционно привлекательных мировых рынков с фантастическими темпами роста потребления. За последние четыре года его емкость более чем удвоилась, достигнув в 2001 году цифры в 62,5 млн. гл., и по оценкам авторитетных экспертов, в течение следующих пяти лет она увеличиться еще на 60% до уровня в 100 млн. гл. В подтверждение сказанному, крупнейшие мировые производители, такие как Interbrew, S.A.B., Heineken, Carlsberg и Amstel, понимая стратегическую привлекательность пивного рынка нашей страны, уже сегодня стремятся занять лидирующие позиции в отрасли. Наиболее показательной в этой связи является сделка Heineken с покупкой компании Bravo, крупнейшего производителя слабоалкогольных коктейлей и владельца ведущей национальной пивной марки "Бочкарев", за четыреста миллионов долларов.

Отечественный пивной рынок имеет достаточно сложную структуру сегментации (см. Рисунок 1). Обще принято выделять четыре основных ценовых сектора: economy (экономичный) с ценами в диапазоне до 11,5 руб. за 0,5 литра, mainstream (средний), от 11,51 до 17 руб., premium (дорогой) - 17,01 - 19,99 руб. и, наконец, super premium (очень дорогой) - все, что дороже 20 руб. В свою очередь, каждый сектор включает в себя несколько рыночных сегментов. Сектор "economy" включает в себя локальные торговые марки и пиво в ПЭТ упаковке. Сектор "mainstream" состоит из одноименного сегмента обычного лагерного пива (mainstream lager), сегмент особого пива, прежде всего крепкого (mainstream special), и сегмент дорогого в своем ценовом диапазоне (top mainstream). Сектор "premium", по аналогии с предыдущим, включает в себя сегмент обычного лагерного пива (premium lager) и сегмент особого пива (premium special). Наконец, сектор "super premium", состоит из сегментов очень дорогого отечественного, безалкогольного, лицензионного и импортного пива.

Рисунок 1. Структура пивного рынка

Как видно из этого "пирога", сектор mainstream является самым большим по количеству покупателей и по интенсивности потребления. На него приходится более 47% пивного рынка страны. Тот, кто побеждает в нем, является номером один отрасли в целом. Учитывая этот факт и принимая во внимание амбициозные планы нашей компании на будущее, необходимость запуска и развития сильного mainstream бренда с большим потенциалом роста становится очевидной.

Экономика вопроса заключается в том, что, с одной стороны, размер наценки в секторе обеспечивает высокий уровень прибыли даже с учетом солидных расходов на продвижение, а с другой - его емкость почти не ограничивает потенциал развития компании. Единственным и естественным ограничителем в таких условиях являются конкуренты и их способность эффективно оперировать и продавать пиво. Именно в этом и заключалась наша основная проблема. С нашей новой маркой нам в итоге предстояло конкурировать с такими гигантами, как "Балтика №3" и "Клинское". Первый бренд являлся и является самым продаваемым в России и к моменту вывода на рынок "ПИТа" имел за плечами больше 6 лет лидерства в сегменте. Собственно, с него все и началось. Компании Sun Interbrew удачно реализовала программу перепозиционирования своей марки "Клинское", сменив этикетку и сконцентрировав коммуникации бренда на самых молодых потребителях - "продвинутое пиво". Возможно, даже слишком молодых. Плюс чрезвычайно успешная промо кампания со знаменитыми стаканами, которая на некоторое время даже вывела бренд на первое место в Москве и Московской области. Другими словами, попытка лобовой атаки на лидеров рынка предполагала обычное и весьма банальное самоубийство.

Противоположный полюс рынка, напротив, представлял нам достаточное пространство для маневра, даже, несмотря на большое количество потенциальных конкурентов, в том числе марок "Толстяк" и "Бочкарев". С хорошим уровнем знания, качеством и достаточным набранным медийным весом, они, тем не менее, не могли похвастаться устойчивым рыночным положением. В случае с первой, "изюминки" было слишком много, а со второй - ее явно не хватало.

Конкуренция в целом имела экстенсивный, даже неценовой характер. Действительно, в условиях, когда рынок растет на 20-30% в год, т.е. на нем может появиться еще одна "Балтика" со всей ее линейкой, о серьезном соперничестве за потребителя говорить не приходиться. Логично, что комплекс продвижения, за исключением телевизионной и наружной рекламы, был почти не задействован. Уровень отраслевого креатива, за очень редким исключением, оставлял желать лучшего. Еще одним слабым местом всех, кроме "Клинского", mainstream брендов, являлось слабое позиционирование. При всем уважении к "Балтике" или "Толстяку", их коммуникативные стратегии, хотя и отличались постоянством, так и не донесли до потребителя сути своей позиции. В первом случае, правда, речь идет о лидере рынка с фантастическим уровнем дистрибуции и пенитрации и почти пятилетней форой перед основными конкурентами. Тем не менее, рискну предположить, что в отсутствии серьезной программы развития марки, через десять-пятнадцать лет "Балтика" рискует-таки потерять свое лидерство, причем, скорее всего, безвозвратно.

Тенденции рынка готовили же к прямо противоположной ситуации. Уровень конкурентной борьбы обещал не только вырасти, но и принять интенсивные формы. Сильные марки, последовательные стратегии, качественный креатив. Наличие на рынке таких опытных игроков, как Carlsberg и Heineken лишь повышали уровень напряжения.

Последний пример с "Балтикой" позволит нам понять еще одну важную рыночную закономерность. Дело в том, что в пивной индустрии дистрибуция и доступ к торговым точкам, особенно на ранних стадиях развития отрасли, является, чуть ли не половиной дела. Именно этим, как мы сказали, объясняется успех лидера рынка, именно в этом кроется причина неудач многих и многих претендентов. Дистрибуция и степень управляемости каналов распределения, в свою очередь, зависит от выбора стратегии охвата рынка. Клинский пивоваренный завод до начала этого сезона имел более 300 (!!!) прямых получателей продукции в Москве; "Балтика" в Питере имела тридцать. Другими словами, участники цепочки распределения функционировали в условиях жесточайшей конкуренции за продукцию, испытывали при этом чрезмерное давление со стороны торговых точек. Доходило до того, что в несезон дистрибьюторы реализовывали целые партии пива в убыток себе. И все ради возможности получать достаточные объемы продукции летом - единственный период в году, когда компании зарабатывали деньги.

"ПИТ" и Стратегия доминирования

Что делать "новичку" в таких условиях, особенно если он претендует на многое? На самом деле, анализ рыночной ситуации дал почти все необходимые ответы и указал на те направления, на которых имело смысл сфокусировать свои усилия. Основной стратегией массового маркетинга является стратегия доминирования: "Share of voice! Share of shelf! Share of mind!". Другими словами, для того, чтобы преуспеть в реализации корпоративных планов, нам всего-то предстояло доминировать в голосе, доле полки и доле сознания. Серьезная, скажу я Вам, задачка.

К счастью, нам не пришлось начинать с чистого листа. Торговая марка "ПИТ" уже была зарегистрирована, а само пиво достаточно успешно продавалась в нескольких регионах: Оренбургской и Тюменской областях, и в Ханты-Мансийском автономном округе. Тестирование и внутренние брейн-штормы показали, что у названия существует большой потенциал и хорошие рыночные перспективы. Еще до нашего прихода в Пивоварни, примерно за восемь - девять месяцев до национального запуска, в Москве была проведена пробная рекламная кампания в метро с несколькими историями об Иване Таранове и чете Козявкиных. Таким образом, у нас в руках был почти весь необходимый материал для того, чтобы в кратчайшие сроки подготовить и выпустить марку на национальный рынок.

Любой серьезный бренд начинается с его идеи. Первое, что мы должны были сделать, понять, чем является наш бренд (концепция) и что мы хотим рассказать о нем потребителю (позиционирование). Название "ПИТ" по задумке расшифровывалось как "Пивоварни Ивана Таранова". В процессе длительных размышлений, в гениальном просветлении две последние буквы в слове "пивоварни" были отброшены, и ответ стал вполне очевидным. Замечательный анимационный персонаж Ивана Таранова явил собой уникальный по простоте и гениальности ответ на оба наших вопросы. Он одновременно был идеей бренда, частью его позиционирования и отличной коммуникативной стратегией. Прелесть такого решения заключалась еще и в том, что выбранный нами герой не был выдуманным, но имел под собой судьбу по-настоящему гениального человека. Все, что нам оставалось сделать, так это выделить те черты характера и ценности нашего персонажа, которые мы хотели бы транслировать в коммуникациях бренда.

В течение нескольких месяцев группа из двух экспертов посвятила детальному изучению найденных архивов Ивана Таранова и сбору о нем дополнительной информации. Благодаря их стараниям, к началу осени в нашем распоряжении оказались замечательные по своей ценности архивы, а также целый набор личных вещей персонажа: от книжки с автографом Блока до ручного хронометра. Мы просто заболели нашим героем.

Таким образом, мы определились, как мы намерены доминировать в сознании. Совершенно необычный, романтичный и добрый, интеллектуальный и прогрессивный, деятельный и ироничный, немножко смешной собирались открыть дверь в сердце и разум потребителя.

Мы вплотную подошли к созданию первого телевизионного ролика. "Пивовар Иван Таранов очень любил пиво "ПИТ". И жену помещика Козявкина…". Анимационная стилистика, выбранная для его производства, накладывала целый ряд ограничений, но, в тоже время, давала определенные преимущества. С одной стороны, мы не могли претендовать на солидность, серьезность и пафос, с другой - нам была доступна гипербола и ирония без каких либо негативных последствий для бренда. Более того, доброта и откровенность персонажа вызывала доверие и улыбку - лучшее, на что мы могли претендовать.

Вторая составная стратегии заключалась в доминировании в голосе. По итогам AdFact 2001 года компания "Пивоварни Ивана Таранова" вошла в 15 крупнейших рекламодателей страны, пропустив вперед только Sun Interbrew, и опередив при этом в размерах расчетного бюджета такую мировую марку, как Gillett. За последние пять месяцев года, когда мы провели активную телевизионную кампанию, бренд набрал такой медийный вес, что по итогам года также вошел в рейтинг AdFact и занял в нем 58 место с расчетным бюджетом в $22 462 251. Основной конкурент - "Клинское" - за весь 2001 год набрал, по данным AdFact, 37 652 168 $. Другими словами, с момента запуска медийный вес нашего бренда в 1,4 раза превышал показатели основного конкурента.

Начиная с 2002 года, мы еще более усилили давление на рынок. За год бренд представил на суд потребителя 7 телевизионных шедевров, каждый из которых набрал более 2500 GRP. Весной была начата масштабная программа уникальных решений в наружной рекламе. Зубовская и Пушкинская площади в Москве, мост в Новотроицке, рекордная по площади стена в Иркутске. Толи еще будет.

Наконец, самая сложная задача заключалась в доминировании в торговой точке. К сожалению, этого невозможно добиться за полгода, и даже год. На получение лучшего места в магазине, порой, уходит несколько лет напряженных усилий всех, без исключения, членов команды. Была разработан и реализован проект размещения холодильного оборудования, которое в кратчайшие сроки было поставлены в города ключевой дистрибуции. К сожалению, я не могу открыть количественные параметры, но могу заверить Вас, что и здесь мы стремимся быть на уровне и выше своих основных рыночных оппонентов. Важнейшая роль в маркетинге отводиться эффективному мерчандайзингу и брендингу в торговых точках. Больше половины всех потребителей принимает решение по покупке той или иной марки непосредственно в магазине. Осознавая это, наши специалисты разработали и внедрили эффективную программу мерчандайзинга, которая осуществляется силами афеллированных компаний, независимых дистрибьюторов и BTL агентств.

Какие критерии могут служить для оценки наших успехов? В бизнесе все относительно. Утверждение, что с июля прошлого года до сегодняшнего дня продажи торговой марки "ПИТ" увеличились в 50 раз, не скажет Вам ровным счетом ничего. На сегодняшний день, по данным Бизнес Аналитики доля бренда в объеме национального рынка вплотную подошла к цифре в 1,5%. По нашим оценкам, до конца года она увеличиться еще на 0,5 % до уровня в 2%.

Версия для печати